剛剛，亞馬遜全球年度最大的會員購物狂歡節(jié)Prime Day在7月落幕，創(chuàng)下了多項歷史紀錄，也讓亞馬遜股價一度沖上1858.88美元，市值也首度觸及9,000億美元的新高。亞馬遜無疑是當今市場上最成功的企業(yè)之一，是什么讓這家最初只是一個賣書平臺的企業(yè)在20年間爬升到當今這個高度，成為傲視全球的電商龍頭？
正如亞馬遜CEO貝佐斯所說：我總是把客戶視為座上嘉賓，我的工作就是每天都讓客戶再體驗更好一點點”，亞馬遜每一個階段的創(chuàng)新皆圍繞客戶而生，從快速的送貨服務(wù)，到根據(jù)客戶歷史瀏覽和購買紀錄提供客制化推薦，還有近年推出的Prime會員計劃，至今全球會員超過3億，其中Prime會員就占了1/3，每年的費用為99美元，這意味著Prime會員每年至少給亞馬遜帶來99億美元收入，這一數(shù)字占到了2017年亞馬遜1778.7億美元總收入的5.5%左右，這一切成功的背后都源自于傾聽客戶所需。
以客為尊，行業(yè)龍頭的DNA
回到離我們較近的亞洲市場，日本是一個以體驗、服務(wù)聞名的國度，在企業(yè)經(jīng)營過程中有著濃厚以客為尊”的DNA，這樣的信念讓日本在經(jīng)歷了多次的經(jīng)濟周期之后，仍留存了許多著名的百年老店。其中，Ozeki超市就是一個典型的代表。
圖1：日本的百年老店Ozeki超市
Ozeki是一家店面主要分布在東京都市區(qū)內(nèi)的生鮮連鎖超市，規(guī)模不算大，截至2018年7月為止，店鋪數(shù)僅有40間，但在薄利多銷的超市業(yè)界中Ozeki的利潤率卻高達業(yè)界平均值3-4倍，且連續(xù)26年增收、正式員工比率達70%（業(yè)界一般為25%）、在東京高租金的地段至今不曾關(guān)掉過任何一間店鋪。
在外部機構(gòu)所做的滿意度調(diào)查中，Ozeki也往往榮登第一名寶座，甚至曾有報導(dǎo)提到客戶與Ozeki超市存在著一種戀愛關(guān)系”，連競爭企業(yè)的主管都不得不前往觀摩學習，Ozeki的經(jīng)營秘訣無他，就是以客為尊的理念，并通過個店主義”來實現(xiàn)。
Ozeki每家店鋪可以依據(jù)當?shù)叵M者的需求自行決定進貨品項、數(shù)量、定價及服務(wù)，連店面設(shè)計與Logo都因地而異，甚至做到凡是客戶要求，就算只是一件商品也絕對要進貨”的程度，目的就是為了讓客戶覺得這間超市就像是為自己而打造，從而提高回客率，Ozeki一天的來客數(shù)約12萬人，相當于在東京每一百人就有一人每天來訪。
個店主義的誕生來自于Ozeki的經(jīng)營理念。創(chuàng)立者佐藤達雄小時候家里開雜貨店，當時曾經(jīng)與父母有過一段對話：媽媽，我們要多少錢才能夠生活？”大概一天250元到300元吧。”那剩下的全部還給客人吧，這樣客人應(yīng)該會開心的。”爸爸，爸爸，今天的客人明天還會再來嗎？”。這段對話至今仍然放在Ozeki官網(wǎng)公司介紹頁的最上方，他們最在乎的是客戶是否會因為感受到今天的誠心服務(wù)明天再回來。
從以上的具體事例可看出，Ozeki的行動源于客戶是否開心、明天是否也愿意上門？”因此Ozeki各店的KPI并不是營業(yè)額，而是來客數(shù)，而且不是透過搶競爭對手的客人沖高來客數(shù)，是聚焦在取悅現(xiàn)有客戶使他們愿意再度光臨”，因為這樣的KPI，員工才能夠致力追求客戶喜悅，即便人事費比同業(yè)還高，但削減的其他經(jīng)費用來彌補支出還綽綽有余，例如增加回頭客減少宣傳費、進貨品項符合客戶需求降低報廢損失成本、利用機動性強的正式員工提升賣場效率，最終仍創(chuàng)造了驚人的利益率。
兵荒馬亂的時代，忠誠客戶是企業(yè)存續(xù)的關(guān)鍵
Ozeki超市這樣深耕既有客戶的經(jīng)營之道近年在國內(nèi)市場也備受各企業(yè)經(jīng)營者及管理層重視。原因在于大環(huán)境的變化，隨著流量紅利時代告結(jié)，找新客源的代價成本越來越高，深耕既有客戶成為企業(yè)存續(xù)的必須，同時科技發(fā)展帶來去中介化、信息透明化，客戶轉(zhuǎn)移成本不斷降低，不僅如此，跨界的競爭對手不斷出現(xiàn)，因此不論是老字號大企業(yè)還是市場領(lǐng)先企業(yè)，隨時都面臨被彎道超車的危機。
在這樣的情勢下，比起獲客，現(xiàn)今企業(yè)管理層們思考的是如何留客以及養(yǎng)成更多的忠誠客，忠誠客能夠為企業(yè)帶來的價值不僅止于持續(xù)的消費及購買力，帶動收益上升，還包含他們在生活中愿意給予企業(yè)回饋、主動做口碑或是積極分享、點贊等行為，這些無法以價錢衡量，卻能夠在品牌價值傳遞、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷推廣等經(jīng)營各環(huán)節(jié)為企業(yè)帶來實質(zhì)貢獻。在今天的時代，擁有忠誠客才是企業(yè)恒久的成長動能。
打造忠誠客方程式
隨著客戶忠誠的重要性與時俱進，企業(yè)必然得花更多的資源做體驗升級。依照馬克思的金字塔理論，客戶體驗其實可以分成三個層次，第一層是符合客戶基本需求，以商品為例，在這一階段僅符合能用”的標準，企業(yè)如果連這一層級都達不到，將難以在現(xiàn)今市場上生存；第二層是做到滿足客戶期待，商品從能用到好用，當今多數(shù)企業(yè)已經(jīng)可以做到這一個層次；往上到頂層則是通過差異化體驗，給客戶超乎預(yù)期的感動跟驚喜，要達到這個階段必須滿足連客戶自己也不曉得的潛在需求，意味著要比客戶更了解客戶，包含創(chuàng)新的概念。
企業(yè)若能夠做到頂層體驗，客戶自然會對企業(yè)擁有好感，若能持續(xù)創(chuàng)造相同的美好體驗，客戶便有可能對企業(yè)產(chǎn)生信賴以及忠誠，也就是說，創(chuàng)造忠誠客不只要把體驗做好，還要確保體驗的一致性。
NPS體驗管理的抓手
有鑒于此，企業(yè)必須要有一個體驗管理機制，來檢視體驗現(xiàn)況，并持續(xù)地迭代優(yōu)化。近年來，越來越多的企業(yè)導(dǎo)入NPS（凈推薦值, Net Promoter Score）”作為體驗管理的抓手，NPS作為忠誠度衡量的主流指標近年在領(lǐng)先市場上迅速推廣開來，主因是NPS比起其他指標更能真實反映客戶的購買行為及推薦次數(shù)，與企業(yè)的銷售額及收益呈直接相關(guān)，NPS分數(shù)越高，代表客戶當中愿意推薦者的比例越高，企業(yè)中長期會有正向成長，這正是為什么領(lǐng)先企業(yè)越來越在意NPS而不是傳統(tǒng)的客戶滿意度（如圖2）。
圖2：衡量忠誠度的主流指標NPS——客戶凈推薦值
導(dǎo)入NPS的核心價值不在于分數(shù)本身，而是為企業(yè)形成一套以客戶為中心的體驗優(yōu)化閉環(huán)。領(lǐng)先企業(yè)多以月度、季度或是年度的頻次實施NPS，追蹤體驗現(xiàn)況，找出整體運營的關(guān)鍵問題/機會點，藉此調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，逐步形成客戶導(dǎo)向的組織文化。
以國內(nèi)市場為例，中國平安旗下所有集團，以及互聯(lián)網(wǎng)代表天貓、螞蟻金服、滴滴出行等企業(yè)紛紛設(shè)立相關(guān)部門以導(dǎo)入NPS，包含設(shè)計以NPS模型為核心的客戶評價機制、推動跨部門的體驗優(yōu)化及創(chuàng)新，其中平安集團自2013年開始推行NPS，實踐聽用戶所訴，給用戶所需”的理念，并且在2016年發(fā)表《中國金融產(chǎn)業(yè)用戶體驗及NPS白皮書》說明導(dǎo)入NPS的方法及成果。根據(jù)白皮書，平安集團三年內(nèi)NPS提升了11%，不僅創(chuàng)造了高用戶滿意度和口碑，用戶加保、續(xù)保率及市場占有率皆大幅提升，其中，平安人壽在這波行動中，針對保戶痛點設(shè)計「平安金管家APP」并全面升級理賠服務(wù)，NPS三年內(nèi)提升32%，億元保費投訴量同比下降56%，居同業(yè)榜首。
客戶時代的來臨，是危機還是轉(zhuǎn)機
客戶時代的來臨，是危機還是轉(zhuǎn)機，取決于企業(yè)的行動與決心?？蛻糁辽喜⒉皇且粋€口號，是一個必須落地在運營管理跟企業(yè)文化當中的制度，就如同Ozeki超市，不需要問客戶滿不滿意，只問自己一個問題：明天，客人還會再來嗎？”
