我們將要講一個大膽的題目，就是：現(xiàn)在呼叫中心普遍使用的KPI管理，是來自于國外的管理方式，但這方式，其實并不真正適用于中國的發(fā)展現(xiàn)狀。
國內(nèi)大部分的呼叫中心在矛盾的管理方法當中，應該要面對這個困境，開始思考什么才是真正屬于中國的呼叫中心管理方式。
本篇文章將要試圖從一個新的理論：混沌管理學，來試試理出這個問題的一點頭緒。
上圖說：混沌理論中著名的蝴蝶效應，一只蝴蝶在亞瑪遜河拍動了翅膀，卻在遠方的美國德州產(chǎn)生了龍卷風。
國內(nèi)呼叫中心現(xiàn)在面對什么困境？
先來看看國內(nèi)目前銀行信用卡呼叫中心。
筆者這段時間，有機會造訪了幾個大銀行信用卡呼叫中心，發(fā)現(xiàn)幾乎沒有一家的服務水平可以達到主管的要求。
電話打不通，是很平常的現(xiàn)象，客戶放棄率有時可以高達百分之五十，服務水平更是遠遠低于對客戶的承諾。
這讓筆者想起來1994年在美國的那段時間，筆者開了一間軟件公司在紐約，我們公司買了一些惠普和康百的桌上計算機，但只要有計算機的問題需要打客服電話，永遠打不通。我們技術人員打通了，就會進入漫長的等待，但每隔1分鐘，對方客服系統(tǒng)又會播放語音：要等待請按1，如果這個時候不按1，系統(tǒng)在你來不及補救的情況下，就會馬上播放語音：系統(tǒng)沒有收到你的回音，謝謝你的耐心等候，請下次在來電。我們技術人員只好帶著耳麥，一邊做其它的事情，一邊隨時要按1，不然電話就會被掛斷。
美國當年是網(wǎng)絡時代剛剛來臨，計算機產(chǎn)品巨幅的成長，業(yè)務成長量遠遠高于呼叫中心可以承受的量，大家當時對于呼叫中心的感受，就是永遠打不通電話。
國內(nèi)銀行業(yè)的信用卡中心，現(xiàn)在也正在遇到同樣的問題，信用卡業(yè)務高度成長，而呼叫中心的服務能力遠遠追不上電話的增長量。筆者記得去年過年時參觀過五大行中的一個銀行，他們一天電話只有200多通電話，而今年過年筆者再去參觀的時候，一天電話已經(jīng)高達2萬多通電話，成長了100倍。
國內(nèi)移動公司的呼叫中心，也在感受業(yè)績高度成長的陣痛期。神州行業(yè)務的服務水平大家都自動降低到65或70（也就是百分之65或70的電話，在30秒內(nèi)接起來），相對于全球通業(yè)務的服務水平還要求在80以上，不得不在神州行的業(yè)務上犧牲服務質(zhì)量。但即使已經(jīng)降低了要求，很經(jīng)常的由于客戶數(shù)量還在增加，服務質(zhì)量還是沒有辦法完成。
這是國內(nèi)經(jīng)濟高度成長導致的問題，而這困境看來在短期內(nèi)不會解決。
那既然美國呼叫中心已經(jīng)走過了那一段業(yè)務高度成長，人員應接不暇的窘境，美國這些管理呼叫中心的辦法，應該非常適用吧？
很可惜的是，筆者認為這是一個否定的答案。呼叫中心的管理，是近10多年來的事，很多理論和IT系統(tǒng)，都是最近這些年發(fā)展出來的，美國也還在努力摸索適合他們的管理方法和方式，更不要說這些方法已經(jīng)成熟到可以適用于全球每個地方。
美國現(xiàn)在開始把呼叫中心從美國當?shù)卮罅客獍接《群头坡少e，他們也正在研究如何進行這種遠程管理，大量的文章在討論這個頭痛的問題，真正成熟的管理方式也還沒有出現(xiàn)。
這些美國式管理法，真的要硬套到國內(nèi)的呼叫中心管理，很容易出現(xiàn)水土不服的情況。
其實這些美國式管理法在飄洋過海來中國之前，在美國也是受到很多質(zhì)疑和討論。這些美國式管理法，處處充滿了矛盾。
美國式的KPI管理，充滿了矛盾性
什么是KPI？這是測量呼叫中心效能的關鍵指標，英文是KeyPerformanceIndex，美國式管理法定義了一堆呼叫中心的KPI指標，而其中最重要的一個指標就是服務水平。
服務水平是測量呼叫中心營運好壞最重要的一個指標，卻也是最容易誤導的一個指標。他的定義是：20秒內(nèi)（有的產(chǎn)業(yè)定義是30秒內(nèi)）的接通比率。也就是說，如果你的服務水平要求是80，那你百分之80的電話，必須要在20秒內(nèi)接通。
為何會用這樣的指標，還作為呼叫中心好與壞最重要的衡量因素呢？
歷史的因素不可考，但這樣的指標顯然有它很大的問題。
一個集團公司，底下有兩個呼叫中心，一個服務水平是80，另外一個服務水平是70，如果按照服務水平這個KPI指標，顯然第一個呼叫中心作的比較好，第二個做的比較不好。但真的是這樣嗎？
如果你是這個集團公司的領導，第一個呼叫中心的經(jīng)理要求加薪，你應該同意嗎？
第二個呼叫中心的經(jīng)理，應該要受到處罰嗎？
這個表面看來很明顯的問題，答案卻比大家想象的復雜很多。很可能你在詳細了解了其它的KPI指標以后，你反而會處罰第一個呼叫中心經(jīng)理，獎勵第二個呼叫中心經(jīng)理。
為什么？你盡然處罰一個服務水平比較好的經(jīng)理，獎勵一個服務水平比較差的經(jīng)理？
這還有公理嗎？
答案在于，呼叫中心的公理，不是單純用服務水平來看的。服務水平不是衡量呼叫中心的唯一指標，在美國式管理法中，它常常被過度放大他的重要性，而讓其它指標受到了忽略。
筆者有一次跟某電信公司全國總管理部的管理者聊天，問她說：你對你們各省呼叫中心最關注的指標有哪些？
她說有兩個，一個是服務水平，一個是服務質(zhì)量。服務水平可以保證呼叫中心有關“量”的問題，服務質(zhì)量可以保證呼叫中心有關“質(zhì)”上面的問題。
我說，你是集團的管理者，管理這些呼叫中心管理者的管理者，你注意到了量上面的問題，也注意到了質(zhì)上面的問題，但你還有一個“錢”上面的問題要關注，也就是營運效率。
如果一個呼叫中心的服務水平比較高，卻是用大量多余的人力堆棧出來的結果，有大量的人力浪費，另外一個呼叫中心的服務水平比較低，卻是把每一個環(huán)節(jié)都扣的很緊，沒有任何一點人力浪費，服務能量已經(jīng)高于現(xiàn)有人力可以提供的，那你作為集團的管理者，你應該要獎勵那一個呼叫中心經(jīng)理？
是不是只要加上營運效率，加上服務水平，加上服務質(zhì)量，就可以評估一個呼叫中心的好與壞？
很不幸的，事情也沒有這么簡單。筆者有一次在演講的時候，遇到上海某個電信公司的呼叫中心老總，他們屬于電信外包的公司，他抱怨說，集團領導覺得他那里的人員數(shù)目跟廣州差不多，電話量差不多，服務水平也差不多，為何他需要多了20%以上的人呢？集團領導要他加強管理，但他已經(jīng)加強再加強，人數(shù)就是需要比廣州還多的人，才能達到廣州的服務水平。
感覺上，他好像比不上廣州呼叫中心的主管。
是這樣嗎？
這是一個很好玩的問題，而很有趣的是，這答案是一個很大很大的：不！
上海的電信客戶普遍耐心度比較強，愿意等待時間長達90秒，打電話到呼叫中心習慣會等待比較久，相對于廣州電信客戶短暫的耐心度，只有40秒就受不了等待而開始掛電話，上海的呼叫中心承受了更大的壓力。ErlangC的放棄模型很清楚的幫我們算出來，如果你的客戶耐心度長達90秒，你會需要20%到30%多出來的人力，才能追的上另外一個客戶耐心度只有40秒的呼叫中心。
天啊，盡然連客戶的耐心度都會影響到我的績效，那我做為一個呼叫中心的管理者，到底什么才叫做“做的好”呢？
從美國飄洋過海來的這些管理理論，都過度強調(diào)呼叫中心的服務水平、人員考核辦法，卻沒有提出具體的辦法來回答：到底哪些指針可以顯示目前這個呼叫中心處于“最佳狀態(tài)”？
從美國飄洋過海來的這些管理理論，都過度強調(diào)呼叫中心的服務水平、人員考核辦法，卻沒有提出具體的辦法來回答：到底哪些指針可以顯示，目前這個呼叫中心處于“最佳狀態(tài)”？
呼叫中心的最佳狀態(tài)
呼叫中心里面，有太多的KPI指標彼此之間存在矛盾和沖突性，導致呼叫中心要進入一個最佳狀態(tài)，必須要是一個平衡的結果，不能往任何一個KPI指標單獨的靠攏。
例如“接聽電話通數(shù)”和“服務質(zhì)量”這兩個指標，就是彼此沖突矛盾的指標。你希望你的客服人員接的電話越多越好，這一點會讓客服人員不自覺的縮短對客戶的服務時間，不自覺的希望客戶盡快掛掉電話。
如果你又希望她對客戶提供最好的服務，就算你透過客戶滿意度調(diào)查來約束，仍舊是一個很難要求的指標。
原因也很簡單，在呼叫中心這么多的指標里面，有些我們稱為強勢指標，有些是弱勢指標。什么是強勢指標？就是客服人員透過努力就很輕易可以做到的指標，而弱勢指標自然就是客服人員需要花費大量精力可能都不容易做到的指標。
當兩個互相矛盾的KPI指標有沖突時，強勢指標自然會引導客服人員的行為，而弱勢指標起的作用相對就會比較低。
大家很容易猜到，接聽電話通數(shù)就是強勢指針，因為客服人員只要稍微注意一下，就可以講更多的電話。但自己一整天的服務質(zhì)量，隨著自己的情緒起伏，很難每一個時刻都控制得很好，但偏偏公司對于服務質(zhì)量的評定，又是抽檢的方式，我一天只要講壞了一通電話，只要那一通被抽到，我的服務質(zhì)量分數(shù)就會很低。
客服人員的這種心態(tài)，自然就會把服務質(zhì)量打入了弱勢指標。
一個混合使用了強勢指標和弱勢指標來考核呼叫中心績效的方式，其實客服人員都自動往強勢指標靠攏，等于你考核到的主要還是強勢指標而已，而不是自己想象的從方方面面的指標都有做平衡考慮。
這也是為何我常常會建議呼叫中心主管如果決定要把接聽通數(shù)這種超級強勢指標列入考核時，要非常謹慎的原因。
呼叫中心里面互相沖突的指標不勝枚舉，座席利用率和服務水平中間的沖突性，又是一個很好的例子。
很多呼叫中心高度關注座席利用率這個指標，這指標說明了一個座席平均花多少時間在接聽電話和做話后處理。如果座席大部分時間是閑閑的在拍蚊子，他的利用率肯定是不高的，很多主管利用這個指標來觀察自己排班的成效如何，人力是不是有冗余。
但很多學者都指出，座席利用率高到某個程度以后，跟服務水平剛好是相反的走勢。特別在利用率超過88到92以后，因為座席變成一通電話接著一通電話，不停的接聽、掛斷、在接聽，座席自然的會減緩自己的處理速度，拉長每通電話的話后處理，服務水平就會受到影響。
換句話說，一個座席利用率95的呼叫中心，不一定管理的比利用率只有80的呼叫中心，管理的還好。如果管理者只是追求座席利用率的提高，反而會造成服務水平的降低。
呼叫中心一直以來看重的這些KPI指標，到處充滿了矛盾和沖突性，用這些指針的混合分數(shù)，又會受到強勢指標的強勢引導，那到底怎么定義“一個好的呼叫中心”？
混沌理論
我們底下將要試著用混沌理論來回答上面的問題，也就是當我們承認說，目前的管理辦法并無法滿足現(xiàn)在中國的呼叫中心管理時，是不是有新的思考可以借鏡？
混沌理論是物理學近來與相對論、量子力學鼎足而立的三大理論。它解決了傳統(tǒng)因果論不能解決的問題。傳統(tǒng)因果論從牛頓的力學開始，認為有怎樣的因，就有怎樣的果。但如果背后影響的因素太復雜，就很難理出有怎樣的因果關系。
大自然中有太多無法用因果論來描述的現(xiàn)象，例如急流里面的漩渦，楊柳樹枝隨風飄逸的形狀，一股清煙炊起的圖形，甚至高速公路上堵車的車陣，這些都不是簡單的因果關系可以描述它接下來的行為。
呼叫中心有太多現(xiàn)象是屬于混沌現(xiàn)象，不是簡單的因果可以來描述的。接聽通數(shù)和服務質(zhì)量這兩個因，不能單獨決定呼叫中心好壞這個果，他是一個平衡以后的混沌現(xiàn)象。
你只單獨強調(diào)接聽通數(shù)這個因，看到的果是很不準確的，你只單獨看服務水平這個因，看到的果也是很不準確的。
混沌理論強調(diào)的是集體行為，是大海中一起運動的熱帶魚群，上萬只熱帶魚一起急轉、急停的壯觀畫面，應該大家都深有映象。熱帶魚群的運動，也是混沌現(xiàn)象，魚群并不強調(diào)任何突出的個體，因為其它魚群會跟不上，但會關注表現(xiàn)比較差的個體，因為他們會拖慢了魚群的運動。
這一點跟經(jīng)濟學上著名的木桶理論是有其相似性。木桶理論強調(diào)一個組織的競爭力，不是它的優(yōu)勢決定的，而是它的劣勢決定的。
這是一個很特別的觀念，就是：注重整體一致的行為，關注落后的團隊成員，卻不鼓勵任何突出的表現(xiàn)。
關于混沌理論的詳細描述，我們在下一集會仔細說明，這里，我們只要是強調(diào)混沌理論的特色：
1、無序中的有序
2、因為預測的不穩(wěn)定性，對單一狀態(tài)不感興趣，注重的是趨勢
3、對初始條件的敏感依賴性
