在數(shù)字化環(huán)境下，技術(shù)顛覆了傳統(tǒng)零售商業(yè)環(huán)境，“如何提供服務(wù)”變得和“提供什么服務(wù)”同樣重要,客戶體驗已逐步取代產(chǎn)品成為新的核心戰(zhàn)場。
然而，什么是好的客戶體驗？
時代和技術(shù)的進步正不斷賦予這個問題新的答案。
大數(shù)據(jù)、智能終端、區(qū)塊鏈、社交軟件……所有的新技術(shù)都是一把“利刃”，把客戶的時間和行為切得越來越碎。客戶與企業(yè)之間接觸的渠道和方式越來越多元，這讓用戶行為的隨機性大大增加。
要打造“以客戶為中心”的服務(wù)體驗型企業(yè)，必須從客戶視角出發(fā)，自上而下讓各個觸點成為一個整體，系統(tǒng)地推動“客戶旅程”迭代。
沿著客戶視角出發(fā)
在過往“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)型實踐中，我們多習(xí)慣于從自身視角出發(fā)，關(guān)注某一特定的客戶觸點，很容易造成客戶體驗的割裂，甚至導(dǎo)致“1+11”的效果。要真正形成“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)邏輯，只有以純粹的客戶視角，去感受客戶在每個環(huán)節(jié)的交互體驗，才能準(zhǔn)確抓住客戶需求，并將其作為一切組織架構(gòu)設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、流程設(shè)計的起點。
個人基礎(chǔ)賬戶、財富管理、信用卡、個貸、小微……銀行不同的業(yè)務(wù)從新客接觸、使用與服務(wù)開始，便產(chǎn)生了差異化的客戶旅程。以信用卡業(yè)務(wù)基本旅程為例——“新客戶申請及激活、刷卡消費、賬務(wù)查詢及處理、額度調(diào)整及個人信息變更、還款及催收、營銷活動和計分兌換……”，截取其中任何一個短的旅程，都可以深入展開很多個路徑分析。
和其他任何商業(yè)分析一樣，客戶旅程的分析框架也大體圍繞三個層面——
WHAT，即從全局的角度，判斷現(xiàn)狀和趨勢是什么，存在的問題是什么；
WHY，出現(xiàn)這樣的情況，原因是什么；
HOW，怎么解決這些問題，優(yōu)化客戶旅程的體驗。
多渠道搜集“原聲”客戶體驗
不管是分析宏觀的長旅程，還是聚焦微觀的短旅程，都需要結(jié)合定性定量、主觀客觀的數(shù)據(jù)，識別其中對客戶整體體驗影響較大的關(guān)鍵旅程。這些關(guān)鍵旅程的滿意度，往往決定了客戶對銀行的選擇以及重復(fù)購買產(chǎn)品的決策。
客戶體驗的定量調(diào)查，目前比較常見的方式是事后短信或第三方機構(gòu)調(diào)查，調(diào)查的全面性和及時性難免受影響。另外，我們常見的“客戶之聲”機制，多由一線員工逐級向上反饋，而不同崗位的主觀“濾鏡”篩選，很容易造成客戶真實心聲的層層衰減或偏移。
要滿足客戶需求，并超越客戶期望，必須建立真實、高效、實時的客戶體驗衡量系統(tǒng)及機制，不間斷捕捉并快速響應(yīng)市場環(huán)境變化、客戶需求變化，形成不斷自我迭代的“運營革命體系”。
在整個客戶旅程中，我們可以通過多種方式，如移動端反饋、社交媒體信息搜集、語音互動問答、網(wǎng)上銀行調(diào)研、呼叫中心語音分析、工單文本分析等方式，多渠道實時抓取結(jié)構(gòu)化及非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，形成“體驗數(shù)據(jù)庫”，并利用人工智能進行關(guān)鍵詞和情感歸類與分析，快速、準(zhǔn)確捕捉客戶實時痛點及需求。
以“零基設(shè)計”定位旅程迭代方向
客戶痛點找到了，接下來的問題是，痛點是如何形成的？怎樣消除痛點？
在客戶旅程迭代中，不少行業(yè)近年來常常會提到同一個理念——“零基設(shè)計”理念，即對旅程的最終形式不帶有任何預(yù)先設(shè)想，由客戶或者不熟悉該流程的員工主導(dǎo)，不是以問題為導(dǎo)向進行修補，而是完全以客戶需要和偏好為起點和持續(xù)依據(jù)點，構(gòu)建一個新旅程，并在客戶身上進行不斷驗證測試。旅程的變革不局限于解決客戶痛點，更要努力尋找可以讓客戶驚艷的下一代功能。
“場景化”金融服務(wù)就是一個很好的例子。目前中國消費市場的主導(dǎo)權(quán)正向80后、90后甚至00后遷移，他們是“數(shù)字化的原住民”，已逐步習(xí)慣于在任何時間和地點以任何方式獲得他們需要的服務(wù)。而客戶旅程研究可以在其中發(fā)揮很好的作用，將觀察滲透進客戶的“衣食住行”，探討如何“在精準(zhǔn)的時間，向精準(zhǔn)的人群，以精準(zhǔn)的方式提供精準(zhǔn)的‘一攬子’產(chǎn)品及服務(wù)”。通過“體驗式、自動化營銷”，提升銀行在數(shù)字化世界獲客、留客、活客的能力。
從“瀑布式”向“敏捷式”轉(zhuǎn)變
分析是一個方面，最終的效果還要看執(zhí)行落地情況。
在數(shù)字化的市場環(huán)境中，銀行面臨的一大挑戰(zhàn)就是對客戶需求的響應(yīng)落地速度。因此，必須改變傳統(tǒng)的“瀑布式”長周期開發(fā)模式，轉(zhuǎn)為更加靈活、迅速的“敏捷式”開發(fā)，避免成果產(chǎn)出與客戶即時需求脫節(jié)。
整個變革過程的推進必須在統(tǒng)籌規(guī)劃的基礎(chǔ)上，采取碎片化、分階段快速迭代的短周期開發(fā)方式，嚴(yán)控迭代反饋周期，定期驗收階段性成果，并在試點成功時迅速擴大規(guī)模。每一個項目專注于實現(xiàn)目標(biāo)的必要流程，而非求全求細(xì)，在必要部分試點上線后，再通過不斷迭代完善細(xì)節(jié)。
當(dāng)然，即使是對于內(nèi)部溝通、協(xié)作順暢的企業(yè)而言，以客戶為中心的跨部門、跨職能協(xié)調(diào)模式也絕非易事，而且優(yōu)化客戶體驗的變革本身就是一個“旅程”，整個項目是一個持續(xù)推進的過程，其中強有力的組織推動、業(yè)務(wù)和技術(shù)專家的深度配合以及配套的考核評估機制不可或缺。
