作為班組長，需要承接上級的目標，并依據(jù)上級目標設定班組和員工的目標。在承接或者設定目標的過程中可能會遇到種種挑戰(zhàn)：上級給到的目標不清晰，班組長又不敢提出疑問，只能硬著頭皮去做；時間節(jié)點不明確，班組長不知如何管理調(diào)配資源，安排進度；班組長直接按照上級的要求和標準傳遞給員工，不作說明和解釋、分配；班組長為團隊成員設定的個人目標不合理，有偏差，無法保證班組目標的達成……
班組長作為基層管理者，要繞過以上“雷區(qū)”，那么在“上傳下達”中不僅需要將上級的目標按部就班告知下屬，還需要做到以下幾點：1、班組目標高于上級目標。2、個人目標分別設定：為班組成員量身定制合理的、可達成的目標。3、目標設定符合SMART原則：S：指目標必須是明確具體的。要明確說明達成的標準，做到什么程度是優(yōu)秀，做到什么程度是標準。班組沒能成功實現(xiàn)目標的根本原因就是目標描述模棱兩可。M：是指目標是可衡量，且可根據(jù)衡量標準追蹤的。如果目標無法衡量，班組長無法知道員工到底做到了沒有，在過程中完成了多少，還需要做什么。A：是指目標是可達成的。如果一個目標不具備一定的挑戰(zhàn)性，員工輕輕松松就能實現(xiàn)，那么員工就不會有動力；如果目標不現(xiàn)實，無論員工怎么努力都無法達成，那么員工就看不到希望，從而會直接放棄，所以一個有價值的目標既要有一定的挑戰(zhàn)性，又要有希望能夠達成。R：是指目標是相關聯(lián)的。各目標之間，與公司戰(zhàn)略等等都要有相關性。T：是指目標是有明確的達成時間，要有時限性。不管是制定目標還是安排任務，都要明確時間，比如：這份資料我需要在明天上午12點前收到，這樣雙方對此目標的時間管理是一致的。班組長在日常管理中有非常多的數(shù)據(jù)需要關注，而績效指標是重中之重。科學的設定好目標，往往意味著任務成功了一半。那么在班組管理中SMART目標具體長什么樣呢？舉幾個例子：
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2020年要完成100萬的營銷目標；
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2020年掛機滿意率達成98.5%；
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一個月內(nèi)AHT由120秒下降100秒；
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月員工流失率小于3%；
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6月30日前工單量由8000單下降6000單；
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2020年員工滿意度達到80%以上。
這些看起來清晰簡單的目標我們看數(shù)據(jù)報表就可以。但在實際工作中，班組長收到的任務不僅僅有這些符合SMART要求的，還會有一些沒有具體指標衡量的。比如：如何讓員工更積極主動，如何提升滿意度；穩(wěn)定疫情期間員工的情緒；團隊凝聚力不足，員工自驅(qū)力不強,近期接通率太低了……工作中遇到這樣的情況怎么辦呢？所有的問題都可以轉(zhuǎn)換成目標嗎？是的，用教練的方式，可以把以上各種情況，都設定成符合SMART原則的目標。掌握了這個工具，可以幫助我們輕松設定科學精準的團隊目標和個人目標。可以使用SMART的五個引導問題來進行目標的轉(zhuǎn)化，這些問題是：
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具體Specific：“你指的具體來說是什么？”
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可衡量Measurable：“如何知道達成了目標？”
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可達成的Achievable：“通過努力可以達成的是什么？”
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相關有價值的Relevant：“實現(xiàn)這個目標對你有什么價值？”
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有時限Time Bound：“在什么時候完成？”
以遇到負面問題、抱怨、要求任務、無法衡量的情況為例，我們看一下工作時實際怎么操作？第1步：將負向或抱怨的問題轉(zhuǎn)化成正向的需求。這里我們就用到了前面章節(jié)學過的深度聆聽，聆聽這個抱怨背后的意圖，并進行確認。這樣我們就會拿到了一個正向的需求（圖1）。
圖1：SMART原則第一步第2步：把正向需求再轉(zhuǎn)換成可執(zhí)行的正向問題。這一步只需要在正向需求前加上“如何”即可，就會得到了一個正向的問題：如何提升團隊凝聚力。此時我們發(fā)現(xiàn)凝聚力無法衡量（圖2）。
圖2：SMART原則第二步第3步：我們將正向問題變成可衡量問題。這里我們借用教練中的度量尺工具。非常簡單三句話：如果用1-10分來衡量**，10分是最理想的狀態(tài)，你想要幾分；現(xiàn)在是幾分；確認：你想要的是…是嗎？這樣我們拿到了具體的正向的可衡量的目標（圖3）。
圖3：SMART原則第三步第4步：加上時間節(jié)點。為你提出的目標加上一個明確的時間節(jié)點，可以讓整個計劃的執(zhí)行性增強，讓所有人都明確知道自己應該在什么階段交出什么樣的答卷，成為大家腦海中的一個鬧鐘（圖4）。
圖4：SMART原則第四步通過以上四步我們可以將所有的問題轉(zhuǎn)換成SMART目標。學會應用SMART目標框架來精準設定團隊目標和員工的目標，以終為始，厘清目標，是教練型班組長們邁向成功第一步。
