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班組長需要提升何種能力？

分享幾個案例：

1、一個公司的主管很無奈的說，她帶了五個班組。但是其他四個班組都不用太操心，只有一個班組長很讓人操心。為了這一個班組的問題，耗費了比其他四個班組加起來都要多的時間和精力?？偨Y(jié)起來，這個班組長做事情有熱情沒方法，在公司一共67個班組中業(yè)績長期居于公司的后三名。
主管很疑惑，班組長更痛苦：工作比一般的班組長更加積極努力，為什么業(yè)績就是上不去？

2、一個組長看到了公司針對班組長的員工滿意度調(diào)研的結(jié)果哭了：我對他們那么好，為什么他們對我的滿意度這么低？

3、一線員工問我：我們班組長說話那么難聽，不管什么事兒，如果她不插手還好，只要她加入每次都會讓我們很難受。這樣的人怎么能做管理呢？

作為兵頭將尾，班組長不僅要解決自己在生活和個人成長方面的問題，還要承擔(dān)著員工管理、班組業(yè)績的提升的壓力，更有來自于公司和主管的考量。所以很多班組長的工作都感覺焦頭爛額。

問題出在了哪里？

有些客服中心的隊伍擴張快，班組長都偏年輕，往往缺少管理經(jīng)驗。且，由于客服中心的工作繁雜，所以很難對班組長進行系統(tǒng)化的指導(dǎo)。

算起來，這么多年來我給幾百家客服中心講過班組長的課程，培訓(xùn)過幾千名的班組長了。通過我在課堂上及在深入團隊的班組長能力提升的項目，以及對于班組長的能力測評中發(fā)現(xiàn)，班組長的能力欠缺的是：

一、識人的能力

班組長最常見的感受是，這個人怎么這樣呢？我對他用了那么多的辦法，都不管用。
我接到過很多次這樣的問題：老師，我們組有個人我對他用了所有的辦法都不管用。
我想回答：如果你真的用了所有的辦法，那我還能有什么辦法呢？

如果對一個人的管理失效，一定是有你還沒有想到的辦法。

康熙曾經(jīng)有個又愛又恨的大臣叫姚鼎盛，姚鼎盛讓康熙愛的是，這個人確實有才能，而且性格剛直不阿，很正直。但是正因為太過于正直，所以有些話說起來很難聽，絲毫不給康熙留情面。
而且這個姚鼎盛對于朝廷不是那么恭敬。后來康熙用了一個辦法，把姚鼎盛關(guān)進了大牢，讓人給吃給喝，就是不許人和他說話。
姚鼎盛差一點憋瘋了。對于一個愛表達的人來說，不說話毋寧死。后來乖乖的聽了康熙的話。

管理的基礎(chǔ)是識人的功力。
其實這事兒不難，和閱歷、年齡直接相關(guān)。足夠成熟的人每個人都是心理學(xué)家。但是對于客服中心班組長這個團體而言，他們自己都很年輕，如何練就火眼金睛？

所以他們只能憑感覺判斷這個人，往往缺少對于人的動機和性格的了解，導(dǎo)致簡單粗暴的采取了常規(guī)的方法，卻不管用。

二、分析的方法

一個員工發(fā)微信給我，我們班組的業(yè)績就是不好。怎么辦？
我問什么原因不好？組長說是因為員工的積極性不高。
但是當(dāng)他把員工扣分明細發(fā)給我之后，我發(fā)現(xiàn)，其實員工更多的是在語氣語調(diào)和態(tài)度方面扣分多，且平均通話時長也比其他組高。
這明顯是員工的能力問題。

很多班組長缺乏對于指標(biāo)分解和分析的技能和習(xí)慣，常常拍腦袋或者是憑想象確定了原因，不會去分析：
指標(biāo)的含義
指標(biāo)之間的相互關(guān)系
指標(biāo)的歸類
指標(biāo)達不成的影響要素
解決方案

想要評價自己班組的業(yè)績，那就更加不可能了。因為這涉及到更高的分析技巧了。
導(dǎo)致班組長每天只會做好班組的日常管理工作，不會做提高性質(zhì)的工作。

三、缺少思考能力

這里當(dāng)然不是指他們不動腦子，而是指不知道該如何動腦子。遇到一個難纏的員工，只會埋怨員工或者抱怨自己倒霉；遇到一堆數(shù)據(jù)指標(biāo)也不會去拆解，只會憑直覺。

看問題的表面，不會分析背后的原因；
只知道結(jié)果，不知道過程是最重要的；
只會看單一的問題，不會從系統(tǒng)的角度分析；
只能看到眼前的事情，不知來路，更不清楚歸途……

其實所有的管理能力最后都歸結(jié)為解決問題的能力。不會思考，自然找不到解決問題的方法。

四、耐力

耐力是指堅持的能力，這當(dāng)然和個人的性格有關(guān)，實際上也和工作習(xí)慣有關(guān)。
有些班組長只會把方法給到員工，不會帶領(lǐng)員工去做；
有些班組長嘗試著找一些解決方案，但是做了幾天看不見效就放棄了；

還有的班組長自己做事情都虎頭蛇尾的，自然就無法堅持著幫助員工了。

標(biāo)簽：烏蘭察布眉山商洛黔西鞍山撫順許昌咸寧

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