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呼叫中心優(yōu)秀班組長的培養(yǎng)策略

呼叫中心一線班組長選撥培養(yǎng)策略:

1、針對班組長的考核指標多;
2、工作任務(wù)多、復(fù)雜（兼投訴經(jīng)理、指標經(jīng)理等）;
3、員工情況難掌握（員工情緒、行為）;
4、缺乏指導(dǎo)、鍛煉及有效工具支持;
5、無充分時間思考、自我提升;
6、關(guān)注績效，不關(guān)注組員心態(tài)；
7、重結(jié)果不重過程;
8、重個人,忽略團隊建設(shè);

在知識經(jīng)濟時代，人力資本已經(jīng)超出其他一切資源并成為決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素，但是對于呼叫中心這種高流失率的行業(yè)來說培養(yǎng)和留住人才卻成了一個最困難的問題，從絕大多數(shù)呼叫中心人員離職訪談時所提及的離職原因前三位中這我們也可以了解到員工他們真正想要什么？

所以本文針對呼叫中心一線班組長的選撥培養(yǎng)展開討論。

第一位：職業(yè)生涯的發(fā)展空間有限，提升機會渺茫——職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計。

第二位：有一個缺乏尊重或支持的上司—— 一線班組長選撥培養(yǎng)。

第三位：薪資。

傳統(tǒng)呼叫中心的管理人才選撥，最重要是看他的（相關(guān)從業(yè)）經(jīng)驗、個人績效、智力以及決心。

我們并不否認經(jīng)驗、績效、智力、決心的重要性，以上四項因素雖然可以選為管理人才的選拔標準之一，但真正需要考慮的最重要因素應(yīng)該是他是否具有管理才干？也就是選拔具有適合某個職位的行為模式，即這崗位他是否適合并勝任。

才干，我們換個說法可以稱為“勝任力”，這一概念在1973由哈佛大學(xué)教授麥克里蘭博士提出，它包含三方面的含義：深層次的特征、因果關(guān)系、效標參考。

我相信每一位呼叫中心的管理人員都會面對這么一個問題：一個優(yōu)秀的一線座席并不一定能成為優(yōu)秀的班組長。所以在進行各層級人員選撥時，我們重在幫助他們尋找最適合的位置。

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為什么要如此注重一線班組長的選撥

在呼叫中心八年的職業(yè)生涯中，我深深地意識到了一線班組長的重要性，對于占基數(shù)最大的一線員工來說他們最關(guān)心的問題、他們的行為導(dǎo)向往往都和一線班組長密不可分。

其實作為高層管理者，很多時候主要是負責(zé)做出一些決策性的決定，但是對于公司政策、制度的實施和推行，很多時候會落在基層管理者身上。

也因為客服處的崗位工作性質(zhì)與一般的崗位不同，所以基層管理者（班組長）在企業(yè)中被賦予的角色不僅是一個管理者，他們是員工行為的指引者和影響者，與一線座席最息息相關(guān)的只有他們，他們的角色和地位不可被取代。

“組長你有很多組員，但是我卻只有你一個組長！”

現(xiàn)在很多呼叫中心的誤區(qū)是根據(jù)以往的績效把一線最優(yōu)秀的員工提拔為班組長，其實這里存在一個很大的管理問題——他真的適合這個位置嗎？

所以班組長個人（個人特質(zhì)、績效）不應(yīng)該是我們關(guān)注的重點，最重要的是班組長們必須要有能力（潛力）能在這個位置上發(fā)揮他應(yīng)有的作用，例如有自我成長和學(xué)習(xí)的動力和能力、能幫助員工成長、能建設(shè)更團結(jié)緊密的團隊、能保證團隊成員的行為符合公司的政策目標，也能通過一線發(fā)現(xiàn)更多的問題從而提出建議，幫助公司改善政策與實施的摩擦或更好地發(fā)展等等。

這里要為班組長說句公道話，一線的班組長都非常忙，甚至很多都是額外加班去完成工作，這也是我們呼叫中心所具有的行業(yè)特性造成的：

1、針對班組長的考核指標多；
2、工作任務(wù)多、復(fù)雜（兼任投訴經(jīng)理、指標經(jīng)理、工單批核、滿意度跟進等各項任務(wù)）；
3、員工情況不好掌握（員工的情緒、行為），具體想了解員工哪方面能力缺失需要花費太多的時間和精力（聽錄音做分析、現(xiàn)場持續(xù)觀察）；
4、缺乏指導(dǎo)、鍛煉及有效工具的支持；
5、沒有充分的時間去思考、去自我提升。

困境及思考：

目前看到的大多數(shù)一線管理者——班組長的狀態(tài)：（來源于個人觀察，員工、組長訪談）

1、我們是否找到了適合的人選去擔(dān)任這個角色（班組長）？

——勝任力模型討論

2、工作很忙碌，但對組務(wù)、組員的管理嚴重不足

（大部分組長表示一周內(nèi)最多有2～3天時間可以關(guān)注團隊情況，少部分表示一周只有1～2天，極少部分表示一周只有0.5～1天）。

3、關(guān)注績效，不關(guān)注組員心態(tài)。

只看到組員的績效有什么下降了，一般都會針對某個落后指標要求組員加強；或哪個差錯點錯了，要針對哪個點做一些業(yè)務(wù)加強。沒有了解真正為什么會發(fā)生這個問題。

4、注重結(jié)果，不注意過程。

一般到了月底快結(jié)束時甚至出績效了，才會奮起直追，或者會做個總結(jié)和制定下個月的目標。但是上個月的成績都已經(jīng)成事實了，而在那整整過去的一個月里是否有及時提供幫助？

員工的變化不是1、2天的事情，在事情發(fā)生的過程中班組長們該做些什么或該如何去做些事情及時解決問題呢？

前提當(dāng)然是要知道發(fā)生了什么（導(dǎo)致的）？

真正的原因是什么？

5、缺乏必要的理念知識和輔助工具。

目前所有班組長所使用的工具是否科學(xué)、具有先進性？現(xiàn)在很多呼叫中心的班組長都會根據(jù)表報及品管反饋數(shù)據(jù)進行輔導(dǎo)。

A、每月月初設(shè)定班組每個員工每月各項績效指標的目標，并每天記錄、及時更新座席前日的績效。

組長也通過報表告知座席你的差距點在哪？要注意追哪幾個指標了。

B、記錄每天/近期一些重點業(yè)務(wù)知識、差錯點內(nèi)容以方便組員查看；

C、如組員有疑難問題可以記錄并轉(zhuǎn)由資深/組長回答。

6、班組長個人的定位和行為影響。

“班組長層”作為管理層和員工之間的中間層，如果這個層級出現(xiàn)了“斷層”，那會出現(xiàn)怎樣的后果？上面空有政策但下面無法有效執(zhí)行及推動。

另外班組長做了什么？

他怎么做？他的管理方式和行為表現(xiàn)，其實下面很多員工都看得清清楚楚，而最重要的是班組長的行為給員工帶來了什么？

巨大的（正面/負面）引導(dǎo)作用。

7、關(guān)注個人，容易忽略團隊建設(shè)。

壞的組員一定是組長投入最多心血、精力輔導(dǎo)的對象，從組長的出發(fā)點可以理解是為了團隊的整體績效及對最需要的員工進行幫助，但是因為人的精力畢竟都是有限的，團隊的建設(shè)與組長個人指標、個別員工輔導(dǎo)之間的處理是非?？简灲M長的能力和智慧的，團隊建設(shè)不是僅僅說每個月整個組安排一次集體外出活動那么簡單。

經(jīng)歷感受分享：

1、部分座席因為績效連續(xù)幾個月出現(xiàn)嚴重下滑要進行“下崗培訓(xùn)”。

在訪談時候問到原因，員工會說前段時間想著離職，所以各項指標和績效都無所謂了。但班組長有及時了解嗎？還是過了兩個月發(fā)現(xiàn)不對勁才進一步了解。

2、大部分組長表示現(xiàn)在需要完成的工作越來越多，隨著工作量的增加，對團隊的關(guān)注卻不足。

大部分組長表示一周內(nèi)最多有2～3天時間可以關(guān)注團隊情況，少部分表示一周只有1～2天，極少部分表示一周只有0.5～1天。好吧，我們算一下，兩天就是14班時，那一周平均一人只有一個班時的溝通輔導(dǎo)，這個時間夠嗎？

3、員工有疑難問題時會去哪里尋求幫助？

許多員工都會回答組長：如果組長不在會尋求資深幫助，但也有部分員工反應(yīng)因為曾被拒絕（不愉快經(jīng)歷）而不愿尋求組內(nèi)（資深）幫助。團隊為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？

4、員工業(yè)務(wù)犯錯，組長普遍認為是業(yè)務(wù)不熟，所以每月都緊抓業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

5、因為直線管理者的原因，員工的敬業(yè)度測評不容樂觀。

根據(jù)全球最經(jīng)典的員工敬業(yè)度測評工具——蓋洛普Q12 測評法，以下7個指標和員工的直線管理者直接聯(lián)系：

2
如何進行一線班組長的“勝任力”模型建設(shè)

1、班組長的定位——家長和教練

重新設(shè)定班組長的選拔和績效考核標準，找出需要他們完成的且最重要的工作并將其強化。

首先管理層要回答一個問題：

你想讓一線班組長要為你做什么？

他們最重要的工作是什么？

如果需要班組長為你管好一個團隊甚至打造一個“精兵營”，那就不要要求班組長做一個面面俱到的高手。

成為投訴處理專家？

成為知識庫？

還是需要他們管理好這個團隊并打造一個高效、具有可觀產(chǎn)能的團隊即可？

我個人認為他們扮演的最重要角色應(yīng)該是這個團隊的家長和教練。

作為家長，你要告訴他們：我們是一家人，榮辱與共。

你是他們堅強的后盾，你關(guān)心他們，在乎他們每一個人并隨時準備幫助他們。

作為教練，你要告訴他們怎么才能做得更好，教授他們知識、技巧、工具應(yīng)用，甚至人生道理。

簡單來說，班組長最重要的任務(wù)就是關(guān)懷備至，身先士卒。

讓每一位成員開開心心上班、快快樂樂下班，看似簡單，實際操作卻發(fā)現(xiàn)并不容易。僅此項任務(wù)完成好，員工績效會變好，客戶滿意度也肯定高。

2、什么是“勝任力”模型？

根據(jù)KPI考核，每個崗位都有優(yōu)秀的員工和基本達標（甚至不達標）的員工。

根據(jù)勝任素質(zhì)我們可以構(gòu)建一個“勝任特征模型”，它的原理是辨別優(yōu)秀員工和一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質(zhì)、動機等方面的差異。

例如個體對自己身份的知覺和評價--自我認知（認為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威），個體對社會規(guī)范的認知和理解--社會角色（有欲望像成為團隊領(lǐng)導(dǎo)），個體所掌握的專門技術(shù)能力--技能（計算機操作能力，數(shù)據(jù)分析能力）等。

因為“勝任素質(zhì)”是一種潛在的深層次特征，就如“冰山原理”一樣，它是深藏在海面下的冰山，但是個體的行為表現(xiàn)（浮現(xiàn)在海面的冰山）卻是其作用的結(jié)果，我們通俗點兒可以表述為意圖——行為——結(jié)果。

下圖 1是“勝任力”要素，圖 2、3是“勝任力”與工作行為、績效的關(guān)系：

圖 1

圖 2

圖片

如果在人才選撥上運用“勝任素質(zhì)”作為選撥標準，那我們首先必須確定好崗位的“勝任素質(zhì)模型”。如何去確定崗位的“勝任素質(zhì)模型”呢？我們可以遵循“勝任素質(zhì)”原理的兩條基本原則：

1、崗位表現(xiàn)、業(yè)績能明顯區(qū)別員工身上不同的勝任素質(zhì)；

2、崗位表現(xiàn)、業(yè)績能可依據(jù)事實數(shù)據(jù)做客觀的衡量，非主觀判斷及理論假設(shè)；

同時因為個體所具有的勝任特征很多，但企業(yè)并不一定需要所有的特征，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)崗位的要求和組織的環(huán)境進一步篩選、明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準對候選人進行挑選。

崗位的勝任特征可以通過收集和分析數(shù)據(jù)并對數(shù)據(jù)進行科學(xué)的整合，從而提煉出某崗位工作勝任特征模型構(gòu)架并產(chǎn)生相應(yīng)具有可操作性的人力資源管理體系。

3、選對這個關(guān)鍵崗位適合的人。

根據(jù)“勝任力模型”進行管理層選撥。

不是所有的員工都可以擔(dān)任這個角色，要把適合的人放到適合的崗位（因為一般會請專業(yè)咨詢顧問公司開發(fā)設(shè)計），設(shè)計一套合理的、符合呼叫中心實際的班組長“勝任力模型”是很重要的。

因為“勝任素質(zhì)”是一種潛在的深層次特征，就如“冰山原理”一樣，它是深藏在海面下的冰山，但是個體的行為表現(xiàn)（浮現(xiàn)在海面的冰山）卻是其作用的結(jié)果，可以表述為意圖——行為——結(jié)果。

我相信每一呼叫中心的管理人員都會面對這么一個問題：一個優(yōu)秀的一線座席并不一定成為優(yōu)秀的班組長，所以在進行各層級人員選撥時，我們重在幫助他們尋找最適合他的位置。

例如其中3項必備的“勝任力”：

三、后期加強、培育重點

1.加強對班組長的輔導(dǎo)力度，加快對班組長的輔導(dǎo)

1.1、中層的幫助和輔導(dǎo)。

更好更快地讓班組長們成長需要很多因素互相配合，首先作為（中層——呼入經(jīng)理）他們的上司，你要給他們一個明確的方向和目標，然后告訴他們要怎么做才能達到這個目標，甚至怎么做才能更好更快地達到這個目標，因為他們需要輔導(dǎo)，需要方法和工具。

另外中層領(lǐng)導(dǎo)還需要在班組長的工作實施過程中進行有效監(jiān)督和反饋，每個班組長的管理風(fēng)格與他的性格及以往經(jīng)驗有關(guān)，我們不能片面否定他們的管理方式，但是可以定期從員工的反饋中去了解員工對這些管理方式的接受程度和管理的有效程度且應(yīng)該建立一個監(jiān)管渠道（機制）去制約和糾正。

從管理者的角度來說是便于上級管理者能發(fā)現(xiàn)問題并做出更好的改進，這樣對于各級人員的管理會更有效實施，而且通過這種方式也可以知道哪些組長的管理方式是真正有效落實而且對團隊內(nèi)部成員和團隊的成長是真正有幫助的，然后可以通過團隊內(nèi)部分享（溝通）會等方式去推廣和學(xué)習(xí)。

1.2、方法和工具的支持。

團隊的績效體現(xiàn)主要在于各個一線班組長對員工輔導(dǎo)的程度，那么怎樣才能做好對一線員工的輔導(dǎo)？

一般的組長都會回答：“**的通話時間太長，我和她說了要注意時間控制?！薄?*的工作質(zhì)量太差，我叫她下工單時留意，看清楚再下?！?br />
面對需要輔導(dǎo)的員工，一線班組長輔導(dǎo)方法很簡單，相應(yīng)的成效我們該如何期望？

是不是每個班組長都知道對員工輔導(dǎo)的方法（做法）？

我們需要整理提供做法、方法、工具給一線的管理者！

例如你怎樣從指標里面看出你組內(nèi)員工的狀態(tài)不太好？哪項指標可以說明員工心態(tài)的大起大落？方法？工具？例如從工時利用率，我們就能看出團隊里面的（積極/消極心態(tài)）人群劃分。

2.幫助班組長加快對團隊的建設(shè)

2.1、加快團隊建設(shè)。

經(jīng)過個人自身的體驗和觀察，團隊氛圍和對組員的支持度對于班組的績效有著巨大的作用，團隊氛圍越好、組員感覺到彼此之間支持力量越大，該班組績效越好，也就是說團隊的氛圍高度決定了團隊的績效，而管理者對員工心態(tài)的投入成為最根源的因素。

2.1、關(guān)心員工。

團隊績效不好，和班組長了解原因，班組長馬上反應(yīng)：“**流程操作不熟練、風(fēng)險意識不強，需要加強培訓(xùn)。”

但是要輔導(dǎo)什么、針對什么培訓(xùn)呢？

通話時間過長、質(zhì)檢分數(shù)不高……具體的，問題背后關(guān)鍵的原因找到了么？

員工發(fā)生了什么問題？

管理的投入就是要關(guān)心員工，他們的進步、退步是什么原因?qū)е碌模?br />
可以嘗試召集班組長問兩個問題：

1、寫出班組有多少人過去兩周連續(xù)在進步的？

2、寫出班組有多少人本來好好的，在上周突然退步？

3、你們團隊現(xiàn)在有多少員工在談戀愛（有多少班組長能寫出來）？

尤其新員工最需要什么？

入職6個月左右的新員工流失多數(shù)原因在于直屬上級，所以班組長必須要對新人給予足夠的關(guān)懷和指導(dǎo)，在新人成長階段設(shè)定新人階段性目標，按月觀察是否持續(xù)進步并進行鼓勵，如果沒有達成階段性目標則給予輔導(dǎo)，確保6個月內(nèi)可以達到企業(yè)要求的勝任標準，這也是保障新人成長和適應(yīng)企業(yè)文化并在將來獲得成功的關(guān)鍵。

2.3、打造氛圍。

每個班組都有固定的位置，為什么差不多的班次，但是班組的成員只有寥寥幾人，其他的人都坐到看不見的地方？

為什么班組新員工有問題都不問組內(nèi)的人而去問別組的員工？你和你的員工在休息的時候一起吃飯嗎？一起聊八卦嗎？

班組長不要只關(guān)注績效，要關(guān)注生活，例如員工今天加班。

“肚子餓嗎？我給你去買點吃的?！?br />
“聽說你失戀了，下班后我陪你吃飯聊一下，以前我也是這么過來的?！?br />
班組長不要總是坐著不動，多走動，看看有什么能幫助員工馬上解決的。其實都是一些細節(jié)，但是員工的感受會截然不同。

3.幫助班組長掌握輔導(dǎo)員工的能力

任何人都需要成長，班組長需要、員工同樣也需要。

員工對工作的滿意度和對公司的歸屬感的來源中，薪酬物質(zhì)激勵往往不是最重要的因素，尤其對于每年新增的那么多應(yīng)屆畢業(yè)生而言工作中學(xué)習(xí)到什么且對他們以后的發(fā)展有幫助才是他們最在乎的。

那班組長有能力輔導(dǎo)組員成長嗎？這是對一線管理者的挑戰(zhàn)。

人要改變，必須有動機和能力，而你作為班組長就要給他們設(shè)置目標（動機）和幫助（輔導(dǎo)他們怎樣具備這個能力）。

對于80、90后的員工來說，班組長要學(xué)會站在他們的立場，用他們的思維進行思考，也可通過設(shè)置組內(nèi)班競賽等多種形式進行激勵。

輔導(dǎo)技巧分享：

1、找到他們的觸動點。

人都有觸動點，如興趣愛好等；

2 、不要權(quán)威要朋友。

不要用家長式說教的方式，告訴他們作為朋友，你會怎么去看待這個問題。

3、說故事。

把復(fù)雜的問題用語言加工描繪成故事，從故事中讓他們自己去思考。

4、不要負面。

不要告訴他們又錯了，怎么這么差，真是不行。要從負面中挖掘正面的閃光點，告訴他們什么地方進步了，如果哪些方面再有一些改變，那他真的很優(yōu)秀。

5、多肯定，多贊揚。

發(fā)掘任何可以贊揚他們的機會，告訴他們——他們的確是獨一無二的，在某些方面他們是如此的可愛、獨特、出眾。

標簽：黃石大同防城港山西承德內(nèi)蒙古棗莊贛州

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