《經(jīng)濟導(dǎo)刊》2008年第3月刊封面文章：靜悄悄的革命：跨國公司向全球公司轉(zhuǎn)型(來源：《經(jīng)濟導(dǎo)刊》)
編者按：從20世紀90年代以來，世界發(fā)生了天翻地覆的變化，原蘇聯(lián)解體、東歐發(fā)生巨變導(dǎo)致了冷戰(zhàn)的結(jié)束，兩個對立的陣營和兩個平行市場不復(fù)存在，經(jīng)濟全球化的政治障礙被掃除。自此，超越政治地理界限的全球統(tǒng)一市場開始出現(xiàn)。
文/王志樂
經(jīng)濟全球化潮流改變了全球范圍企業(yè)競爭的環(huán)境和競爭規(guī)則，面對迅速形成全球市場和迅速發(fā)展的全球化潮流，被認為是推動全球化發(fā)展的首要動力的跨國公司的傳統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略，管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營理念均面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。
通過“跨國性”向“全球性”的不斷演變，跨國公司正在悄然地呈現(xiàn)出新的形式。新興的全球整合企業(yè)—全球公司在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式和企業(yè)文化方式等方面都已發(fā)生徹底革命，在全球范圍內(nèi)整合資源、生產(chǎn)和價值。而今，全球整合企業(yè)的變化使人們認識到，全球性深層次創(chuàng)新的新時代已經(jīng)到來。
最近15年，在經(jīng)濟全球化潮流推動下，全球范圍內(nèi)企業(yè)界發(fā)生了巨大的變化，其中最引人注目的是跨國公司(Transnational Corporations)廣泛向全球公司(Global Corporations)的轉(zhuǎn)型。從那以來，數(shù)百家來自不同文化背景的全球著名跨國公司集中到中國投資，中國成為跨國公司向全球轉(zhuǎn)型的舞臺。
什么是跨國公司？什么是全球公司？跨國公司向全球公司轉(zhuǎn)型后，新的企業(yè)形態(tài)會給全球經(jīng)濟和中國經(jīng)濟的發(fā)展帶來哪些變化？我們需要從全球視野了解經(jīng)濟全球化如何改變了企業(yè)競爭環(huán)境和競爭規(guī)則，了解跨國公司是如何向全球公司進行轉(zhuǎn)型的，了解全球公司如何影響了全球經(jīng)濟和中國經(jīng)濟。
全球公司已經(jīng)全面進入我國，并且給我國企業(yè)發(fā)展和宏觀經(jīng)濟帶來了深遠影響。為了促進我國企業(yè)和我國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展，我們必須了解和研究這一跨國公司發(fā)展的新趨勢。
一場企業(yè)形態(tài)的變革
上個世紀90年代以來，全球政治、經(jīng)濟以及科學技術(shù)的發(fā)展改變了全球范圍企業(yè)競爭的環(huán)境。
1979年中國對外開放，世界上人口最多的發(fā)展中大國逐步融入經(jīng)濟全球化的過程。1989年11月至1991年12月，蘇東巨變冷戰(zhàn)結(jié)束。此后兩個對立的陣營不復(fù)存在，冷戰(zhàn)結(jié)束。經(jīng)濟全球化的政治障礙被掃除，全球統(tǒng)一市場開始形成。
1995年前后，因特網(wǎng)開始被商業(yè)化廣泛應(yīng)用，移動電話開始普及。以信息技術(shù)為代表的新技術(shù)革命成為經(jīng)濟全球化的技術(shù)支撐。全球聯(lián)系空前加強，使得全球公司的戰(zhàn)略和管理在全球范圍能夠真正得以實施。
從上個世紀70年代中期開始，全球主要貨幣逐步實現(xiàn)自由浮動和買賣，隨后債券和股票也開始在全球自由買賣。外匯、債券和股票等流動金融資產(chǎn)在全球自由流動，成為第三次經(jīng)濟全球化的重要特征。WTO運行開始了經(jīng)濟全球化潮流發(fā)展的新階段。
經(jīng)濟全球化潮流改變了企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和競爭規(guī)則。在新的經(jīng)濟格局下，跨國公司原有的發(fā)展戰(zhàn)略、管理結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營理念均面臨嚴峻挑戰(zhàn)。
全球市場給跨國公司帶來挑戰(zhàn)
面對迅速形成的全球市場，一批跨國公司開始調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，向全球公司邁進。
什么是跨國公司？按照聯(lián)合國有關(guān)機構(gòu)的定義，簡要地說跨國公司是在兩個或兩個以上的國家建立分支機構(gòu)，由母公司統(tǒng)籌決策和控制，從事跨國界生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟實體。
過去，發(fā)達國家市場是企業(yè)征戰(zhàn)的中心地區(qū)；現(xiàn)在，新興市場往往成為新產(chǎn)品急劇增長的市場，成為全球企業(yè)競爭的重點。例如，中國的手機用戶已經(jīng)達到4億，成為全球最大的移動電話市場；中國已成為世界第二大汽車消費市場及世界第一大建材市場。企業(yè)可以根據(jù)增長潛力而不是根據(jù)地理位置來細分消費者市場。
由于信息技術(shù)的突飛猛進，在全球任何地點，無論發(fā)達國家的繁華都市還是發(fā)展中國家的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)，人們都可以參與全球范圍的創(chuàng)新活動。中國的高技術(shù)人才可以融入歐美國家的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，歐美國家的人才也可以在歐美參與中國項目的開發(fā)和設(shè)計。埃森哲公司認為，這一事實表明：企業(yè)可以根據(jù)技能水平而不是地理位置對勞動力進行配置和組合(參考埃森哲研究報告“多極世界的崛起”)。顯然，跨越政治地理界限，企業(yè)在全球范圍內(nèi)按照功能配置資源和獲取資源已經(jīng)成為可能。為獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須創(chuàng)新其發(fā)展戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)吸納整合資源和配置資源，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈或者全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，利用全球資源參與全球競爭。
1992年以來，也就是全球市場出現(xiàn)以來，許多跨國公司進行全球戰(zhàn)略調(diào)整，按照企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的功能重新配置資源，以適應(yīng)全球市場的出現(xiàn)。
過去，諾基亞是一個多元化經(jīng)營企業(yè)。自1992年開始，諾基亞公司就開始了深刻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展移動通訊業(yè)務(wù)，盡管移動通訊部門的銷售收入還不到諾基亞全部營業(yè)額的10%。
1993年3月，新總裁郭士納對IBM公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理結(jié)構(gòu)實行大幅度調(diào)整和改革。把經(jīng)營重點從制造向服務(wù)、從硬件產(chǎn)品向附加值更高的軟件和系統(tǒng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。經(jīng)過郭士納大刀闊斧的改革，IBM公司很快扭轉(zhuǎn)經(jīng)營虧損的局面。1995年，公司利潤達到42億美元，1996年度進一步增加到54億美元。公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重要轉(zhuǎn)變，1996年度，軟件產(chǎn)品銷售額達到130億美元，IBM公司成為全球最大的軟件王國。
1993年6月7日，李健熙會長帶領(lǐng)三星200余名最高層管理人員在德國法蘭克福開會研究三星面臨的新挑戰(zhàn)及對策。李健熙認為，企業(yè)管理者沒有看到全球市場變化帶來的危機，他特別強調(diào)三星必須積極推進國際化才能適應(yīng)全球新形勢。他認為，隨著全球市場的出現(xiàn)，國際化是不可避免的世界趨勢，三星要同世界一流企業(yè)進行競爭。李健熙會長強調(diào)“任何國家、任何企業(yè)不實行國際化，就無法生存” ?！皬默F(xiàn)在起已不是韓國國內(nèi)競爭的問題，我們要有把世界視為舞臺的國際性眼光?！憋@然，1993年開始的三星“新經(jīng)營”計劃的關(guān)鍵是開闊了全球視野。
新出現(xiàn)的全球市場給原有跨國公司帶來兩方面的挑戰(zhàn)：一方面是企業(yè)如何布局全球市場而向其他企業(yè)挑戰(zhàn)；另一方面則是如何應(yīng)對先于自己在全球市場展開競爭的其他企業(yè)的挑戰(zhàn)。無論是主動發(fā)起還是被動應(yīng)對，跨國公司都不得不根據(jù)全球市場制定全球戰(zhàn)略，保持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢并開發(fā)新的競爭優(yōu)勢。
越來越多的跨國公司把過去的多國發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為全球發(fā)展戰(zhàn)略。全球經(jīng)營已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)：他們或者在全球最適宜的地點設(shè)置采購中心、制造組裝中心、研究開發(fā)中心、財務(wù)結(jié)算中心以營銷服務(wù)中心完善全球產(chǎn)業(yè)鏈；或者把價值鏈的若干環(huán)節(jié)進行外包，充分利用其他企業(yè)、其他國家的資源；或者通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或并購其他企業(yè)，吸納整合全球最優(yōu)資源，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈和完善全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。
戰(zhàn)略調(diào)整之一：打造全球產(chǎn)業(yè)鏈
跨國公司通過在全球最適宜的地點設(shè)置營銷服務(wù)、制造組裝、研發(fā)設(shè)計等中心，形成了全球產(chǎn)業(yè)鏈。
營銷服務(wù)全球化往往是跨國公司最先開展的全球化行動。他們從過去的多國經(jīng)營轉(zhuǎn)向全球經(jīng)營，迅速進入和占領(lǐng)正在形成的全球市場，特別是進入全球新興市場。積極地把營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋到全球市場的新興市場，例如中國、越南、東歐以及原蘇聯(lián)地區(qū)，吸納新的市場資源。
一些專業(yè)服務(wù)公司往往是最先在全球開展業(yè)務(wù)的跨國公司，在全球包括中國迅速擴大業(yè)務(wù)。最近，環(huán)境咨詢服務(wù)公司成為發(fā)展最快的咨詢類企業(yè)。
[案例1] ERM服務(wù)全球化
環(huán)境資源管理(ERM)集團公司是世界領(lǐng)先的環(huán)境、健康、安全和社會咨詢公司，在全球已經(jīng)為60%以上的世界500強企業(yè)提供了具有高質(zhì)量和專業(yè)水準的咨詢服務(wù)。ERM建立了全球統(tǒng)一的管理機構(gòu)和股權(quán)架構(gòu)，在世界各地41個國家設(shè)立130多個辦事處，從松散的合作關(guān)系迅速轉(zhuǎn)化成同一品牌、同一質(zhì)量、同一服務(wù)的全球公司。ERM投資600萬美金建立全球管理系統(tǒng)(Global Management System，GMS)。實現(xiàn)了全球統(tǒng)一運行：不同辦事處、不同專業(yè)、不同國家的員工可通過計算機網(wǎng)絡(luò)從全球不同的角落同時工作于一個項目。ERM成為全球環(huán)保專家向往的公司。
制造組裝全球化是跨國公司應(yīng)對經(jīng)濟全球化的重要舉措。20世紀90年代初期以來，跨國公司在全球相繼加大對生產(chǎn)設(shè)施的投資。由于新興市場規(guī)模擴大的速度快、勞動力成本低廉，吸引了諸多投資。
研發(fā)設(shè)計是產(chǎn)業(yè)鏈中跨國公司最不愿意和最難以全球化的部分。為了增強企業(yè)競爭力，跨國公司必須在全球重要市場就近開展研發(fā)設(shè)計。與此同時，隨著通訊和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，發(fā)展中國家的人力資源也納入到全球創(chuàng)新系統(tǒng)中來。迫使跨國公司建立全球研發(fā)系統(tǒng)。目前最新的發(fā)展趨勢是跨國公司把研發(fā)設(shè)計等服務(wù)環(huán)節(jié)從母國轉(zhuǎn)移出來，越來越多地進入新興市場國家，跨國公司的研發(fā)出現(xiàn)了從國內(nèi)到國外，從發(fā)達國家到發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移的趨勢。研發(fā)全球化是跨國公司向全球公司轉(zhuǎn)型的重要方面。
近年來，中國也吸納了許多跨國公司的研發(fā)中心。商務(wù)部統(tǒng)計顯示：跨國公司在華設(shè)立研發(fā)機構(gòu)約1000家，其中400家是最近幾年建立的。在全球范圍設(shè)立研發(fā)中心，可以貼近市場開發(fā)產(chǎn)品，更重要的是可以吸納整合本土及全球各地的創(chuàng)新人才和其他創(chuàng)新資源。
資本運作全球化是跨國公司打造全球產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。上個世紀70年代初的第三次經(jīng)濟全球化的啟動標志就是以美元為代表的全球貨幣的自由流動。貨幣、債券和股票的全球買賣和流動推動了經(jīng)濟全球化的發(fā)展。紐約、倫敦等全球金融中心是跨國公司進行全球資本運作的中心。與此同時，維爾京、開曼、百慕大等群島越來越成為跨國公司資本運作的重要地點。許多跨國公司在這些群島設(shè)立公司以便享受在全球投資的免稅優(yōu)惠，同時由這些公司充當企業(yè)應(yīng)對全球資本運作風險的防火墻。2006年，中國來自維爾京群島的投資共112億美元，占當年實際引進外資的18%，超過日本、美國、歐洲等地在華投資數(shù)量。值得注意的是，近年來私募股權(quán)基金投資越來越活躍。這些基金從世界各地吸納投資資金，由專業(yè)投資管理人員管理運作，投向收益最高的地區(qū)和項目，私募股權(quán)基金也是跨國公司打造全球產(chǎn)業(yè)鏈的資金紐帶之一。
跨國公司的現(xiàn)代市場競爭已經(jīng)從單一企業(yè)間點對點的競爭上升到產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的競爭。
[案例2] IBM公司全球配置資源
經(jīng)過十幾年改革和戰(zhàn)略調(diào)整，IBM已經(jīng)實現(xiàn)65%的員工來自美國以外、60%的收入產(chǎn)生于美國以外。
目前，IBM的采購中心總部在深圳，全球支付中心在上海，全球財務(wù)中心在吉隆坡，全球人力資源中心在馬尼拉，全球援助中心和客戶服務(wù)中心在澳大利亞布里斯班。
IBM的研發(fā)實現(xiàn)了全球化。IBM 研究部門是世界上擁有最先進技術(shù)和最完善設(shè)備的研究機構(gòu)之一，在6個國家的8個實驗室擁有大約 3000 名研究人員。
戰(zhàn)略調(diào)整之二：通過外包整合全球資源
跨國公司為迅速占領(lǐng)全球市場，必然要從外部獲得資源，特別是人力資源的支持。技術(shù)更新加快和教育水平的提高，發(fā)展中國家的人力資源也有可能進入跨國公司全球產(chǎn)業(yè)鏈，在這樣的背景下，外包(outsourcing)應(yīng)運而生。初期是制造外包，后來則是服務(wù)外包?，F(xiàn)在，財務(wù)管理、產(chǎn)品設(shè)計等服務(wù)業(yè)務(wù)也都開始進行外包。
[案例3] 寶潔與IBM簽署價值4億美元的服務(wù)外包協(xié)議
2003年9月9日，寶潔公司和IBM宣布簽署了一項為期10年、價值4億美元的全球協(xié)議。 根據(jù)該協(xié)議，IBM將為近80個國家的近9.8萬名寶潔員工提供支持。IBM提供的服務(wù)包括：工資管理、津貼管理、補償計劃、移居國外和相關(guān)的安置服務(wù)、差旅和相關(guān)費用的管理以及人力資源數(shù)據(jù)管理。IBM還將利用寶潔公司現(xiàn)有的全球SAP系統(tǒng)和員工門戶網(wǎng)站，為寶潔公司的人力資源系統(tǒng)提供應(yīng)用開發(fā)和管理服務(wù)。
此外，大約800名寶潔員工將加入IBM這個人力資源業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包團隊，他們將與IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部的人力資源小組一起，構(gòu)成世界領(lǐng)先的人力資源專業(yè)服務(wù)組織。通過這一計劃，將有機會在兩家公司以及IBM人力資源業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包運營的未來客戶員工之中，運用人力資源管理方面的各種最佳實踐經(jīng)驗。
戰(zhàn)略調(diào)整之三：通過并購快速成長
為加強企業(yè)核心競爭力，跨國公司往往放棄或退出某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者收購兼并來強化那些需要加強的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。過去，企業(yè)比較注重“有機增長”(organic growth)，即主要依靠自身業(yè)務(wù)增長和擴大而取得發(fā)展，傳統(tǒng)方式已經(jīng)難以適應(yīng)迅速變化和擴大的市場。從上個世紀90年代中期起，全球企業(yè)間的并購規(guī)模越來越大。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議的資料，2000年全球跨國并購規(guī)模達到11000億美元，占當年跨國投資總量的80%以上。2006年跨國并購交易數(shù)量達6974起，交易規(guī)模達到8800億美元，占當年跨國投資總量近70% ，并購已經(jīng)成為跨國公司迅速擴大全球經(jīng)營規(guī)模和增強全球競爭力最有效的途徑之一。
[案例4] 經(jīng)過110次并購思科成為行業(yè)龍頭
思科公司是通過并購成長的一個極好例子。1984年思科公司成立之初，年銷售收入不過幾十萬美金。從1993年起，思科開始并購擁有先進技術(shù)的小企業(yè)，主要以兩種方式的收購：第一種是進入新的技術(shù)領(lǐng)域。通過這種方式拓展公司的產(chǎn)品鏈，提供更好的解決方案，使公司的業(yè)務(wù)或者活動延伸到新興的市場。另外一種類型是對那些技術(shù)比較發(fā)達比較完善的領(lǐng)域，通過這種兼并的形式來增強技術(shù)能力。
經(jīng)過110次并購，思科已經(jīng)成為年銷售收入近300億美元，凈利潤近60億美元的世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和服務(wù)公司。值得人們借鑒的是思科收購企業(yè)的原則有：為思科提供進入有吸引力的市場，獲取新的、大規(guī)模的收入來源；擴展思科產(chǎn)品線，提供 “端到端” 解決方案；延伸到新興國家；加強思科現(xiàn)有的先進技術(shù)；獲取技術(shù)和人才，加強現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)力；進入相鄰市場；整合先進技術(shù)。所有收購都為了加強企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。
最近十幾年來，面對經(jīng)濟全球化發(fā)展，跨國公司通過營銷服務(wù)全球化、制造組裝全球化、研發(fā)設(shè)計全球化以及資金運作全球化，進行了深刻的全球戰(zhàn)略調(diào)整，打造了全球產(chǎn)業(yè)鏈或者全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)；他們通過制造外包和服務(wù)外包，成功地吸納整合全球資金、市場原料、技術(shù)和人才等資源；聚集全球資源參與全球市場競爭。
形成全球經(jīng)營管理網(wǎng)絡(luò)
隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，跨國公司的管理結(jié)構(gòu)也相應(yīng)進行了全球調(diào)整，包括股權(quán)全球化、公司治理結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)適應(yīng)全球化三個層面的變化。
調(diào)整之一：股權(quán)全球化——外資股權(quán)比例急劇上升
金融資產(chǎn)全球自由流動推動了全球化，也必然導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)的全球化。
股權(quán)的全球化，意味著跨國公司吸納資金的范圍從一個國家為主轉(zhuǎn)向從全球吸納資金，也意味著跨國公司從為一個國家的股東負責的公司逐步演變?yōu)闉槿蚬蓶|負責的公司。最近十幾年來，跨國公司紛紛在全球多個股市上市融資。
ABB公司股權(quán)高度分散并且全球化，在蘇黎世、斯德哥爾摩和紐約證券交易所上市交易。其最大股東是斯德哥爾摩的Investor AB，擁有公司7.6% 股權(quán)，第二大股東是位于波士頓的Fidelity - FMR Corp.，擁有公司5.0% 股權(quán)。其他持有近90%股權(quán)的股東則是分散在全球各地的小股東。股東結(jié)構(gòu)的變化顯然是跨國公司管理治理結(jié)構(gòu)全球化的重要原因。
從表1數(shù)字我們可以看到，索尼公司股權(quán)全球化水平比較高，其外資股權(quán)在日本金融危機爆發(fā)時已經(jīng)超過43%。近年來索尼公司股權(quán)的外資化進一步提高，2007年達到52.6%。
調(diào)整之二：和而不同——公司治理結(jié)構(gòu)的全球化
由于各國文化背景不同，企業(yè)發(fā)展歷史的差異，公司治理模式和結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多樣化。例如：德國公司實行雙委員會，既有相當于美國董事會職能的監(jiān)事會，也有相當于美國公司高管(執(zhí)行層)的董事會；美國公司則有董事會和以首席執(zhí)行官(CEO)為首的管理執(zhí)行團隊。
上個世紀80年代，日本和德國的企業(yè)管理模式受到推崇。但是在90年代，由于美國經(jīng)濟力量增強，股東價值成為投資家的口號。美國公司治理和管理理論和實踐影響了歐洲和日本韓國等國跨國公司的改革。安然事件給美國式模式投下了陰影。美國公司治理和管理模式是否為理想的模式，人們開始重新思考。
韓國三星經(jīng)濟研究所，在一份名為《財務(wù)欺詐與美式經(jīng)營的動搖》的研究報告中指出，美國式經(jīng)營的問題在于，一是股票期權(quán)的過度發(fā)放使經(jīng)營者過于追求短期效益；二是美國式的會計準則無法準確界定形式多樣的金融商品及其交易方法的合法性；三是企業(yè)與會計法人以及股市評論師等相互勾結(jié)，使后二者墮落為協(xié)助企業(yè)做假賬的“幫兇”。因此急于全面引進美國式會計方式的做法也很危險。
人們開始冷靜地對待引進美國企業(yè)管理模式問題。日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省客座研究員新原先生研究了日本經(jīng)營“優(yōu)秀”的企業(yè)的特點。他發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀企業(yè)既有采用美國式模式的，如東芝、SONY、三菱商事等；也有采用日本企業(yè)原有模式的如豐田、佳能、新日鐵等；企業(yè)是否優(yōu)秀與采用何種治理和管理模式無關(guān)。
自從安然公司和美國其他大公司的公司犯罪行為暴露之后，美國企業(yè)界也在反思自己的治理和管理結(jié)構(gòu)，2002年7月，美國國會通過了《薩班斯-奧克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act )。目的是根據(jù)美國證券法，通過提高公司信息披露的準確性和可靠性，增加公司責任，為上市公司會計和審計的不適當行為規(guī)定更加嚴厲的處罰以及保護投資者。
全球企業(yè)治理管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整不是向美國公司結(jié)構(gòu)學習的單向趨同，而是各個公司在堅持自身治理管理結(jié)構(gòu)優(yōu)點的基礎(chǔ)上，有選擇地學習其他公司的長處。美國公司也在糾正自身治理管理結(jié)構(gòu)中的缺陷。這種雙向的甚至多向的治管結(jié)構(gòu)的趨同是經(jīng)濟全球化帶來的企業(yè)治理管理結(jié)構(gòu)改革的積極發(fā)展。
調(diào)整之三：公司管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整
過去跨國公司是以母國為中心輻射若干國家子公司的中心輻射式的管理模式，公司總部擁有絕對的決策控制權(quán)。由于全球各個市場當?shù)鼗?jīng)營的需要，現(xiàn)在的情況發(fā)生了重要的變化，過去單純的縱向管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能提供足夠的靈活性來應(yīng)對全球各個地點經(jīng)營條件的迅速變化?？鐕拘枰獙嵭芯仃囀焦芾斫Y(jié)構(gòu)，在全球市場的若干重點地區(qū)和國家設(shè)立地區(qū)總部，統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)公司各個業(yè)務(wù)部門在當?shù)氐慕?jīng)營活動。
在全球不同國家和地區(qū)設(shè)立縱向的業(yè)務(wù)分部以及橫向的地區(qū)總部使得這些公司形成了新的管理架構(gòu)。這是一種多中心多結(jié)點的網(wǎng)絡(luò)管理模式，有利于全球公司對全球范圍經(jīng)營環(huán)境的變化作出更迅速的反應(yīng)，更有效地利用全球資源。
[案例5] ABB公司全球管理結(jié)構(gòu)
ABB是總部設(shè)在瑞士的大型跨國公司。其全球管理結(jié)構(gòu)是一種矩形結(jié)構(gòu)，總部的5大事業(yè)部負責全球業(yè)務(wù)發(fā)展，與此同時，各地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展由所在地區(qū)負責人協(xié)調(diào)與領(lǐng)導(dǎo)。8個區(qū)域總裁，分布在美洲、歐洲、中東與非洲、亞太地區(qū)等地。
ABB業(yè)務(wù)分為5大事業(yè)部(BU)，5大事業(yè)部總部分散在美國、中國、蘇黎世等地。ABB以優(yōu)化全球資源為目的，事業(yè)部設(shè)在何地取決于當?shù)厥欠駥BB最有利?，F(xiàn)在機器人業(yè)務(wù)總部就設(shè)在中國上海。5個事業(yè)部還有直屬分支機構(gòu)20個，這20個事業(yè)部分部同樣分布在全球各地。
通過公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理結(jié)構(gòu)以及公司管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，全球化治理管理結(jié)構(gòu)既有利于跨國公司在全球范圍吸納資源，也有利于跨國公司在全球范圍整合資源。
形成全球企業(yè)的理念和文化
為適應(yīng)全球競爭與合作，跨國公司調(diào)整了企業(yè)經(jīng)營理念和文化。
調(diào)整之一：淡化國籍，強化全球性
過去，跨國公司往往以母國文化為中心整合各國雇員帶來的不同的文化?，F(xiàn)在，全球公司則通過全球各地分支機構(gòu)吸納當?shù)厝瞬?，從而吸納人類多種文化成果，形成能夠吸納多元文化的企業(yè)文化。這種轉(zhuǎn)變被稱為從“我族文化中心戰(zhàn)略”(Ethnozentrische Strategien)轉(zhuǎn)向“多元文化戰(zhàn)略”(Polyzentrische Strategien)。
全球化程度高的跨國公司出現(xiàn)了淡化國籍，強化全球性的趨向。
寶潔公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴展到全球100多個國家，特別重要的是其工作人員來自眾多國家。他們強調(diào)“我們是全球化公司，而不僅僅是美國公司”。
東芝公司新任總裁認為東芝是“地球內(nèi)企業(yè)”。
ABB則稱自己是“處處為家的全球公司”在ABB公司看來，其建立在世界各地的企業(yè)或分支機構(gòu)是當?shù)亟?jīng)濟的一個組成部分。ABB是把企業(yè)所在地當作自己家園來經(jīng)營的全球公司。IBM公司給自己的定位是“全球整合的企業(yè)”(Global Intergrated Entprise)。
令人感興趣的是，2006年以來，出現(xiàn)了一些著名德國企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皻W洲公司”的現(xiàn)象?！皻W洲公司”的法律形式是基于歐洲聯(lián)盟法律，“歐洲公司條例”的出臺使得在一個以上歐盟成員國設(shè)立的公司進行合并成為可能，并且允許在整個歐盟范圍內(nèi)經(jīng)營。對于德國企業(yè)而言，轉(zhuǎn)變?yōu)闅W洲公司就可以本國公司的身份在其他歐洲國家投資和經(jīng)營。對于其他歐洲國家而言，這些德國公司不再是外國公司。顯然，歐洲公司是比單一國家公司全球化程度更高的公司，是走向全球公司的一個過渡階段。
調(diào)整之二：承擔全球責任
在現(xiàn)代工商文明新時期，跨國公司不僅為公司股東負責，也為企業(yè)所處的社會和環(huán)境負責，不僅為總部所在母國的社會和環(huán)境負責，也需要對海外子公司的社會和環(huán)境負責。全球公司應(yīng)承擔全球責任。
國際組織在推進跨國公司強化公司責任的過程中發(fā)揮了重要作用。
上個世紀70年代，跨國公司在全球發(fā)展所引發(fā)的社會和環(huán)境問題引起人們的高度關(guān)注。人們在發(fā)揮跨國公司積極作用的同時，也希望遏制跨國公司帶來的社會和環(huán)境問題。
經(jīng)濟合作和發(fā)展組織(簡稱OECD)出臺了《OECD跨國公司行為準則》第一稿。此后根據(jù)全球經(jīng)濟發(fā)展的新變化，進行不斷修訂，對于跨國公司行為嚴格的規(guī)范。例如，規(guī)定企業(yè)應(yīng)以謀求可持續(xù)發(fā)展為前提，切實關(guān)注環(huán)境保護，鼓勵競爭，反對壟斷，抑制商業(yè)腐敗等等。近年來，OECD積極推進企業(yè)從事“負責任的商業(yè)行為”，這是更為寬泛的企業(yè)責任概念，它不僅包括經(jīng)濟、社會和環(huán)境責任，而且包括反對商業(yè)賄賂以及企業(yè)道德等方面的要求。
2000年7月26日全球契約在聯(lián)合國總部正式發(fā)起進入實施。全球契約提倡包括人權(quán)、勞工、環(huán)境和反貪污等4個方面的10項原則，全球契約是人們解決全球化帶來的各種問題的一個新思路，即發(fā)揮全球化中強者——跨國公司的作用，使跨國公司成為解決社會環(huán)境等問題的積極力量。全球契約成為跨國公司強化公司責任的一個里程碑。從2000年正式推進全球契約以來，已經(jīng)有4000家世界著名企業(yè)加入全球契約。
跨國公司畢竟不是社會慈善機構(gòu)，而是一個以創(chuàng)造價值和贏利為目的企業(yè)組織。他們強化社會責任和環(huán)境責任也沒有偏離企業(yè)經(jīng)營和贏利的目標。實際上是強化企業(yè)的競爭力(贏利能力)。
在國際組織和非政府組織推動跨國公司承擔全球責任的同時，許多跨國公司在強化全球責任方面也做出積極努力。
在全球化時代，跨國公司之間的競爭已經(jīng)從過去主要是硬件競爭上升到軟件的競爭，從過去主要是技術(shù)、產(chǎn)品的競爭上升到公司責任理念以及公司道德水準的競爭。先進的公司責任理念成為企業(yè)制勝的不可或缺的軟競爭力。
全球公司的特點及其競爭力
從上個世紀90年代中期以來不過十年時間，經(jīng)過戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和理念三方面調(diào)整，許多跨國公司發(fā)展到新階段。
全球公司是跨國公司全球化發(fā)展的新階段。與一般跨國公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨國指數(shù)(海外資產(chǎn)、海外銷售和海外雇員與總資產(chǎn)、總銷售和總雇員的比例)一般超過50%。由于主要收入、主要資產(chǎn)均來自海外，與一般跨國公司相比，全球公司經(jīng)營管理重心在海外，其發(fā)展戰(zhàn)略、管理結(jié)構(gòu)和理念文化更注重全球，形成了全球經(jīng)營的思維模式和經(jīng)營模式。
與一般跨國公司相比，全球公司不僅僅是擴大了經(jīng)營地域，而且從戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)到理念均發(fā)生了深刻的變化。
與一般跨國公司相比，全球公司的全球化程度大大增加。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)組織的統(tǒng)計，1995年，全球最大的100家跨國公司海外資產(chǎn)占其總資產(chǎn)41%，到2005年最大100家跨國公司海外資產(chǎn)占其總資產(chǎn)比例上升到54.5%。海外資產(chǎn)總額則從1995年的15879億美元上升到2004年的47280億美元，同一期間，最大100家跨國公司海外銷售占其總銷售的比例從46%增加到56.5%，海外雇員比例則從43%增加到53% 。
根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議的資料，2005年全球100大跨國公司中，跨國指數(shù)超過50%的有70家，超過70%的有31家。而 1994年，跨國指數(shù)超過50%只有43家，超過70的只有16家。
從1992年到2005年，歐美日6家著名跨國汽車公司中5家跨國指數(shù)出現(xiàn)顯著提升。其間，通用汽車的跨國指數(shù)從26.4%提高到34%；福特公司跨國指數(shù)從34.4%提高到47.6%；豐田公司跨國指數(shù)從32.3%提高到51.6%；本田公司跨國指數(shù)從35.3%提高到80%；大眾公司跨國指數(shù)則從43.3%提高到57.6%。這些著名跨國公司全球化程度大幅度提高表明汽車工業(yè)全球化程度的進一步提高。汽車工業(yè)進一步成為全球采購、全球制造、全球營銷和全球開發(fā)的全球化工業(yè)。
1993年到2005年，4家全球著名跨國石油公司中3家的跨國指數(shù)有利明顯提升。SHELL公司跨國指數(shù)從63.1%提高到71.1%；BP公司跨國指數(shù)從72.2%提高到79.4%；TOTAL公司跨國指數(shù)從66.2%提高到72.5% 。即這些公司2/3以上的資產(chǎn)、營業(yè)收入來自海外。
當一個公司超過一半的資產(chǎn)在海外，超過一半的收入來自海外，超過一半的雇員在海外就業(yè)時，這家公司就轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚬?，其思維方式和經(jīng)營模式就與一般跨國公司發(fā)生了巨大的差異，海外經(jīng)營成為這家公司的重心。其戰(zhàn)略、管理結(jié)構(gòu)和理念文化必然發(fā)生重心轉(zhuǎn)移。對于這些公司而言，海外經(jīng)營的重要性不斷上升，母國經(jīng)營的重要性則相對下降。公司的資源越來越多地向海外轉(zhuǎn)移。這種情況在瑞士、荷蘭、北歐一些小國的跨國公司中特別明顯。
[案例6] 米塔爾公司
近年來蜚聲世界的米塔爾鋼鐵公司就是典型的全球公司。1976年，年僅19歲的拉科什米·米塔爾管理其父在印尼投資興建的一家年產(chǎn)量僅6.5萬噸的小型軋鋼廠。1995年，米塔爾將其負責的鋼鐵企業(yè)與其父親在印度的公司分離，在荷蘭注冊成立了LNM集團，將管理總部搬到英國倫敦。2006年，該公司通過并購歐洲的阿塞洛鋼鐵公司一躍成為全球遙遙領(lǐng)先的鋼鐵業(yè)主導(dǎo)者，其鋼鐵產(chǎn)量達到1.2億噸，超過韓國浦項、日本新日鐵和中國寶鋼之和。米塔爾鋼鐵公司發(fā)跡于印度，注冊于荷蘭，總部在英國，生產(chǎn)設(shè)施分布在全球27個國家。這家公司在全球最適合的地點配置資源，在全球打造產(chǎn)業(yè)鏈，利用全球資源參與全球競爭。
[案例7] 索愛公司
日本索尼和瑞典愛立信合資建立的索愛公司也是一個典型的全球公司。該公司總部既不在日本，也不在瑞典，而在英國倫敦。該公司研發(fā)中心設(shè)在瑞典、日本、美國、英國和中國。中國是該公司制造中心和采購中心所在地。由于吸納和整合了全球資源，索愛公司在2001年成立以來僅僅五年時間的銷售收入就達到109億歐元，凈利潤10億歐元。
從表3的數(shù)字我們可以看到，上個世紀90年代中期到2006年，全球500大公司銷售收入幾乎增加了一倍，凈利潤增加了4倍。
全球公司全面進入中國
最近15年是全球公司迅速形成和發(fā)展壯大的時期，也是全球公司全面進入中國的時期。全球公司把全球戰(zhàn)略延伸到中國，他們在中國設(shè)立營銷機構(gòu)開發(fā)中國市場，在中國設(shè)立制造基地組裝加工，在中國設(shè)立研發(fā)機構(gòu)從事技術(shù)開發(fā)。中國成為全球公司全球產(chǎn)業(yè)鏈上的重要環(huán)節(jié)。全球公司把全球管理網(wǎng)絡(luò)覆蓋到中國，他們在中國設(shè)立地區(qū)總部，整合在華各項業(yè)務(wù)，中國成為全球公司全球經(jīng)營管理網(wǎng)絡(luò)的一個重要結(jié)點。
進入中國經(jīng)歷了三個階段
跨國公司進入中國經(jīng)歷了三個階段。
從1979年到1992年，跨國公司進入中國處于了解開發(fā)中國市場的階段。通過銷售產(chǎn)品，了解中國的市場，培育中國的消費市場，培育中國消費者的品牌意識。通過轉(zhuǎn)讓技術(shù)，讓中國企業(yè)在中國生產(chǎn)消費品，了解中國企業(yè)的生產(chǎn)能力，協(xié)助提高中國企業(yè)的管理水平，從而選擇未來的合作伙伴。
1992年中國轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟開始了大規(guī)模對外開放?？鐕疽查_始從跨國經(jīng)營走向全球經(jīng)營。因此跨國公司在中國開始了大規(guī)模的投資。這一輪投資主要是制造業(yè)進入中國?？鐕具M行業(yè)務(wù)領(lǐng)域“服務(wù)化”的調(diào)整，他們首先把價值鏈的加工組裝這一部分轉(zhuǎn)移到了海外，特別是新興市場。中國成為承接跨國公司新一輪轉(zhuǎn)移加工組裝環(huán)節(jié)的理想地點。1992-2001年間，我國吸收跨境投資3703億美元。
2001年12月中國入世，跨國公司開始全面進入中國。他們調(diào)整在中國的戰(zhàn)略布局?？鐕静粌H向中國轉(zhuǎn)移制造業(yè)，也開始轉(zhuǎn)移研發(fā)和服務(wù)業(yè)。2002-2006年我國處在入世后的過渡期。中國進一步擴大對外開放。在這5年我國吸收跨國投資2967億美元。
2002年以來，世界著名跨國公司紛紛調(diào)整中國在其全球戰(zhàn)略中的地位，呈現(xiàn)了在華投資的新趨勢，加大在華投資規(guī)模，延伸在華產(chǎn)業(yè)鏈條，整合在華企業(yè)集團。
將戰(zhàn)略調(diào)整延伸到中國
跨國公司在全球范圍進行的戰(zhàn)略調(diào)整延伸到中國。根據(jù)中國市場的新變化和競爭環(huán)境的新情況，跨國公司把全球戰(zhàn)略在中國具體化，確定了未來若干年在中國的戰(zhàn)略規(guī)劃。為了保證在華新戰(zhàn)略的實施，跨國公司也把全球組織管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整延伸到中國，根據(jù)中國的實際情況調(diào)整在華組織管理結(jié)構(gòu)。
隨著投資項目的迅速增加，跨國公司對于在華投資項目的管理變得越來越復(fù)雜。一方面，項目增加，涉及母公司的條條塊塊，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作急劇增加；另一方面，在華投資日益成為母公司全球戰(zhàn)略的重要組成部分。許多跨國公司面臨如何整合在華各項資源，面臨把中國各個經(jīng)營機構(gòu)整合為一個企業(yè)集團的迫切問題。
在華設(shè)立企業(yè)集團或控股公司使跨國公司在華投資管理當?shù)鼗拖到y(tǒng)化程度大大加強。跨國公司有可能把在華投資與其全球戰(zhàn)略相連接，把在華投資項目納入其全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，從而增強競爭力。
跨國公司的目標是設(shè)立一個中國總部，由中國總部統(tǒng)一管理或協(xié)調(diào)在華各個企業(yè)或經(jīng)營機構(gòu)，各個企業(yè)和經(jīng)營機構(gòu)與中國總部整合為一個整體——企業(yè)集團。
集團化的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)，跨國公司在中國投資的各個企業(yè)或經(jīng)營機構(gòu)將逐步形成一個有機整體，從過去分散的單打獨斗的企業(yè)變成一個有統(tǒng)一目標、統(tǒng)一戰(zhàn)略，統(tǒng)一品牌和統(tǒng)一協(xié)調(diào)的企業(yè)集團。
強化公司責任，形成工商文明時期企業(yè)新規(guī)則
當不少中國企業(yè)還沒有關(guān)注全球契約，還沒有了解強化公司責任新潮流的來龍去脈時，跨國公司強化公司責任的潮流已經(jīng)涌進了中國。
2005年11月30日，聯(lián)合國全球契約中國峰會在上海舉行。這是全球契約第一次在中國召開峰會，這是當時在中國舉辦的規(guī)模最大、層次最高的企業(yè)全球責任大會。
跨國公司在華企業(yè)發(fā)揮示范作用。跨國公司在中國推進公司責任最主要的途徑是管理好自己在華投資的企業(yè)，在負責任的商業(yè)行為方面發(fā)揮示范和帶動作用。
跨國公司在華大規(guī)模投資，建立了一大批合資或獨資企業(yè)。他們要求其在華企業(yè)承擔股東責任，為跨國公司股東創(chuàng)造價值；要求其在華企業(yè)承擔社會責任，保障勞工工作和生活基本標準；要求其在華企業(yè)減少排放，保護環(huán)境。
近年來，跨國公司在華企業(yè)涌現(xiàn)出了許多在強化公司責任方面的優(yōu)秀案例。
2003年8月，殼牌在華與中國海洋石油公司合資的中海殼牌石油化工有限公司發(fā)表了“可持續(xù)發(fā)展——計劃與進展”的報告，總結(jié)了中海殼牌項目建設(shè)過程中取得的環(huán)境業(yè)績和社會業(yè)績。
利樂進入中國后，積極致力于循環(huán)經(jīng)濟、可持續(xù)發(fā)展和環(huán)保公眾教育的普及。在利樂中國的技術(shù)扶持和推動下，上海、杭州、深圳、呼和浩特等地已經(jīng)涌現(xiàn)出一批專業(yè)的復(fù)合紙包裝回收再利用工廠，一條新興的回收再生利用產(chǎn)業(yè)鏈正在逐漸形成。
巴斯夫公司在中國積極推進公司社會責任和環(huán)境責任。作為化學工業(yè)公司，巴斯夫特別關(guān)注在中國推動“責任關(guān)懷”的發(fā)展。巴斯夫大中華區(qū)總部設(shè)立了專門的“責任關(guān)懷/質(zhì)量管理”部門，管理層帶頭承諾并執(zhí)行“責任關(guān)懷”計劃。
2007年通過對42家日本在華投資企業(yè)進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)普遍重視節(jié)能降耗減排。對40多家歐美在華企業(yè)進行調(diào)查的過程中，也發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)十分注重技術(shù)創(chuàng)新，注重節(jié)能環(huán)保以及承擔社會責任。這些案例表明，在華跨國公司企業(yè)整體上是承擔企業(yè)全面責任的模范。多數(shù)跨國公司在中國既是先進公司責任理念的示范者，也強化公司責任的積極推動者。正是由于這些跨國公司的積極推動，全球范圍強化公司責任的潮流延伸到了中國
跨國公司帶動供應(yīng)商強化責任?？鐕驹谥袊七M公司責任的一個重要途徑是管理好自己的供應(yīng)商。過去人們關(guān)注的是供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、成本以及交貨期?，F(xiàn)在，跨國公司把公司責任延伸到供應(yīng)商，強化供應(yīng)商及其采購工廠的社會責任和環(huán)境責任。
據(jù)調(diào)查，在華日本著名跨國公司基本上都在積極推進綠色伙伴計劃。索尼公司約有1000家供應(yīng)商，松下公司約有4000多家供應(yīng)商，東芝公司也有1000多家供應(yīng)商。這些日本跨國公司通過“綠化”產(chǎn)業(yè)鏈，帶動中國當?shù)仄髽I(yè)提升節(jié)能環(huán)保水平，從而從根本上改造了中國當?shù)毓I(yè)基礎(chǔ)。
引導(dǎo)全球公司融入中國可持續(xù)發(fā)展
全球公司的進入，為中國經(jīng)濟和中國企業(yè)既帶來了嚴峻挑戰(zhàn)，也帶來了巨大機遇。面對全球公司的全面進入，應(yīng)當限制或者排斥他們在中國的發(fā)展還是應(yīng)當積極引導(dǎo)，發(fā)揮他們在中國可持續(xù)發(fā)展中的積極作用？
從傳統(tǒng)經(jīng)濟安全觀到全球化時代經(jīng)濟安全觀
人們對全球公司在中國的全面發(fā)展感到擔心，其主要理由是如果中國各個產(chǎn)業(yè)被跨國公司/全球公司滲透甚至控制，那么就會影響國家經(jīng)濟安全。持這種觀點的人認為，“自力更生”和“自成體系”的經(jīng)濟更安全。其實，這是中國過去在被西方封鎖時代形成的傳統(tǒng)安全觀。
在全球經(jīng)濟發(fā)展新時期，我們也需要與時俱進，不能再用傳統(tǒng)的經(jīng)濟安全觀來看待今天的國際經(jīng)濟合作。隨著中國經(jīng)濟全面融入全球，中國企業(yè)與各國企業(yè)相互滲透與合作越來越密切。
我們應(yīng)當學會在全球化時代，通過和平的公平的市場交換，從全球獲取我們所需要的絕大多數(shù)資源。在股權(quán)相互滲透、資本全球流動、經(jīng)濟相互依存的條件下保障我國的經(jīng)濟安全。事實上，由于全球公司與中國企業(yè)和中國經(jīng)濟相互滲透和相互依存，他們?yōu)榱俗陨砝?，越來越關(guān)注和維護中國與西方各國的和平穩(wěn)定的關(guān)系。近30年的經(jīng)驗表明，與跨國公司/全球公司建立關(guān)聯(lián)，中國企業(yè)與這些企業(yè)相互合作、相互依存，反而有助于我國經(jīng)濟的安全與穩(wěn)定。
在對外開放后，中國企業(yè)也體驗到開放的系統(tǒng)能夠不斷從外部吸收能量，從而有效地維持系統(tǒng)動態(tài)的平衡，國家和企業(yè)只有不斷從外部吸收各種資源，把這些資源同自身資源整合才能使自身經(jīng)濟更加有序化，結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。惟有如此，國家經(jīng)濟實力才會不斷增強，實現(xiàn)經(jīng)濟騰飛。反之，則被邊緣化。
被動防御和主動整合是兩種不同的思路，兩種不同的戰(zhàn)略。在改革開放發(fā)展新時期，我們應(yīng)當比過去更具備全球視野，更加主動地吸納整合全球資源，促進我國經(jīng)濟社會可持續(xù)發(fā)展。
全球公司在華發(fā)展對于我國經(jīng)濟利大于弊。如果我們把主要力量放在如何防范、限制全球公司方面，而不是把主要精力用于如何發(fā)揮全球公司的積極作用方面，我們不僅不能防范全球公司帶來的可能的消極影響，還會錯失全球公司帶來的機遇，錯失我國面臨的發(fā)展戰(zhàn)略機遇期。與全球經(jīng)濟相互滲透和相互依存對中國更安全。顯然，我們應(yīng)當從傳統(tǒng)經(jīng)濟安全觀上升到全球化時代經(jīng)濟安全觀。
全面評價全球公司在中國的作用
全球公司所發(fā)揮的作用在轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟的中國有特殊作用，與其他市場經(jīng)濟國家不同，中國往往以開放促進經(jīng)濟體制改革，全球公司不僅給中國帶來資金、技術(shù)和管理，而且通過示范和競爭給中國帶來向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的推動力。全球公司也是中國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型和市場經(jīng)營機制形成的催化劑。
全球公司在華投資有助于營造中國和平發(fā)展的世界環(huán)境。隨著全球化潮流發(fā)展，全球公司在海外資產(chǎn)、營業(yè)收入和雇員的比例不斷提高，海外經(jīng)營和海外利益成為全球公司的重點。為了公司長期發(fā)展的需要，全球公司積極推進各國之間經(jīng)濟交往和經(jīng)濟合作，希望緩和各國間緊張關(guān)系保持世界和平，其目標是維護一個良好的全球經(jīng)營和競爭環(huán)境。與全球公司加強合作和相互滲透，有利于促進中國與各國和平相處，營造和平發(fā)展的國際環(huán)境。
全球公司在華投資有助于中國獲得更多的全球資源。全球公司的發(fā)展使全球市場在這些公司中的重要性不斷上升，而其母國市場的重要性則相對下降。全球公司把公司資源越來越多地投向海外，重點經(jīng)營國家和地區(qū)。中國已經(jīng)成為許多全球公司全球產(chǎn)業(yè)鏈中重要的環(huán)節(jié)。這種情況有利于中國吸納更多的和更高質(zhì)量的國際資源，有利于我國眾多產(chǎn)業(yè)按照全球市場競爭的需要重組和改造，吸納更多的促進我國經(jīng)濟發(fā)展的資源。
全球公司強化全面責任有助于中國可持續(xù)發(fā)展。過去我國更多關(guān)注跨國公司投資帶來的就業(yè)、稅收和GDP方面的貢獻，而對跨國公司在節(jié)能降耗減排以及技術(shù)創(chuàng)新和社會責任等方面的貢獻關(guān)注不夠。其實，全球公司承擔全球責任，在中國投資經(jīng)營過程中，不僅承擔股東負責，而且承擔社會責任和環(huán)境責任。從整體看，這些公司承擔社會和環(huán)境責任的水平高于當?shù)仄髽I(yè)。我們面臨的挑戰(zhàn)是如何發(fā)揮全球公司在可持續(xù)發(fā)展方面的積極作用，促進我國經(jīng)濟方式。
我們的政策應(yīng)當有利于全球公司在全球配置資源時把價值鏈的重要環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到中國，有利于全球公司在中國進行制造外包和服務(wù)外包，從而促進我國企業(yè)在融入全球經(jīng)濟中吸納和整合全球資源。
推進我國大企業(yè)集團走向全球
全球公司進入中國，一方面帶來了激烈的競爭，給中國企業(yè)提出嚴峻的挑戰(zhàn)。另一方面，與全球公司合作也給中國企業(yè)的全球化發(fā)展帶來了寶貴的機遇。
開闊全球視野
——從民族企業(yè)上升到全球公司
在封閉的環(huán)境下，過去中國不少企業(yè)缺乏全球視野和全球思維，僅僅考慮利用本土資源應(yīng)對全球公司的挑戰(zhàn)，或者用傳統(tǒng)競爭手段應(yīng)對沖擊，尋求當?shù)卣男姓Ｗo。他們的觀念還停留在“民族企業(yè)”與“外國企業(yè)”的競爭上，往往喪失與全球公司合作的機遇。
阻礙中國企業(yè)發(fā)展的不利因素主要不是來自外部，而是來自我們自己的狹隘觀念。我們的企業(yè)應(yīng)當從民族國家視野擴大到全球視野；應(yīng)當從民族工業(yè)思維上升到全球工業(yè)思維。
在全球公司向全球市場全面進軍的時代，純粹的“民族企業(yè)”難以生存和發(fā)展，面對全球公司的競爭，我國企業(yè)必須像全球公司那樣，學會吸納整合全球資源來參與全球競爭。換言之，我們中國企業(yè)也要迅速地從民族企業(yè)成長為全球公司。
實施全球戰(zhàn)略
——以全球資源參與全球競爭
當面向全球，面向未來，我國企業(yè)應(yīng)當像全球公司那樣，實施全球戰(zhàn)略，吸納整合全球資源來參與全球競爭。唯有如此，我國企業(yè)才能在全球公司的時代取得自己應(yīng)有的地位。
事實上，近年來我國一批企業(yè)通過“引進來”“走出去”， 成功地吸納整合全球資源，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈，初步形成為全球公司。這些公司的經(jīng)驗值得其它企業(yè)分享。
[案例8] 聯(lián)想并購IBM后初具全球公司雛形
收購IBM筆記本電腦業(yè)務(wù)后，為適應(yīng)全球化業(yè)務(wù)發(fā)展，聯(lián)想總部從北京遷到美國紐約，后來又遷到工廠所在地北卡羅來那。
目前，聯(lián)想18人高管團隊中僅有6個中國人。其他12人包括從老對手戴爾那里請來的8位高管，組成了聯(lián)想＋IBM+戴爾的“混血”團隊，
股權(quán)結(jié)構(gòu)：聯(lián)想控股47%，IBM11%，公眾42%。
銷售收入：至2007年3月31日年度銷售146億美元。其中大中華地區(qū)銷售收入僅占38%，美洲28%，歐洲中東和非洲21%，亞太(不包括中國)13% 。
全球化程度提高，意味著聯(lián)想公司可以在全球范圍吸納整合資源，從而大大提高公司在全球的競爭力。
[案例9] 中海油國際化三個階段以及資本國際化
中海油的國際化經(jīng)歷了三個階段：
第一階段是國際化經(jīng)營起步階段。從1982年至1998年，以在中國海域開展國際合作為主，主要是引進資金、技術(shù)和管理；探索到海外購買油田區(qū)塊。
第二階段是國際化經(jīng)營發(fā)展階段。從1999年至2003年，實施“走出去”戰(zhàn)略；建立國際石油公司管理體制，通過境外上市使資本國際化，開拓海外油氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)。
第三階段是向全球公司轉(zhuǎn)型的探索階段。從2004年至今，全面建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以海外并購為標志，以主業(yè)帶動輔業(yè)共同“走出去”。
目前，中海油的海外業(yè)務(wù)繼續(xù)高速成長，海外戰(zhàn)略布局初步形成。截至2006年底，在東南亞、中亞、澳洲、里海、北美、非洲等地區(qū)的10個國家擁有45個勘探區(qū)塊(中海油是作業(yè)者的有15個區(qū)塊)，可勘探面積超過40萬平方公里，海外總投資累計達到48億美元(2006年投資33億美元)，海外權(quán)益可采儲量17.3億桶油當量。
值得關(guān)注的是，中海油在推進全球化過程中，資本國際化十分成功。
中海油上市3個月即以較大比重進入摩根斯坦利國際資本指數(shù)，上市僅5個月就被破格納入恒生指數(shù)成份股。上市前公司資產(chǎn)凈值為160億港元，上市當天市值達到480億港元，目前已超過4000億港元，成為中國境外上市增值最快、最多的股票。2003年5月15日，中海油成功發(fā)行了5億美元的債券，成為第一個在美國發(fā)行30年期債券的中國公司，也是在美發(fā)售債券期限最長的中國公司。2004年11月29日，中海油成功發(fā)售總值為8.5億美元、2009年到期的零息可換股債券，這是迄今為止中國公司在國外發(fā)行的最大規(guī)模的可轉(zhuǎn)換債券。2006年3月份發(fā)行了5億美元的10年期債券，發(fā)行時獲得了8倍的超額認購。中海油2006年還成功閃電配售新股，融資17.84億美元。中海油已成為中國唯一一家在國際股票市場、債券市場和可轉(zhuǎn)換債券市場均具備融資能力的公司。
促進產(chǎn)業(yè)集中
——改變中國大產(chǎn)業(yè)的弱企業(yè)現(xiàn)象
改革開放以來，我國經(jīng)濟迅速發(fā)展，不少產(chǎn)業(yè)都成為全球最大的產(chǎn)業(yè)。與此同時，全球公司在全球范圍加快整合產(chǎn)業(yè)鏈。各個產(chǎn)業(yè)都形成了一批主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的龍頭企業(yè)。許多產(chǎn)業(yè)世界最大的部分在中國，而主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最主要的企業(yè)都在中國以外。在中國出現(xiàn)了大產(chǎn)業(yè)和弱企業(yè)的現(xiàn)象。造成這種狀況的一個重要原因是我國企業(yè)缺乏產(chǎn)業(yè)整合，產(chǎn)業(yè)集中度低。
我們?yōu)槭裁床荒墚a(chǎn)生中國的米塔爾？我們生產(chǎn)了全球1/3以上的鋼鐵，然而卻沒有世界最大的鋼鐵企業(yè)。
我們?yōu)槭裁葱纬刹涣耸澜缂壍霓I車公司？我們有近20家有一定規(guī)模的轎車企業(yè)，生產(chǎn)了全球數(shù)量居第二位的汽車，但是沒有在全球發(fā)揮主導(dǎo)作用的企業(yè)。在全球33個最大的汽車及零部件企業(yè)中，僅有一汽和上汽分別居第28位和30位。
我國內(nèi)地電子電器電腦辦公設(shè)備產(chǎn)業(yè)規(guī)模世界最大，卻沒有進入世界500強的大企業(yè)。
我國內(nèi)地生產(chǎn)了全球約一半的水泥，但是世界最大并主導(dǎo)水泥發(fā)展的企業(yè)是法國的拉法基公司。
特別值得注意的是，當全球公司在全球范圍吸納整合資源時，我們一些大型國有企業(yè)還沒有完成市場化改革。由于條塊分割導(dǎo)致資源割據(jù)、對國內(nèi)資源不能吸納整合的中國企業(yè)，將如何面對全球公司挾全球資源的競爭？
[案例10] 大鋼鐵產(chǎn)業(yè)與小鋼鐵企業(yè)
我國年生產(chǎn)近5億噸鋼鐵，遙遙領(lǐng)先于其他國家。然而，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度卻很低。2007年世界級鋼廠競爭力最新排名顯示，中國鋼鐵企業(yè)的排名普遍下降，這與中國鋼鐵產(chǎn)能過剩、產(chǎn)業(yè)集中度低有很大關(guān)系。有資料顯示，2005年歐盟15國前7家鋼產(chǎn)量占歐盟鋼總產(chǎn)量87.46%；日本前4家鋼產(chǎn)量占日本鋼總產(chǎn)量74.29%；韓國2家鋼產(chǎn)量占韓國鋼總產(chǎn)量79.80%。而2006年上半年我國粗鋼年產(chǎn)量大于500萬噸為17家大企業(yè)，粗鋼產(chǎn)量合計占全國總量的比重為46.33%，比2005年同期下降1.77個百分點。
在國際鋼鐵購并重組如火如荼的時刻，中國鋼鐵業(yè)集中度不升反降。2006年最大的10家鋼產(chǎn)量占全國市場份額下降到32.48%。其中技術(shù)領(lǐng)先規(guī)模最大的寶鋼2006年產(chǎn)鋼2253萬噸，僅占國內(nèi)總產(chǎn)量的5.3%。集中度低下導(dǎo)致低水平重復(fù)競爭嚴重，市場競爭秩序混亂，波動幅度大。各個企業(yè)往往無力加強技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)，這不僅加大了企業(yè)經(jīng)營風險，而且還會危及行業(yè)自身的發(fā)展。
中國要做大產(chǎn)業(yè)更應(yīng)做強企業(yè)，促進產(chǎn)業(yè)集中是關(guān)鍵。
我們應(yīng)當通過參與外資并購和自主并購，加快產(chǎn)業(yè)的重組。同時通過走出去跨國并購在全球范圍整合資源，打造具有產(chǎn)業(yè)影響力的一批大企業(yè)集團。
我國各個產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，特別是中央所屬的大型企業(yè)集團應(yīng)當充當其所在產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)集成者，積極推進我國產(chǎn)業(yè)重組。當前特別應(yīng)當加快鋼鐵、汽車、裝備工業(yè)的重組，支持那些具有全球經(jīng)營戰(zhàn)略、完善的公司治理和管理結(jié)構(gòu)以及全球責任理念的龍頭企業(yè)跨地區(qū)跨部門并購?fù)a(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)。與此同時，也應(yīng)當允許全球企業(yè)參與國有企業(yè)的并購。通過外資企業(yè)并購促進競爭，就近學習跨國并購，積累經(jīng)驗。
我們應(yīng)當研究外資并購帶來的風險，例如某些行業(yè)出現(xiàn)市場集中度提高進而造成壟斷的問題。但是我們更應(yīng)該研究外資并購帶來的機遇，探討如何充分利用外資并購促進我國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。
承擔全面責任
——中國企業(yè)強化全面責任的第三次提升
從上個世紀80年代到90年代初，中國企業(yè)處在第一次提升階段，當時中國許多公司從國外大量引進技術(shù)。這一階段主要是硬件引進階段。一大批企業(yè)通過引進硬件而發(fā)展起來，例如海爾通過引進冰箱生產(chǎn)線而起步，聯(lián)想通過引進國外電腦而發(fā)展。
從上個世紀90年代初到本世紀初，中國企業(yè)處在第二次提升階段，這是企業(yè)制度創(chuàng)新階段， 1992年中國明確提出建立社會主義市場經(jīng)濟體制，1994年1月1日開始實施公司法，明確提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度。與此同時，大批跨國公司進入中國建立外資企業(yè)，為中國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度提供了示范。
2001年中國入世以來，中國企業(yè)發(fā)展進入第三次提升階段，即企業(yè)理念提升階段。提升公司的責任理念和道德水準，提升企業(yè)軟競爭力，才能使中國企業(yè)做大、做強、做長。
[案例11] 寶鋼集團強化環(huán)境責任
在中國國有大型企業(yè)中寶鋼集團最早發(fā)布公司責任報告。2004年，寶鋼首次向社會發(fā)布了《環(huán)境報告》，向世人承諾“堅持走新型工業(yè)化道路，在快速發(fā)展生產(chǎn)的同時，努力營造一流的生態(tài)環(huán)境”。2005年，寶鋼如期發(fā)布了第二份環(huán)境報告。報告強調(diào)，“在工業(yè)與經(jīng)濟高速發(fā)展的現(xiàn)代社會，我們必須摒棄以犧牲環(huán)境為代價的發(fā)展追求人與自然和諧共處的可持續(xù)發(fā)展，這是我們唯一的選擇”。2006年，寶鋼將環(huán)境報告改變?yōu)椤翱沙掷m(xù)發(fā)展報告”。寶鋼將經(jīng)濟效益、環(huán)境效益和社會效益的同步發(fā)展作為企業(yè)的奮斗目標。
發(fā)布報告是寶鋼強化公司責任的宣言，更值得人們學習的是報告強化公司責任的實踐。多年來，寶鋼改造生產(chǎn)工藝實現(xiàn)綠色生產(chǎn)，為社會提供綠色產(chǎn)品，建立環(huán)境友好型企業(yè)。寶鋼的作法如下：
公司把環(huán)保設(shè)施作為生產(chǎn)設(shè)備的重要部分，環(huán)保設(shè)施的運行管理與產(chǎn)品質(zhì)量控制、安全生產(chǎn)保障同等要求。建立完備的崗位責任制，環(huán)保設(shè)施運行狀況和效果與員工業(yè)績掛鉤。公司重視資源節(jié)約和綜合利用，采取多種措施回收次生資源和能源。始終注重廠區(qū)生態(tài)環(huán)境建設(shè)。在樹種、草種選擇以及布局上做了很多研究，而且堅持高水平、高投入，既美化了廠區(qū)景觀，也有利于局部生態(tài)環(huán)境的改善。并注重與社區(qū)的溝通和環(huán)境信息公開。
中國需要一大批具有全球競爭力的全球公司。在學習合作競爭中成長為跨國公司進而壯大為全球公司。只有出現(xiàn)了一大批具有全球競爭力的全球公司，我國經(jīng)濟才能夠真正實現(xiàn)和平發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展。
(本文根據(jù)商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院跨國公司研究中心主任王志樂主編的《靜悄悄的革命—從跨國公司走向全球公司》課題總報告摘編 季紅編輯整理)
《經(jīng)濟導(dǎo)刊》
