一、背景分析
在過去的幾年當(dāng)中，中國的軟件外包企業(yè)經(jīng)歷了迅猛的發(fā)展。一些企業(yè)從銷售額到員工總數(shù)都在以每年成倍的速度增長。然而，進(jìn)入 2008 年下半年，特別是08年第三季度后，經(jīng)濟危機的陰霾籠罩全球，2009 年經(jīng)濟走向至今仍然不明朗。在這種環(huán)境當(dāng)中如何生存，如何發(fā)展，是擺在中國外包企業(yè)面前的一個重要課題。
在探討這個問題之前，我們需要首先來回顧一下軟件外包行業(yè)的本質(zhì)是什么。我們習(xí)慣上將軟件外包行業(yè)分為 ITO、BPO 兩類主要業(yè)務(wù)。但是無論哪種業(yè)務(wù)，究其本質(zhì)而言，實際上是一種增值的資產(chǎn)出租業(yè)務(wù)。
軟件外包是一種資產(chǎn)出租業(yè)務(wù)，無論是以人員外包還是以項目外包的形式，外包企業(yè)員工作為一種資產(chǎn)，在一個時間段內(nèi)通常只能為一個企業(yè)客戶提供服務(wù)，他的能力、價值只能夠為一家客戶所使用。就是說在特定時間內(nèi)外包企業(yè)提供的單位服務(wù)是具備排他性的，這一點和出租行業(yè)的特性是完全一樣的。
其他出租行業(yè)，出租的資產(chǎn)隨著時間的延續(xù)，資產(chǎn)需要進(jìn)行折舊，資產(chǎn)價值在逐步降低。但是對于軟件外包行業(yè)情況則恰恰相反，在絕大多數(shù)情況下，隨著軟件人員經(jīng)驗的不斷增長，他的價值是在不斷增加的。作為外包企業(yè)必須清楚的認(rèn)識到這是一個本質(zhì)問題，企業(yè)如何利用和管理這個問題直接影響到企業(yè)的利潤空間和核心競爭力，它是外包企業(yè)發(fā)展的利基。
但是中國的眾多外包企業(yè)，往往忽略了這個根本性的問題。我們很多外包企業(yè)在針對國外大客戶時是沒有議價能力和議價權(quán)利的，通常同樣的一個資源都在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)對客戶的租賃價格都是一樣的。另一方面員工能力在不斷的加強，價值在升值，必將要求更多的工資成本。這種現(xiàn)象的結(jié)果就是資產(chǎn)增值部分由客戶來享有，而一旦資產(chǎn)成本增加，或者發(fā)生價值減值則由外包企業(yè)來承擔(dān)。這種狀況長期存在必將導(dǎo)致企業(yè)利潤的逐步下滑。
由此我們可以看到，軟件外包行業(yè)的本質(zhì)就是增值資產(chǎn)出租。其中資產(chǎn)增值和資產(chǎn)出租構(gòu)成了這個行業(yè)的兩大特性。外包企業(yè)一切的市場策略、銷售策略、管理策略都應(yīng)該以這兩個根本的行業(yè)特性為根本出發(fā)點。
資產(chǎn)增值是保證軟件外包行業(yè)能夠獲得長期利潤增長的基礎(chǔ)，是企業(yè)實施管理的根本出發(fā)點。資產(chǎn)增值有很多的途徑。軟件行業(yè)的外包員工大多數(shù)都具備較好的教育背景，在實際工作當(dāng)中，參與具體工作過程中，如果具備良好的學(xué)習(xí)方法和工作態(tài)度，經(jīng)驗自然就會得到積累。外包企業(yè)如果想讓資產(chǎn)更加迅速的增值，就需要采用額外的方法和手段，例如通過技術(shù)交流、培訓(xùn)、報告會等方式。
外包企業(yè)需要特別注意的是這些方法手段并不是企業(yè)提供給員工的福利，而是為提高資產(chǎn)價值企業(yè)要付出的必要投入。企業(yè)需要在這個觀點上逐漸改變自己現(xiàn)在的思維方式；另外一種能夠大幅度提高資產(chǎn)價值的方法就是提供基于某種模式的組合服務(wù)。
人力資產(chǎn)的另外一個特征就是在組合的時候能夠產(chǎn)生 1 + 1 >2 的效果。軟件行業(yè)存在著很多組合的模式，其中最為常見的模式就是開發(fā)項目。因此軟件企業(yè)是否能夠提供高價值的服務(wù)，取決于軟件項目管理的成熟能力。
在資產(chǎn)出租方面特別需要提高兩個方面的能力。一方面在對外包資產(chǎn)價值能夠有合理評估的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該提高議價能力，確保在資產(chǎn)增值過程中資產(chǎn)報價不斷的提高，以確保資產(chǎn)出租利潤空間的穩(wěn)步增長。我們常常說在軟件外包行業(yè)，中國企業(yè)要提高產(chǎn)業(yè)價值，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)能力升值。這需要市場銷售雙方面的能力提高，才能保證企業(yè)的利潤增長，而不僅僅是實施方面。
另一方面，可以在資源管控方面進(jìn)一步提高管理能力。資產(chǎn)出租行業(yè)需要嚴(yán)格控制的一個數(shù)據(jù)就是資產(chǎn)的閑置率。對于軟件行業(yè)資產(chǎn)閑置率的控制尤為重要。根據(jù) 2008 年外包企業(yè)年報數(shù)據(jù)來看，大部分外包行業(yè)的凈利率都在14-19%之間，而財務(wù)結(jié)構(gòu)上人力成本是構(gòu)成企業(yè)成本的最主要部分?？上攵坏┵Y源閑置率控制不住，會給企業(yè)帶來巨大的影響和沖擊。
外包企業(yè)在管理當(dāng)中需要時刻關(guān)注幾個數(shù)據(jù)：人力資產(chǎn)增值狀況，資產(chǎn)報價狀況，資產(chǎn)閑置率，資產(chǎn)增值投入比例。在企業(yè)的不同管理時期可能關(guān)注點會有所不同，如何尋找到幾個數(shù)字適合自身企業(yè)的平衡點，是每個外包企業(yè)都需要重新審視的問題。
二、行業(yè)分析
從中國軟件外包的長期發(fā)展來看，軟件外包企業(yè)面對三個根本性的問題。如何對待和解決這三個問題，將會影響軟件外包企業(yè)的最終發(fā)展的結(jié)果。這三個問題是：
•外包資源與企業(yè)共存 問題
•能力模型問題
•企業(yè)目標(biāo)與發(fā)展路徑問題
外包企業(yè)首先要解決的是外包資源與企業(yè)共存的問題。
通過分析我們知道，外包資源是企業(yè)的資產(chǎn)，是基礎(chǔ)的生存之道。印度軟件外包和中國軟件外包在這幾年當(dāng)中迅速成長，并且在世界范圍內(nèi)迅速占領(lǐng)較大的市場，其最主要的原因是我們都是人口大國，并且隨著高等教育的普及，每年都有大量的高校畢業(yè)生加入到軟件行業(yè)，為產(chǎn)業(yè)提供了大量的資源。
我們軟件外包的主要業(yè)務(wù)還是以代碼開發(fā)為主，基本上在整個軟件價值鏈上還處于低端部分，利潤較薄，工作又十分辛苦，但是卻能讓中國軟件企業(yè)迅速擴大外包業(yè)務(wù)。
各大外包公司基本上都是在這個部分切入到產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，但是議價能力低，利潤較薄，并且由于業(yè)務(wù)同質(zhì)化非常嚴(yán)重，造成對于軟件產(chǎn)業(yè)資源的惡性爭奪。而由于資源管理不高，外包企業(yè)對于資源不是主動的進(jìn)行增值管理，而是被動的接受業(yè)務(wù)周期變更對于資源利用的影響，其中經(jīng)常采取的方法就是在非業(yè)務(wù)周期中對員工進(jìn)行變相降薪或者辭退。這些做法都極大的傷害了外包企業(yè)的勞資關(guān)系。從一些行業(yè)調(diào)查中可以發(fā)現(xiàn)，軟件外包企業(yè)在軟件行業(yè)當(dāng)中的口碑都非常不理想。
其實在這些表面現(xiàn)象下面，存在的是在外包企業(yè)當(dāng)中外包資源與企業(yè)如何共存的問題。我們在前文曾經(jīng)分析過，軟件外包行業(yè)本質(zhì)是增值資產(chǎn)出租，而我們所提到的增值資產(chǎn)中最為基礎(chǔ)的部分就是在外包業(yè)務(wù)當(dāng)中的工程師。
外包企業(yè)對待工程師的關(guān)系方面大多都停留在簡單的雇傭關(guān)系中，在人力資源方面缺少其他的聯(lián)系紐帶。特別是在客戶現(xiàn)場工作的工程師對公司普遍缺乏認(rèn)同感和歸屬感，只要條件合適就會轉(zhuǎn)到其他公司為別人創(chuàng)造利潤。
外包行業(yè)跳槽現(xiàn)象之所以如此嚴(yán)重，就是企業(yè)沒有從根本上解決與工程師是一個什么樣的合作關(guān)系的問題。外包企業(yè)需要認(rèn)真考慮，并在這個基礎(chǔ)上解決行業(yè)資源迅速挖掘整合、防止優(yōu)質(zhì)資源流失、以及資產(chǎn)增值的問題。
所以，外包企業(yè)與軟件工程師應(yīng)該是一種新型的共生關(guān)系。而我們所提到的行業(yè)資源挖掘整合、資源流程，資產(chǎn)增值這些問題都取決于外包企業(yè)建立的這種共生關(guān)系的密切、牢固、響應(yīng)等相關(guān)特性。
外包行業(yè)的人力資源工作需要創(chuàng)新，舊有企業(yè)的人力資源工作模式是不足以支撐外包業(yè)務(wù)長久發(fā)展的。外包企業(yè)尤其需要加強人力資源的管理能力、整合能力，這將決定外包企業(yè)在資源市場上是否能夠取得戰(zhàn)略位置，獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢。
第二個要談的是企業(yè)的能力模型
上文提到，外包企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點在于資產(chǎn)增值。如何做到資產(chǎn)增值，企業(yè)的資產(chǎn)能力到底有哪些呢？從外包行業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)來看，主要的能力有個體資產(chǎn)能力、組合資產(chǎn)能力兩種。
無論是那種資產(chǎn)能力，要想做到資產(chǎn)價值的提升需要對其進(jìn)行投資。外包企業(yè)的投資方式并不僅僅是增加錢的投入，更多的表現(xiàn)形式是培訓(xùn)、交流、以及組織經(jīng)驗的分享、積累，防止組織失憶的發(fā)生。我們可以用下面的圖來表示這一模型：
這張圖說明我們要在企業(yè)當(dāng)中為資產(chǎn)增值設(shè)置引擎裝置。至于這個引擎裝置當(dāng)中包含哪些組織、資源、方法、手段，就需要外包企業(yè)進(jìn)行完形填空了。
對于個體資產(chǎn)能力的增長，最為常見的手段就是實踐和培訓(xùn)。對于外包企業(yè)這兩個方面的組織和管理又是非常薄弱的，對于其結(jié)果又缺乏有效的度量和跟蹤。這樣一來個體資產(chǎn)在外包業(yè)務(wù)當(dāng)中的增值情況也就無從度量，也間接的影響了銷售環(huán)節(jié)的議價能力。
對于組合資產(chǎn)能力，在實施方面主要表現(xiàn)在企業(yè)的過程能力、項目能力、質(zhì)量能力和業(yè)務(wù)模型設(shè)計能力。中國的外包企業(yè)對于這些方面的認(rèn)識明顯不足。就以中國的 CMMI 認(rèn)證為例。中國企業(yè)對于 CMMI 的認(rèn)識絕大多數(shù)都停留它是進(jìn)入歐美市場的敲門磚或者是通行證這個層面上，對于認(rèn)證本身的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于 CMMI 體系本身的價值。所以中國的 CMMI 認(rèn)證水分較多，大多數(shù)企業(yè)的做法都是買櫝還珠。
前些年中國區(qū)企業(yè)通過 CMMI 認(rèn)證的數(shù)量激增。SEI 在2006 年下半年頒布 CMMI 1.2 版本，2007 年全球范圍內(nèi)開始推行。在 2008 年 5 月份 SEI 開始加強了對亞洲區(qū)的 CMMI 評審的審計工作。我們突然發(fā)現(xiàn)從2008 年 5 月份起中國區(qū)企業(yè)到現(xiàn)在為止 8 個多月的時間里，高成熟度 CMMI 評估（4、5 級）的企業(yè)數(shù)量一下子跌到零點，通過評估的企業(yè)一下子變得鳳毛麟角。
CMMI 1.2 版本的發(fā)布，意味著 SEI 對于項目管理和組織能力的認(rèn)知已經(jīng)從經(jīng)驗管理加數(shù)據(jù)管理提高到量化數(shù)據(jù)運營的層次。在 SEI 進(jìn)一步明確了新的評估標(biāo)準(zhǔn)之后，中國區(qū)企業(yè)集體進(jìn)入了評估靜默期，這與前幾年突飛猛進(jìn)的評估通過率形成鮮明對比。當(dāng)戰(zhàn)略能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于戰(zhàn)略目標(biāo)時，再好的戰(zhàn)術(shù)能力和操控手段都是無濟于事的。這句話成了中國區(qū)CMMI高成熟度認(rèn)證靜默期的最好注解。
第三個需要討論的是企業(yè)的目的和發(fā)展途徑的問題
外包企業(yè)對于企業(yè)目的和發(fā)展路徑仍然缺乏思考。一家企業(yè)如果無法在這個方面進(jìn)行突破，就無法建立自己的核心企業(yè)文化。企業(yè)規(guī)模一旦擴大，在管理方面就會迷失自我，對于企業(yè)如何管、管成什么樣沒有一個統(tǒng)一的認(rèn)識。
所以我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在不斷調(diào)整，制度在不斷變化，甚至有些命令朝令夕改。在管理方面由于架構(gòu)、體系、制度的不確定性，導(dǎo)致現(xiàn)場管理過多依賴于人的能力，確定的管理方法無法順利實施，條令之下隨意放水，官僚主義滋生，種種狀況反過來又傷害企業(yè)文化的建立，形成惡性循環(huán)。
外包企業(yè)是社會的一個有機的組成部分，企業(yè)目的的建設(shè)同時需要明確客戶、員工與社會責(zé)任。中國外包企業(yè)已經(jīng)到了需要重新理解企業(yè)存在意義的時刻。明確企業(yè)目的之后，企業(yè)才能找到適合自己的發(fā)展路徑，做到差異化經(jīng)營，最終能夠在變化的市場中生存發(fā)展和逐步壯大。
很多外包企業(yè)都在強調(diào)創(chuàng)新，可是又往往不知道從何入手。我們分析了外包企業(yè)的本質(zhì)、外包業(yè)務(wù)的特性，以及外包企業(yè)需要面對的根本問題。圍繞這六個方面進(jìn)行創(chuàng)新，企業(yè)發(fā)展就有了一個整體的戰(zhàn)略思路。
三、業(yè)務(wù)模式
上面我們討論了關(guān)于外包行業(yè)的本質(zhì)、特性和外包企業(yè)需要解決的三個根本問題。那么現(xiàn)在我們的企業(yè)是如何處理這幾個方面的呢？
在過去的幾年當(dāng)中，外包企業(yè)大多數(shù)是以大客戶營銷為切入點的業(yè)務(wù)模式來進(jìn)入外包行業(yè)的。具體的說就是首先與目標(biāo)大客戶建立客戶關(guān)系，通常這個步驟是由外包公司的高管來完成的；接下來由銷售人員緊跟客戶的外包需求，這里競爭的往往是企業(yè)對于外包需求的響應(yīng)時間；然后由招聘團隊迅速的在企業(yè)內(nèi)部和外部尋找匹配資源，提交給客戶進(jìn)行面試。
在整個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)當(dāng)中全部是圍繞著客戶需求進(jìn)行組織的，而對于企業(yè)內(nèi)部資源的管理相對關(guān)注就顯得不足了。在這種業(yè)務(wù)模式下，外包企業(yè)能夠迅速擴大業(yè)務(wù)，從而帶來企業(yè)規(guī)模的迅速擴大，自然的成為各個外包企業(yè)的首選戰(zhàn)略。但是這種業(yè)務(wù)模式是一切以客戶需求為導(dǎo)向，模式簡單，行業(yè)壁壘較低，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)迅速同質(zhì)化，無法為企業(yè)帶來持久的競爭力。
而且當(dāng)經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變動時，外包發(fā)包的大企業(yè)往往會站在經(jīng)濟鏈條的前端，對于經(jīng)濟變動的敏感性較強。當(dāng)經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化時，這些大企業(yè)會調(diào)整自己的外包策略，而由此引起的業(yè)務(wù)波動，會迅速傳遞給外包公司。
另外一種模式是確立并規(guī)范化自己的服務(wù)，將其打包成為服務(wù)產(chǎn)品。產(chǎn)品化的思維有利于進(jìn)行差異化經(jīng)營，樹立企業(yè)核心的競爭能力。但是同時也需要企業(yè)進(jìn)行一系列的變革。例如，服務(wù)產(chǎn)品導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式需要企業(yè)加強對市場的研究，從大客戶為目標(biāo)的簡單的市場策略提升到以細(xì)分的目標(biāo)客戶市場為營銷目標(biāo)的市場策略，這需要加大對市場營銷的研發(fā)與投入。在銷售方面需要建立成體系的銷售系統(tǒng)，需要講過程、講渠道、講議價能力，而不僅僅是最后銷售額的考核。最后在實施方面，交付項目或服務(wù)不是唯一的考核目的，包括質(zhì)量、利潤、以及能力的提升都將成為重要指標(biāo)。
現(xiàn)在很多印度的外包公司都在紛紛設(shè)立 CoE（Center of Excellence創(chuàng)優(yōu)中心），國內(nèi)的外包公司也開始紛紛效仿。但是我們應(yīng)該意識到，這些公司在創(chuàng)立 CoE ，并不是為了建立而建立，而是意味著這些公司的模式已經(jīng)開始向服務(wù)產(chǎn)品化進(jìn)行轉(zhuǎn)移。了解這種本質(zhì)的改變，我們才可以在模仿當(dāng)中予以超越。
2009 年，中國外包企業(yè)將無可避免的面臨嚴(yán)峻的考驗。企業(yè)經(jīng)營過程是一個長跑的過程，誰能夠跑的更遠(yuǎn)，誰能堅持到最后，取決于對行業(yè)本質(zhì)的理解。在綜合考慮了外包行業(yè)的本質(zhì)、特征、根本問題以及當(dāng)前外包企業(yè)所體現(xiàn)的兩種業(yè)務(wù)模式后，外包企業(yè)根據(jù)自己的實際情況，找出適合自己戰(zhàn)略發(fā)展路徑，最終才能在競爭當(dāng)中獲得成功。
