把供應商管理放在第一位，是在外包關系中取得成功的關鍵。
Ellen Barry曾經做出的最為成功的供應商管理決策就是將其業(yè)務遷回國內。
作為一名CIO，Barry決定讓MPEA公司為客戶提供一系列技術服務，幫助他們?yōu)樵贛cCormick Place（其公司房產之一）舉行的大量會議和博覽會做準備。
我關心那些直接與外國客戶聯系的外包業(yè)務”，她說，業(yè)務外包通常被看作是以較小的代價獲得勞動力、專業(yè)技術和體制，從而使利潤最大化的一個手段，但首先應從客戶服務的角度來看這個問題，其次才是收益”。簡而言之，Barry相信MPEA可以提供一流的服務。
毫不奇怪，外包供應商避開了Barry的建議，向Illinois議會和Chicago市長辦公室發(fā)出請求想要保留那些利潤豐厚的合同。當他們這樣做的時候，我認為他們的決定很好”，Barry說。
Barry的供應商管理方法——定期對外包項目進行嚴格的評估，冒著可能發(fā)生沖突的風險自發(fā)地將其遷回本地——是外包專家所提倡的理想策略。
管理合同
W Group IT管理咨詢公司董事長兼CEO Harry Wallaesa說：我們面臨的最大的問題是不清楚在合同簽訂后如何對相關交易事宜進行管理。”
他補充說，一個外包合同的失敗往往是因為在合同的初始階段沒有將過渡因素、體制變化以及一些其它可變因素處理好。
在擔任Bechtel公司CIO期間，Hank就意識到了這方面的疏漏。他第一次來到該公司的時候，花費大量精力瀏覽了與Electronic Data Systems公司的長達三英寸厚的外包協(xié)議，這份合同是關于桌面支持和網絡管理外包的，并且認為一些地方應該修改。
首先，Hank的前任已經證實，沒有通用的標尺來衡量合同是否成功，但它應確保外包商執(zhí)行協(xié)議，還可以知道怎么對其進行評估。”
Hank和他的團隊重新議定了該協(xié)議的數量指標和質量指標——不僅包括每個外包IT服務臺的成本，還有員工對所得資助的滿意度測試。
供應商的各級管理決策在訂立協(xié)議的過程中也必須重新考慮。Wallaesa指出了創(chuàng)建一個清晰的管理架構，實現對外包商和外包者之間關系有效管理的重要性。為達到這些目的，Hank委任Bechtel的員工專門負責EDS協(xié)議；而在之前并沒有這樣的先例。
問題總是隱藏在細節(jié)中”，Hank告誡，在加入Bechtel前他是Viacom公司的CIO，現在是Mountain View Calif. ITM軟件公司的CEO，負責外國供應商管理問題。
如果是將IT項目外包給外國供應商，有眾多因素必須被考慮。比如說不同的時區(qū)、培訓方法的差別、以及一定的文化差異，這都是在談判中必須要權衡的問題。
Healthcare公司一位匿名CIO說，為了確保在印度研發(fā)的一些軟件的質量和安全性，他所在的機構雇用了一家風險管理公司對其公司和信息安全程序進行了現場評估。
這將耗費大量精力”，這名CIO說，你必須選擇合適的合同體制來準確描述員工的責任并排除那些表現不佳的人。”
把握文化差異還包括對工作場所行為規(guī)范差別的意識。
你有必要了解遠程研發(fā)協(xié)作所要面臨的各方面挑戰(zhàn)，尤其當雙方屬于不同的文化范疇時”，互聯網服務公司Accoona公司運營總監(jiān)Daniel Doman說，設想大家在同一個辦公室內研發(fā)項目，其規(guī)格和要求都發(fā)生了變化。設想如果把一些半成熟的想法拋給那些遍及世界各地的人們，而他們或許并不了解你所從事業(yè)務的一些相關知識，這樣的話會產生什么后果”。
Accoona曾經將一些業(yè)務外包到中國，不光是開發(fā)一些針對美國用戶的應用程序，還要研發(fā)一些專門針對中國市場的軟件。我并不把外包業(yè)務和合作伙伴看得同等重要”，Doman說，他會定期訪問中國。
做出業(yè)務外包決定
Barry指出，當一個機構缺乏專業(yè)知識或時間而不能完成某個IT項目時，外包業(yè)務就有它發(fā)揮的余地了。由于主要靠助手來轉達外包業(yè)務運行情況的日常信息，因此CIO們需要做的是從商務角度來觀察問題，而非IT角度”，她說。
例如，內部網絡員工可能會發(fā)現有的協(xié)議無法滿足服務水平，然后這種情況就會引起CIO的注意。
當發(fā)現某一流程沒有正常工作時”，Barry表示，建議CIO需要對其進行整改。”
