我與比爾·蓋茨有很大的不同，性格不同，我們領導的公司是一個提供服務的公司，微軟是一家產(chǎn)品公司。”Wipro公司(NY：WIT)董事長阿茲米·普雷姆吉(Azim Premji)向前一欠身，謹慎地回應了我們的追問。
但在印度本土和全球IT業(yè)界，印度比爾·蓋茨”已經(jīng)與普雷姆吉的名字如影隨形。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫高峰期，普雷姆吉的個人財富超過380億美元，成為當時的印度首富。在2010年《福布斯》全球富豪排行榜中他仍然位列全球第28位，印度第二位。
44年前普雷姆吉接手的Wipro公司，只是一家主業(yè)為食用油加工的年經(jīng)營額800萬美元的小企業(yè)。而如今在紐約證券交易所上市的這家公司，卻代表著全球IT服務業(yè)的風向標。
傳奇與成長背后，還有著更深遠的追問——未來世界的創(chuàng)新來源是印度象，還是中國龍?”在普雷姆吉和Wipro的成功路上，兩個關鍵詞分別是軟件服務與外包”、企業(yè)再造與升級”，這恰好是中國企業(yè)、政府思考的兩個問題。更或許是得到答案的出口。
20世紀80年代，發(fā)達國家在完成向高附加值、智力密集型知識創(chuàng)新”階段躍升之后，把低附加值的產(chǎn)業(yè)向發(fā)展中國家，特別是中國與印度這兩個人口大國轉(zhuǎn)移。略微不同的，印度承接的是軟件制造，中國承接的是硬件制造。
Wipro、Infosys等公司軟件制造工人超過10萬，比如Wipro員工數(shù)就達10.8萬人，這是富士康代工廠的印度版”。
現(xiàn)在，經(jīng)過二十余年的發(fā)展，印度、中國這兩個國家通過硬件規(guī)模制造、軟件規(guī)模制造都站在一個新的起點上：從低成本、低附加值向知識創(chuàng)新”階段躍升。略微不同的是，印度已經(jīng)通過向軟件制造走向軟件創(chuàng)造，中國仍在硬件制造階段原地踏步。
普雷姆吉的Wipro正是從軟件制造”向軟件創(chuàng)造”成功轉(zhuǎn)型的印度公司之一：從最早的菜油廠到現(xiàn)在與IBM、艾森哲、EDS同臺競技的公司，這是一個典型的印度故事。
在普雷姆吉看來，印度故事和班加羅爾成功的關鍵，更多來自于企業(yè)家精神和發(fā)展期客觀條件的相互推動、循環(huán)上升。
在中國，完成產(chǎn)業(yè)升級，需要更多普雷姆吉和Wipro的中國故事”，這些并非簡單的拷貝而是循環(huán)式創(chuàng)新。
班加羅爾為何成功
《21世紀》：在印度發(fā)展軟件服務與外包的過程中，班加羅爾的作用非常大，你們的IT服務業(yè)也是從這個城市拓展到全球。這個城市的哪些經(jīng)驗是中國城市可以借鑒的?
普雷姆吉：班加羅爾的成功，有很多是地理上的優(yōu)勢，具體來說有五個方面。一是以班加羅爾為中心，集中了印度比較多的大學。二是班加羅爾地區(qū)的生活成本比較低。三是IT的基礎架構(gòu)的質(zhì)量比較好。四是氣候好，風景好。五，IT基礎服務的過程中，由于地理上的因素，能夠吸引很多的技術人才，由于能夠吸引很多技術人才，很多大公司來了，大的業(yè)務也來了。
總的來說，是企業(yè)家精神驅(qū)動，客觀條件完美，所造成良性循環(huán)。政府的作用并不明顯。
《21世紀》：你們在中國有哪些擴張計劃?
普雷姆吉：我們是一個多元化經(jīng)營的公司，跨越IT服務、制造機械、消費類產(chǎn)品。去年我們在成都新建了一個IT開發(fā)中心，規(guī)模將達上千人，短短幾個月時間，我們就招聘了350人，非?？?。
我們在東莞有一家工廠，生產(chǎn)香波等產(chǎn)品，有800人。在華東會開設一家工廠，做制造業(yè)，生產(chǎn)液壓軸承。目前我們在中國1000多名員工，我們計劃在三年內(nèi)發(fā)展至3000人。
《21世紀》：在中國，哪個會成為相對的重點?
普雷姆吉：IT服務與外包會是我們最大的重點，占銷售額的90%。無論在全球，還是在中國，這都是我們的重點。
《21世紀》：但這些業(yè)務是非相關性的，你們?nèi)绾螛?gòu)建核心競爭力?業(yè)務之間有無邏輯聯(lián)系?
普雷姆吉：我們到目前為止，這幾塊業(yè)務比較獨立，一些平臺部門，比如人力資源、財務部門是共享的，但是業(yè)務部門、領導團隊是獨立的。每個業(yè)務都有自己的CEO，每個CEO直接向我匯報。我們也沒有想過把這幾個業(yè)務建立起相關性。
《21世紀》：除了在成都設立分公司外，接下來會不會在大連、西安這樣的城市做投入?選擇一個城市標準是人才、成本，還是客戶集中度?
普雷姆吉：外包服務是有規(guī)模效應的，一個中心的人要達到一定規(guī)模，才會達到一定的效果。到目前為止，我們在中國仍然是在上海、成都設立分公司。上海各種各樣資深的、專業(yè)化的人才，成都有大量成本低、通用型的人才。上海加成都給了我們比較低的成本結(jié)構(gòu)與專業(yè)化的服務能力。
對未來，我們持開放態(tài)度。選擇城市要考慮三個因素，一是人才的數(shù)量與質(zhì)量，一個研究中心，周邊沒有大的研究機構(gòu)與一定數(shù)量的大學，找不到好的人才，是不行的。二是人的專業(yè)性。三是就近的客戶，這些客戶對我們的業(yè)務的支持十分重要。
資源、業(yè)務全球分布
《21世紀》：中國與印度的資源之間如何協(xié)調(diào)?
普雷姆吉：印度接包，轉(zhuǎn)包給中國，這只是一種合作模式，就是利用中國的基礎設施、人力資源為全球的客戶服務。
從Wipro全球來講，從來沒有想過只把中國做成一個分包的地方，做成印度的小衛(wèi)星。中國夠大，有很多業(yè)務機會，中國機構(gòu)能力夠強，未來要建成一個能在全球獨立獲得業(yè)務的區(qū)域機構(gòu)。
我們相當多的項目在中國拿下，在印度完成，畢竟，我們在中國只有幾百名員工，而在全球是10萬名員工。意味著中國的資源做不了這些事情，把這些項目拿回印度。
全球交付的模式，是找到最好的人才，最好的成本結(jié)構(gòu)，不在乎交互的人員在哪里。要保證交付出來的東西從質(zhì)量，流程上沒有問題，這是我們一直遵循的資源全球分布，業(yè)務全球分布”。
《21世紀》：在中國拿包甚至國際接包的時候，你覺得東軟集團這樣的中國公司有沒有競爭力?
普雷姆吉：大家定位不太一樣，中國本土企業(yè)主要集中于比較低端的市場。日本是個例外，特別是東軟，在日本很厲害。
《21世紀》：在中國會不會成長起有全球影響力的軟件服務與外包公司，就像你們一樣?你有哪些經(jīng)驗與中國企業(yè)家們分享?
普雷姆吉：當然。在所有的行業(yè)，中國都會有強有力的競爭者出現(xiàn)。
中國企業(yè)要走得更遠，一個是人力資源能力，特別是大型復雜的項目的管理能力，中國有很多很好的程序員，但缺乏對大型復雜的項目的管理支持。我們的建議是，從大學開始，就要對學生開始培養(yǎng)。另外一個知識產(chǎn)權的保護，要從立法的角度予以完善。
《21世紀》：在高科技領域，印度和中國會是兩個競爭比較激烈的對手么?你怎么看所謂的龍象之爭”?
普雷姆吉：我覺得這是一個激烈競爭與合作共存的局面，中國政府現(xiàn)在非常關注服務業(yè)，對這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有很大的幫助。全球來講，跨國公司都希望利用中國的資源，未來中國肯定會成為提供IT服務的一個國家。
未來肯定會不可避免地形成競爭，但世界舞臺足夠大，應該容得下龍和象”一起來跳舞。
人才來自于實踐
《21世紀》：你提到人才資源，印度做軟件服務與外包早期也缺乏人才，那時的人才是從哪兒找的?從歐美?
普雷姆吉：當時沒有榜樣可以學習，但我們十分關注質(zhì)量，我們是全球第一家做CMM5認證的公司，從流程與質(zhì)量的角度不斷的改善。二是要有很強的企業(yè)家精神，企業(yè)家精神意味著很強的開拓能力，非常嚴格的紀律，對知識產(chǎn)權的管理，對技術人員的尊重。
還有各種各樣的員工培訓，員工技能的提高，對軟件外包企業(yè)很重要，要非常刻苦的工作，想辦法達到客戶的要求。這些方面做不好，企業(yè)是做不大的。
《21世紀》：公司在全球布局、快速發(fā)展階段，人力資源又如何跟上呢?
普雷姆吉：從2005年開始，我們的員工從2.5萬人擴展到十萬人，人才隊伍的建設十分重要。
我們有非常強大的招聘與培訓。我們與各高校很好的合作，與所有大學有很好的招聘關系，我們的品牌也很好，在這些大學能招到大量的優(yōu)秀人才。另外，我們自身有非常強的培訓能力，有教授300人，課時開足的話，每天可以同時培訓5000人。
《21世紀》：大學畢業(yè)出來的人，企業(yè)覺得不實用，你們?nèi)绾谓鉀Q大學教育與企業(yè)需求之間的差距?
普雷姆吉：從實踐中來，到實踐中去。
每個員工半年到18個月的培訓，培訓不僅給他們上課，同時也給他們項目。另外，每一個小的服務團隊里面，給他們配導師。培訓，在校的工作，導師，三方面幫助學生成長。在這個基礎上，每年再給他們一定時間的學習，讓他們符合新的崗位要求。
我們還有另外一種方法，學生加入Wipro以前，我們跟一些大學合作，相當長的一段時間內(nèi)，上午上學校的課程，下午上我們設計的課程，這些課程完全與服務外包相關，從質(zhì)量管理，流程方面進行培訓。以這樣的項目培訓出來的學生，進入公司沒有一點點障礙，完全是按照公司的要求培訓出來的。
我們在中國與幾家大學正在接觸，考慮在大學的最后一年，也加入一些軟件外包的強化課程。中國的大學教育，還是偏重學術的，與實際的工作有一定的距離。像我們這樣的公司，需要的是有實際工作能力的學生。這是一個學生、公司、學校三方共贏的模式。
重新定義企業(yè)家精神
《21世紀》：你多次強調(diào)企業(yè)家精神的重要性，你定義的企業(yè)家精神是什么?
普雷姆吉：有五點。第一對自己的信心很重要，知道自己在做什么;第二是團結(jié)隊伍的能力，把隊伍團結(jié)在自己的周圍;第三是迎接挑戰(zhàn)，尤其在比較艱難困苦的條件下找到生存之道;第四是任何時候都要追求完美，追求卓越;第五是做領導不是高高在上，更多時候，細節(jié)與小事情非常重要。
《21世紀》：這是來自商學院教程，還是領導公司發(fā)展的實踐經(jīng)驗?
普雷姆吉：實踐。
《21世紀》：歐美的商業(yè)經(jīng)驗與印度本土文化，哪一個對你影響更多呢?哪一個對你獲得成功更為重要?
普雷姆吉：兩個方面都很重要。
《21世紀》：你認為有企業(yè)家精神在東西方有不同嗎?或者說有東方領導力風格之說嗎?
普雷姆吉：東方有比較獨特的價值觀，是大家庭概念，人與人之間的依存度比較高一些，人與人之間的關系更重要一些，更加考慮對方的感受。
《21世紀》：人們把你稱為印度蓋茨”，蓋茨是一個美國傳奇，你是一個類似的印度傳奇，這兩個故事有沒有一定的可比性?
普雷姆吉：我跟蓋茨也很熟悉，但大家的個人風格不同。我建立的是一個服務公司，蓋茨建立的是一個產(chǎn)品公司。
《21世紀》：對待金錢、慈善等方面有沒有相同的地方?
普雷姆吉：蓋茨搞了一個基金會，我做了一個愛心基金專注于普及教育，在印度雇傭了300個全職員工，同時有1500個NGO為我們工作。通過推廣免費教育，培訓老師，讓他們的教學水平更高，同時培養(yǎng)學生，讓他們接受更好的教育。
失學兒童在印度仍然是一個很大的問題。通過基金會的運作，可以讓更多學生能夠更長時間地留在課堂里
