研究基金非核心業(yè)務(wù)外包管理模式已經(jīng)被有關(guān)部門列為2011年一項重點工作，一些嗅覺敏銳的金融服務(wù)機構(gòu)開始躍躍欲試，覬覦基金客服、后臺IT、清算等業(yè)務(wù)外包的巨大商機。但就目前來看，這塊市場雖有潛在巨大容量，但要全面推行恐怕有待時日。
有觀點認為，基金公司將客服等非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)機構(gòu)，可以節(jié)省費用，將精力集中在投研領(lǐng)域，以提升業(yè)績做大規(guī)模。
不過，具體問題還需具體分析。外包呼聲最高的業(yè)務(wù)板塊是客服，這緣于2007年的大牛市。當時許多公司客戶從只有幾十萬猛增到幾百萬，于是基金公司開始設(shè)想是不是能實現(xiàn)客服外包。
就我國基金業(yè)現(xiàn)狀而言，大多數(shù)公司已經(jīng)建成具備一定規(guī)模的Call Center（客戶呼叫中心）。一些中型規(guī)?；鸸?，專職客服人員已達10余人，并且電話接通率能達到90%以上。對這類公司而言，外包似乎意義不大。而像會計清算這類涉及基金資產(chǎn)的業(yè)務(wù)，更是輕易不會考慮外包。
對于涉及純技術(shù)方面的IT系統(tǒng)、數(shù)據(jù)中心的建設(shè)維護，將其外包倒是一條可行之路，但需要認真研究總結(jié)出一套成熟模式，以確保外包質(zhì)量。
另外，客服等業(yè)務(wù)的外包不能一哄而上。從海外來看，確實有不少資產(chǎn)管理公司將客戶服務(wù)、市場推廣交給專業(yè)的中介機構(gòu)運作。但歐美大型資產(chǎn)管理公司中同樣不乏重視客服工作的。如富達擁有約千人的客服隊伍。先鋒基金甚至提出一個全員客服計劃，要求公司每個人包括管理層在內(nèi)，都要接受電話服務(wù)的培訓，每年在接聽客戶電話的崗位上至少就職4小時，在危機的時候則要花更長時間充當接線員，以保證接通率。美國普信基金更是認為，投資者因你的業(yè)績而投了錢，但最終是由于你的服務(wù)而將錢留下來。
對于基金公司而言，客服是公司與投資者直接溝通的一條重要渠道，雖然很難量化良好的客戶服務(wù)能帶來多少客戶忠誠度的提升，但是糟糕的客服一定會導致客戶的流失。
因此，基金業(yè)務(wù)的外包，最需要考慮的是能否保證質(zhì)量。雖然像客服這類業(yè)務(wù)都有標準化的培訓流程，但客服的價值并不體現(xiàn)在標準化。比如有持有人要贖回，標準化的流程就是教持有人如何辦理手續(xù)。但一個好的客服會去了解客戶贖回的原因，有沒有辦法留住客戶而又解決客戶的困難等等。又比如，基金公司經(jīng)常會推出各類營銷活動，能否通過外包公司高效落實和收集反饋，實現(xiàn)無縫對接，這是需要各方探索的新方向。由此可見，基金業(yè)務(wù)外包要想全面推行恐怕有待時日。
