文思信息2007年12月在紐約證券交易所上市，是第一家在紐交所上市的中國軟件服務外包企業(yè)。海輝集團于2010年6月在納斯達克上市，是中國首家在納斯達克上市的服務外包企業(yè)。兩家企業(yè)此時合并，意味深遠。
經過近10年飛速發(fā)展，中國的軟件服務外包行業(yè)規(guī)模和業(yè)務能力都得到了極大提升，目前中國已成為僅次于印度的全球第二大離岸服務外包承接國。但與此同時，近兩年中國軟件外包行業(yè)也日漸面臨市場增速放緩、成本不斷上升的壓力。
依靠廉價勞動力優(yōu)勢的外包模式已經遇到天花板，同時，全球經濟發(fā)展不景氣，也使軟件服務外包業(yè)務成為一個低利潤行業(yè)。在此發(fā)展環(huán)境下，文思、海輝等國內軟件外包企業(yè)合并，強化規(guī)?；l(fā)展，增強面對客戶的議價能力，同時期望借此深度挖掘客戶群，以更好地去拓展高附加值的外包業(yè)務，可謂題中應有之義。
但不同的文化背景、相同的市場布局的兩家企業(yè)怎樣走上合并之路?合并對于文思、海輝的人事、業(yè)務有何影響?規(guī)模效應的作用能有多大?IT業(yè)界與服務外包業(yè)界響起各種問號。
基于此，我刊特意摘錄了業(yè)內專家和機構的精彩論點。
中國服務外包研究中心研究部
國內領先服務外包企業(yè)的發(fā)展歷程，無疑伴隨著一系列的兼并收購活動。自2005年起，國內服務外包領域內的并購事件日益頻繁，平均每年約有十起大大小小的并購事件發(fā)生，2009年國際金融危機催生了第一輪并購的高潮，全年發(fā)生并購事件約22起。2012年面對著外部市場形勢的變化以及內部成本壓力不斷上漲的挑戰(zhàn)，業(yè)內不斷傳出收購重組的消息，特別是文思創(chuàng)新和海輝軟件兩家領軍企業(yè)的強強聯(lián)合，為此次并購賦予新的內涵。
服務外包行業(yè)具有較強的規(guī)模效應，規(guī)模越大的企業(yè)往往獲得客戶更多的訂單，利潤也越穩(wěn)定。公司規(guī)模是爭取大訂單的重要條件之一，一些服務與軟件開發(fā)的項目，需要幾千人同時協(xié)調工作。由文思創(chuàng)新與海輝軟件領銜的新一輪并購浪潮，拉開了我國企業(yè)強強聯(lián)合的序幕，行業(yè)整合階段逐步到來。
中國工程院院士倪光南
從目前看，它們相互之間還是很配合的，關鍵是高層管理團隊能相互理解和精誠合作。
對于外包軟件市場印度方面帶來的壓力，在規(guī)模上印度同行還是大得多，它們又在市場上先入為主，所以如果不改變游戲規(guī)則，是不容易與它們競爭的。中國企業(yè)應當發(fā)揮在中國市場上的優(yōu)勢，爭取成為中國市場上外包的主要承接者。
中國科學院研究生院教授、中科院企業(yè)創(chuàng)新研究中心副主任呂本富
文思海輝的合并是不是想做一個全產業(yè)鏈，這個還不太清楚。以此是不是能一口氣占領一個國外更大的市場份額，能不能起到外包大鱷的作用，現(xiàn)在還不大好說。這個并不是簡單地1+1大于2，不是通過合并就能馬上實現(xiàn)的。
對于軟件市場來說，人比市場重要。相比公司合并市場融合遇到的其他困境，文思海輝此次合并，在人員的融合方面可能會遇到更多的問題。
關于文思海輝合并之后與印度軟件外包巨頭的比較，這個談不上，因為中國軟件外包行業(yè)根本趕不上印度。差的太遠。中國軟件要超印度這是瞎扯。有十個海輝這樣的還差不多。優(yōu)勢需要人員的整合以后才會顯現(xiàn)出來。很少有短期就能顯現(xiàn)出來的。規(guī)模上也遠遠達不到他們的量。
北京服務外包協(xié)會理事長、商務部中國國際投資促進會服務外包專家委員會顧問曲齡年
實際上，從全球來看，高技術服務企業(yè)有兩條增長路徑，一個是自然增長，一個是并購。這兩個部分的比例大概是1:1，也就是說高技術服務企業(yè)的增長率要達到百分之四五十，那它每年的自然增長是20%，并購可能超過20%。我們回頭看，印度、美國大的服務企業(yè)發(fā)展路徑是這樣的。
據(jù)我了解的情況，未來在三五年之內，我們這些一線的領軍企業(yè)，每一年還會有并購的情況，但是像文思和海輝這樣并購的幾率不會太高。
總體來講，每個國家在這個行業(yè)會保持3-5家的一線企業(yè)，第6名以后就變成二線企業(yè)了。在規(guī)模上，前五家的企業(yè)占到市場份額的50%，6-10名企業(yè)占市場份額10%，其他企業(yè)占40%。美國、日本、印度都是走的這條路。所以說，目前我們國家的市場還不夠成熟，還需要十年左右的時間走上這條路。
文思海輝并購，我覺得在今年這樣的特殊條件下很正常。兩家公司都成立了十幾年，不一樣的是，海輝實現(xiàn)了職業(yè)經理人管理制度，文思公司也想完成這個過程。同樣這兩家企業(yè)都是在美國上市，美國市場希望看到更大的中國企業(yè)。
所以兩家公司并購，可以說把這些問題都解決了。首先，實現(xiàn)了經理人操盤。其次，合并后，兩家公司本來預計需要五到十年達到的五萬人規(guī)模，可能會縮短到三年內達到，在美國市場的話語權會增強。
當然，目前來說，我們的企業(yè)和印度企業(yè)在國際市場上競爭還不大可能，需要時間。
鼎韜外包服務有限公司CEO齊海濤
文思海輝遭遇的業(yè)務與管理瓶頸并不容易突破，萬人規(guī)模是軟件外包行業(yè)的一大坎。海輝文思合并將會擁有23000的員工。規(guī)模浩大。但是如何進行重組精簡融合將是兩家公司合并后首要面臨的一大難題。
軟件外包就像中國的制造業(yè)，一直處于供應鏈的末端，沒有核心競爭力。即便兩家公司合并，也不一定能提高對客戶的要價。
海輝文思的合并使得他們規(guī)模迅速擴大的同時也造成其運營壓力的上升，對成本也將變得更加敏感。因此無論從短期運營還是長期發(fā)展的角度繼續(xù)走低成本的規(guī)模化發(fā)展之路顯然是行不通的，而頂住合并帶來的組合壓力，推動新公司業(yè)務和市場向產業(yè)高端轉型升級，也必將是一條漫長而艱辛的道路。
鼎韜服務外包研究院副總監(jiān) 沙琦
文思和海輝在中概股持續(xù)低迷及全球市場緊縮的情況下，選擇戰(zhàn)略性的合并發(fā)展，可以說是業(yè)務和資本雙重要素驅動的結果。首先，從文思和海輝自身的發(fā)展來看，兩家公司在上市后均通過一系列的收購合作等措施對自身的業(yè)務架構及發(fā)展戰(zhàn)略進行了較大的調整，與此同時，在上市紅利消除之后兩家企業(yè)的持續(xù)增長遭遇問題，此時選擇強強聯(lián)手，合并發(fā)展是迫在眉睫的戰(zhàn)略選擇。而從企業(yè)管理的角度出發(fā)，此次合并是由公司股東發(fā)起的、自上而下的戰(zhàn)略拉動式合并，而業(yè)務發(fā)展層面的戰(zhàn)略決策。因此，盡管是以1:1對等的方式合并，卻很難取得＞2的效果。
但是，鼎韜認為以并購為代表的產業(yè)整合趨勢還將不斷的加強，并成為服務外包企業(yè)迅速突破規(guī)模限制，擺脫成本導向式發(fā)展，實現(xiàn)向價值導向式發(fā)展轉型升級的有效通道。伴隨著服務外包產業(yè)的不斷成熟和潛力釋放，我國一批優(yōu)秀的服務外包企業(yè)快速發(fā)展成為行業(yè)領軍企業(yè)，具備了整合產業(yè)的能力和愿望。同時服務外包業(yè)的迅速發(fā)展也吸引了眾多私募基金進入該領域，而私募基金主要通過資本運作整合產業(yè)，實現(xiàn)投資收益最大化，并由此加快產業(yè)整合的發(fā)展趨勢，最終實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和合理利用。
作者：舒凱
