2013中國服務(wù)外包領(lǐng)軍者年會于3月20日-3月22日在天津召開，本屆大會主題為大變革下的中國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)”，和訊網(wǎng)全程播報。以下為行業(yè)整合促進服務(wù)外包領(lǐng)軍企業(yè)崛起高端對話文字實錄。
陳文敬：各位嘉賓大家上午好，非常榮幸來主持這個高峰論壇。我想今天能夠討論到一個行業(yè)整合的課題，標(biāo)志著服務(wù)外包到了一個新的發(fā)展階段，在起步階段不可能談話并購，只是一個自身的發(fā)展，這從理論上講資本的增值，是由兩個基本的路徑，一個叫資本的積累，另一個叫資本的積聚，通過并購的方式來加速資本的擴張，來加快企業(yè)的發(fā)展。
今天我們能夠探討這個問題，也標(biāo)志著中國服務(wù)外包行業(yè)在經(jīng)過十幾年的發(fā)展之后，已經(jīng)進入了一個新的階段，事實上也證明了我們的決策是正確的。去年文思、海輝和博彥都是去年有很重大行動，這說明我們有些旗艦的企業(yè)開始考慮到如何以資本積聚的方式來擴大規(guī)模，在進軍更高端的市場。
所以我想這個題目今天我們來談?wù)撘卜浅Ｓ幸饬x，特別是請來了幾位業(yè)內(nèi)的實踐者，特別是陳總、馬總，他們來談?wù)劜①彙Ｆ鋵嵨矣X得所有的并購都是有動力的，我們從經(jīng)濟學(xué)的理論來講動因有一個叫協(xié)同的動因，也就是說一加一不等于二，而是大于二。還有一個叫經(jīng)驗成本曲線效應(yīng)，從經(jīng)驗成本通過日積月累，付出的成本非常大。通過合并，或者收購可以跨越自己的自身積累漫長的時間。
因為每次并購都有不同的原因，不同的目標(biāo)，所以各個單位在操作的時候也是不一樣的。我想今天我們這個論壇就想深入的探討一下，當(dāng)今階段，中國服務(wù)外包企業(yè)要實現(xiàn)快速的發(fā)展，或者是跨越式的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)如何來整合資源？在國內(nèi)的資源和國際的資源，我們?nèi)绾蝸沓浞掷茫克越酉聛砦蚁敕窒硪幌聨孜粚＜宜麄兊慕?jīng)驗。
咱們先從全球并購的趨勢來看看，先請羅響主任談?wù)劇?/p>
羅響：主持人給的題目有點大，長話短說。首先我來參加這個會，是因為聯(lián)合國每年都有70億-80億美元，我們都外包出來，所以聯(lián)合國是個全球采購師。聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織是專門的機構(gòu)，我們認(rèn)為以服務(wù)外包為主，特別是是以IT現(xiàn)代信息技術(shù)為產(chǎn)業(yè)平臺，擴張相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，知識經(jīng)濟人類從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明，到現(xiàn)在的知識文明時代，特別是服務(wù)外包是知識經(jīng)濟的重要支撐。我們把這個作為引領(lǐng)發(fā)展中國家在產(chǎn)業(yè)升級方面的重要產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，我們跟北京市政府合作，在北京搞了一個服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新開發(fā)區(qū)。
企業(yè)間是做加法的，資本家是做乘法的，那如何把加法和乘法放在一起？我們陳總這也是海歸，但是，加法和乘法做得不好。我們認(rèn)為從大規(guī)模的兩個巨頭之間的收購成功的占25%，不成功的是正常的，成功是不正常的。當(dāng)然首先我要在這里祝福他們能成功，因為成功的評判標(biāo)準(zhǔn)不一樣。
中國的企業(yè)海外走出去，剛才研究院的院長也在談這個問題，其實不容易，中國的服務(wù)外包企業(yè)到美國去了門都沒有。我們現(xiàn)在說外包國防部的業(yè)務(wù)，尤其是國防部的業(yè)務(wù)是大量外包的，包括前幾年航空研究全是外包，中國人這一塊先不談。這就證明了中國企業(yè)要走到海外去，有個非常好的建議，收購和兼并美國本土的服務(wù)外包公司，但是最開始我不主張控股性收購。我主張收購股權(quán)20、30，然后成為合作伙伴關(guān)系，過了兩年、三年通過渠道熟悉了美國市場，逐步增加你的股權(quán)，最后到融資的大股東，自然是水到渠成的結(jié)果。
所以我想中國公司我們一定不要以為我們打開國際市場，我們有錢，我們有品牌，我們有人物和技術(shù)能力，你們就一定可以成功。因為老外看待中國對外投資的思路，和中國迎接國外來投資的理解是完全不同的。收購和兼并最終能否成功，在于文化的融合，就像IBM和聯(lián)想的合并，原來聯(lián)想是要全體起立唱國歌的，但后來兩家公司合并之后沒法唱國歌了，因為你是唱中國的國歌，還是唱美國的國歌呢，所以就不唱了。
我總結(jié)一下，中國的企業(yè)要打開國際市場，打開現(xiàn)在我們當(dāng)二包、三包的被動局面一定要走出去，像印度一樣，印度就是靠一大批印度人在美國工作，然后再回到印度做服務(wù)外包。其實中國也需要這樣的大批派出人到美國去，兼并收購他們中小型的企業(yè)。中國有一個公司剛剛收購了華盛頓的一家小公司，這家小公司就是承包航空母艦的生產(chǎn)，這就是兼并收購。所以中國要主動走出去，收購兼并國外的大的渠道。
前段時間我參加愛爾蘭的會議，由于歐洲金融危機，所以服務(wù)外包根本沒人來干。為什么中國沒有人去呢？有這些渠道為什么不出去呢？
所以如果要想兼并或者收購，對風(fēng)險要有很好的考慮，因為兼并風(fēng)險非常高。兼并收購成功的基礎(chǔ)應(yīng)該是談判，沒有平等的談判，任何談判都是一個基于利益為基礎(chǔ)的談判，所以說要把公司的結(jié)構(gòu)弄好。
最后我們的機構(gòu)是全球性的機構(gòu)，關(guān)于服務(wù)外包我們投入了很多的力量，大家需要跟我們溝通的話我們也非常歡迎，謝謝大家。
陳文敬：謝謝羅響，我想接下來請浙大網(wǎng)新(600797,股吧)科技的鐘總，來講一講你的企業(yè)發(fā)展在未來的整合，或者說說你的經(jīng)驗和擔(dān)憂，包括你的目標(biāo)是怎么設(shè)定的？跟大家介紹一下。
鐘明博：我稍微介紹一下網(wǎng)新，網(wǎng)新是一家高校內(nèi)的企業(yè)。我們過去的10年做服務(wù)外包，基本上沒有并購，我覺得可能有兩個原因。第一個是高校的背景，比較注重自己培養(yǎng)人，然后對自己的創(chuàng)新能力，包括技術(shù)成果轉(zhuǎn)讓，有比較強的自信。另外還有一定過去10年服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的過程中，不靠并購光靠自己培養(yǎng)人也有一個快速的發(fā)展，可能在那個歷史條件下，可能不依賴于并購和整合也可以。現(xiàn)在不一樣了，經(jīng)過過去10年的發(fā)展中國的服務(wù)外包行業(yè)到了新的歷史時期，在未來如果我們再干10年，我們覺得如果單純靠自生式的發(fā)展，速度肯定會慢，而且資源是有局限性的。所以未來我們一定要走這條路。
2012年業(yè)內(nèi)發(fā)生了很多的并購事件，這可能不是一個結(jié)束，今年在行業(yè)內(nèi)會有越來越多的并購，也許不像文思海輝這種巨頭的并購是對等的。也可能是中等企業(yè)，他們之間的資源整合，從網(wǎng)新的角度，我們未來并購更多是出于彌補我們的缺點，基于這個為目的的并購。比如說我們更多把目光放在海外并購上，主要是加強兩點。一個是在岸交付能力和離岸交付能力的整合，網(wǎng)新自身的特點是離岸交付能力比較強。另外我們之前比較注重技術(shù)創(chuàng)新對市場商業(yè)模式創(chuàng)新，但是我們是有缺陷的，所以我們做海外并購，也是為了快速獲得用戶信息。另外我們從自身的戰(zhàn)略布局來講，我們會加大內(nèi)陸的并購。比如過去10年所有的都在沿海，尤其最近幾年人力資源成本快速上升，讓我們感覺壓力也非常大，我們這方面可能不是一個先知先覺的，在并購方面中國規(guī)模比較大的外包企業(yè)里我們是比較落后的，我們也期待未來能夠趕上，謝謝。
陳文敬：謝謝，實際上作為并購、收購，有時候未必都是一種你死我活，有時候也可能是結(jié)婚式的。我覺得文思和海輝就是結(jié)婚式的，很和諧，而且很互補。實際上根據(jù)一些企業(yè)的所需不同，其實他們當(dāng)時需要的方面也是不同的，所以他們并購的方式也是不同的。我想接下來讓顛峰集團的張瑋董事長介紹一下你們企業(yè)的情況，或?qū)@個題目個人的理解和想法。
張瑋：那我做一個企業(yè)，我來分享一下我們在這個方面的看法和實踐的經(jīng)驗。我們是在前兩年擴大了日本市場，我們做了一個海外并購，和日本一個企業(yè)并購。這幾年下來也有一些體會，那我就從三個方面來跟大家分享一下。
第一，我覺得咱們并購前策略和戰(zhàn)略要根據(jù)企業(yè)的實況完全吻合，要隨著自己的業(yè)務(wù)發(fā)展，能不斷讓并購變成一加一大于二的模式。我們當(dāng)時在做這個事情的時候，當(dāng)時想得比較簡單，我們測算了所有的測算模型，就是把業(yè)務(wù)進行轉(zhuǎn)型，我們的成本降低來提升利潤，當(dāng)時在做并購之前是這樣來測算的。
實際上在推進的過程中我們發(fā)現(xiàn)并不是這樣的，想一下達到目的是很難的，在過程中間需要技術(shù)的轉(zhuǎn)移，這部分對國內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展起到很大作用。如果當(dāng)時只是按照簡單的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的模式去做并購和測算，那可能后面并購就是失敗的。但是因為整個公司在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展，需要進行海外技術(shù)的轉(zhuǎn)移和孵化，這個模式我們覺得這個并購對我們公司的發(fā)展有非常重要的推動作用。
第二，我想說的就是資金和一個文化的問題。其實大家說并購的時候大都先說關(guān)于資金，就是我怎么去籌錢來完成并購，其實真正影響并購成功的還是在文化。每一個企業(yè)發(fā)展，我們不要說國家之間的文化不一樣，就是在不同區(qū)域的企業(yè)，都有不同的文化基因。即使在同一個區(qū)域每個企業(yè)成長的背景、模式，創(chuàng)始人的生活經(jīng)歷和工作經(jīng)驗都會影響整個公司的企業(yè)文化。在這個過程中間，要讓這兩家人真正融成一個團隊，這本身是一個非常難的事情。就比如結(jié)婚，剛開始生活在一起的時候，都需要非常長的時間磨合，更何況是兩家企業(yè)那么多的人要融合到一起。我覺得真的影響這個企業(yè)整合成功的還是在文化，在企業(yè)本身特別是領(lǐng)導(dǎo)層角度上包容的文化，這個是取決于并購最后能否成功的關(guān)鍵性因素。
第三，我們說的并購和整合，這兩個含義是兩個不同的詞，手段和方法也是不一樣的。并購更多是資本上的整合，整合可以不僅僅包含資本上整合，可能還包含產(chǎn)業(yè)上下游的業(yè)務(wù)的整合；也可以包含通過載體的聚集來達到整合。目的只有一個，就是通過整合增強技術(shù)人力、市場人力，提升團隊的整體能力。
今天談并購和整合的問題，實際上方式方法手段是多樣的，其實目的就是達到整合，來使企業(yè)做大做強，這是每個企業(yè)去發(fā)展，或者說去規(guī)劃的路上我覺得也是必經(jīng)的一條路，謝謝大家。
陳文敬：謝謝，我們也知道去年貴公司是有大的動作，對美國的大展集團的旗下六個公司進行收購，動作比較大，去年在加拿大還設(shè)立了分公司，我們的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)走出去了，真正打到國際市場，所以步伐邁得比較大。這是一個跨國的并購，在全球范圍內(nèi)來整合資源，針對博彥壯大和未來的發(fā)展是一個非常大的促進，下面請馬總介紹一下你們的經(jīng)驗。
馬強：其實博彥在外包產(chǎn)業(yè)里面跟大家分享一下我們的經(jīng)驗，博彥最早一批從事軟件外包的企業(yè)，從1995年成立到現(xiàn)在有18年的歷史。今天談到整合、并購的話題，我們?yōu)槭裁丛谕獍袠I(yè)發(fā)展到今天這樣？其實大家看到越來越多整合的案例發(fā)生，其實有兩個方面的驅(qū)動力，一個是市場的驅(qū)動力，一個是企業(yè)自身的驅(qū)動力。
來自市場的驅(qū)動力，是內(nèi)外越來越成熟，對供應(yīng)商要求會越來越高，不是小的分散的供應(yīng)商，可以在這個領(lǐng)域里面，未來的發(fā)展里面大的發(fā)包商一定需要大的供應(yīng)商，需要全球的交付能力，完整的解決方案。所以對供應(yīng)商的要求越來越高。
供應(yīng)商自身的角度來說，因為這個團隊銷售周期相對來說是比較長的，因為大型的客戶去銷售的話，你從認(rèn)識到拿到業(yè)務(wù)需要3-6個月的時間，對企業(yè)來說現(xiàn)在處于高速發(fā)展的階段，這個速度就非常慢了。所以通過并購能夠拿到客戶的門票，快速的發(fā)展這是他的動力。
現(xiàn)在很多新的技術(shù)需要時間的積累來完成的，企業(yè)如果全部都通過自然的責(zé)任和自身的積累，是需要一定時間的。這方面來說也是需要去并購一些團隊新的技術(shù)，包括一些創(chuàng)新的技術(shù)，這是從內(nèi)部產(chǎn)生的動力。所以在發(fā)展的階段，并購的案例會越來越多。
2012年開始是一個信號，2013、2014會有越來越多的并購發(fā)生。站在博彥的角度來看，會發(fā)生大的整合。
從整合的方向來說，我們是什么樣的業(yè)務(wù)希望先去并購和整合呢？我們認(rèn)為發(fā)展路徑現(xiàn)階段更重要的是海外市場，因為我們的海外市場的能力還不夠，我們應(yīng)該增強走向海外的接單能力，在美國并購一些中小型的IT咨詢公司。這和離岸結(jié)合起來是很好的發(fā)展，比如說我們這次大展的整合，我們也是看重了他很多方面。那我們這次通過跟大展的整合，我們也就形成了歐美、日本和中國國內(nèi)的業(yè)務(wù)的三足鼎立，對平衡整個公司發(fā)展風(fēng)險是很有好處的。
但其實并購的失敗的案例也非常多，我們看并購真正不能成功還是靠整合，業(yè)務(wù)的整合、文化的整合等等。我舉一個可能比較簡單的例子，兩家公司的文化基因不一樣，他的薪酬結(jié)構(gòu)就不一樣，比如說你看聯(lián)想整合IBM，到底是把IBM管理層的工資降下來？還是把聯(lián)想的工資提上來？整合過程中是非常需要設(shè)計和考慮的，而且往往是在做前期談判的時候，就要把這些整合方案都考慮進去，總的來說企業(yè)的并購整合是非常大的系統(tǒng)工程，任何一個環(huán)節(jié)如果考慮不周全，都可能產(chǎn)生災(zāi)難性的結(jié)果，這個結(jié)果是失敗的結(jié)果。所以說并購雖好，但是一定要小心、謹(jǐn)慎，一定要三思而行，謝謝。
陳文敬：謝謝馬總。接下來讓陳總講講文思海輝，我想問一個問題，就是說在你的整合當(dāng)中，或者說這次并購、合并當(dāng)中，你最擔(dān)心的是什么東西？你覺得里面最難處理的是什么事情？就是未來的發(fā)展當(dāng)中，我們應(yīng)該注意些什么？它只是一個成功的案例，我們只看到了婚禮”上的燦爛輝煌，但是它究竟在操作過程當(dāng)中，需要注意些什么？是否和我當(dāng)初想象的是一樣的？中間遇到了哪些問題？出現(xiàn)問題了，我又應(yīng)該怎樣去處理這些問題？請您來簡單的講述一下。
陳淑寧：其實從我們的合并來講，首先要講一個基礎(chǔ)，文化的東西可以很深奧也可以很簡單。簡單來說文化就是做事的習(xí)慣，剛剛說兩邊的習(xí)慣不一樣，海輝原來有CEO，CEO是可以坐商務(wù)艙的。那我也坐商務(wù)艙也坐經(jīng)濟艙這是習(xí)慣的問題，而習(xí)慣的改變會導(dǎo)致成本的高低，最重要的基礎(chǔ)是另外一個習(xí)慣。是你這個企業(yè)本身是不是適應(yīng)合并、并購的。因為我們兩個公司從歷史上，我先說海輝，海輝1996年成立的時候是對日外貿(mào)公司，后來經(jīng)過三家公司的整合，逐漸變成一個技術(shù)規(guī)模，歐美也有這樣的市場，在這個過程中已經(jīng)經(jīng)歷過若干次整合。
而文思截止到上市的時候我們有12個高管，這里面只有3位是來源于原來的早期班子。我們另外一個數(shù)字是什么呢？文思并購進來的員工在2007年占全員不到20%，甚至到2010年我們統(tǒng)計也還是不到20%，就是我們并進來的人不到20%。截止到2010年時我們有一萬人的時候，不到2000人來源于并購。但是我們的領(lǐng)導(dǎo)層干部80%以上來源于并購，這個數(shù)字大家琢磨一下，已經(jīng)說明了這個公司，已經(jīng)習(xí)慣于這種變化，海輝也是一樣。
所以這個就是我們所說的，一個最重要的文化基礎(chǔ)。大家已經(jīng)習(xí)慣了，而且我們是一個服務(wù)業(yè)，大家講市場上很殘酷的并購，那是指產(chǎn)品性的公司。而我們服務(wù)的公司最重要就是人，所以在這個過程當(dāng)中，你把人留下來這個是最重要的，所以不存在殘酷的并購。
所以兩個公司合并下來，都是對等合并，是和我們的歷史有關(guān)系的。這樣回到剛才說的話題，為什么我們推進這么快？大家認(rèn)為最困難的東西，可能在我這里不是最困難的。
我覺得對我們來說最困難的東西，還是回到剛才說的話，既然我們的目標(biāo)是創(chuàng)新，那怎么能夠在這么短時間體現(xiàn)出來一個可信的執(zhí)行計劃？因為我需要在很短的時間內(nèi)需要用這個說服我的股東，通過我的執(zhí)行在一兩之內(nèi)說服華爾街、說服市場，這個是我們認(rèn)為最困難的東西。第一點歷史上我們拿出1%的營業(yè)額投入科研，第二我們聘請的CTO，我們還把我們的總裁戴維•陳也投入到這里面，甚至包括我本人。
當(dāng)然還有一些其他困難，整合肯定不是那么容易的，有怨言的員工也肯定不是一個。我覺得優(yōu)化成本是我們對華爾街的第一個承諾，華爾街只會相信你這個，我說創(chuàng)新承諾，華爾街就說兩年以后我再看你是不是能做到。
所以說有些崗位比較重復(fù)，即使兩個人都很優(yōu)秀，那也得必須有一個人走，特別是后臺部門。像我們的股東會上雙方都得到相當(dāng)高的贊同票，這個東西是股東關(guān)系，股東沒有意見，說明我的理由很充分很好。我也是股東，我還是個人最大的股東，所以說這是市場市值決定的。那回到您的主題，相信大家會聽到不同的聲音，這個很正常，對我們來說也是很困難的事情，艱難的選擇但是必須走、必須做。這是我們要取得股東同意的合并，我們也有自己的承諾。
陳文敬：我想咱們既然以這種形式進行，那我們肯定也允許一定的互動，包括臺下的各位嘉賓，有什么你們想到的問題，想進行交流的，你也可以提出來。因為今天這個話題，說明了服務(wù)外包已經(jīng)走進了新的歷史階段，是非常重要的標(biāo)志。當(dāng)你小的時候可能你不會考慮并購的問題，因為生存問題是第一，在這個過程中要慢慢進行合作。但到了真正提到日程，形成勢頭的時候，這必然又是歷史新階段的開始。所以在這個階段我們的話題叫行業(yè)的整合，然后促進服務(wù)外包領(lǐng)軍企業(yè)。我想整合、并購只是其中的一種方式，其實還有很多方式。我們在座的幾位，大家也可以說一下，還有什么樣的方式來進行整合？來促進龍頭企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)達到一定程度、一定的規(guī)?；?jīng)營，否則就是小打小鬧，永遠效率是低下的，因為效率和規(guī)模是必須要考慮的一個因素。我們在理論上講了財務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，所以這里有很多內(nèi)容要考慮。當(dāng)然理論是一碼事，實際操作中理由是千差萬別的，我想既然我們探討這么一個話題，就為整合，當(dāng)中還有什么方式？政府應(yīng)當(dāng)怎么去做？企業(yè)應(yīng)該怎么做？我們業(yè)界應(yīng)該做些什么？包括有人提出來我們是否可以搞行業(yè)的協(xié)會？我想對這個行業(yè)的發(fā)展也是非常有益的，下面請羅總說簡單的說一下。
羅響：其實我覺得關(guān)于并購不光是服務(wù)外包，我們今天應(yīng)該談的是中國式的兼并和收購的成功之道，因為中國式的兼并和美國的收購方式很不同的。我個人的觀點強強聯(lián)合99%都是不成功的，強弱聯(lián)合70%都是成功的。類似于IBM跟聯(lián)想的合作是一個典型的強弱結(jié)合的成功案例。因為IBM強，但是它只把筆記本的部分拋出去了，但是聯(lián)想一看你不用，那我就拿到我這來，一下子就使聯(lián)想成為了全球最大的筆記本生產(chǎn)商。像中國現(xiàn)在又有新的領(lǐng)導(dǎo)班子出現(xiàn)了，我馬上又覺得中國有一個新的思路出現(xiàn)了。其實我覺得在中國民族的文化里面，是需要一個主導(dǎo)性的東西植入進去的。所以我認(rèn)為時間是最大的試金石，我個人建議中國收購采用收購國外的中小企業(yè)，我只是進行股權(quán)的交易，不是整體的收購。我們要充分的了解收購和兼并的問題，因為不這樣做是做不大的，因為到了一定的程度，就會出現(xiàn)瓶頸，前幾點要上層次、上高度的時候，我只是提我個人的建議。
陳文敬：我想接下來鐘總可不可以談?wù)?，談?wù)勎磥砦覀冎袊姆?wù)外包企業(yè)將來行業(yè)的整合，應(yīng)該朝什么樣的方向應(yīng)當(dāng)有什么樣的期待。
鐘明博：我順著羅總的話往下說，根據(jù)羅氏理論，就是強強聯(lián)合必死無疑。在座的恰恰就有案例，我擅自替臺下的各位問個問題，你們正好是中國的強強整合，風(fēng)險很大，我也很佩服你的勇氣，我想問一下文思和海輝下一步你最擔(dān)心的是什么？因為這個文化確實有很多不同的地方，有一些矛盾之后你怎么來處理？
陳淑寧：確實從原理上來講，強強結(jié)合肯定是風(fēng)險很大。所以說我想這個理論是對的，我們來看我們也是中國外包領(lǐng)域里面兩個強者，所以我認(rèn)為，只要董事會想好了下面的問題就是一個抉擇的問題，這里面會有成功的概率和失敗的概率，一句話強強合并不能猶豫。第一個抉擇我們已經(jīng)做了榜樣，我們公司沒有兩個CEO了。所以我想這里面除了要智慧以外，還要有勇氣，當(dāng)然還要大肚。我們當(dāng)時在談CEO的時候一個小時就談定了，所以說這要有一定的文化基礎(chǔ)。文思原來在我領(lǐng)導(dǎo)下，提倡集體領(lǐng)導(dǎo)，我有CEO-OFFICE。關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)的決心，我覺得我們還是處于70%成功的理論，擔(dān)心就是決心，有決心就不要擔(dān)心，有擔(dān)心就下定決心。
馬強：我補充兩句，我們總說強強聯(lián)合容易失敗，但是我覺得，強強聯(lián)合肯定有一方這點強，另一方不強的點，中間總能找到互補的，更多是智慧和胸懷在里面。把別人強的地方把他扶上去，我強的地方當(dāng)仁不讓，這是在談判當(dāng)中想到的問題。
我還想再談?wù)?，我們是去?月份才上市的，我們現(xiàn)在還有很多要學(xué)習(xí)的地方。
張瑋：我覺得這個事是一個艱難的選擇，但是必須要做。”這個我的體會很深。服務(wù)外包的整個并購，相對其他企業(yè)要更難，一般意義上的企業(yè)并購就是買資產(chǎn)。而我們這個都是人，你是為了市場群、客戶群，如果人走了就留了一個空的企業(yè)，你的投資可能也就失敗了。反過來講這是一個必須去做的事情，一個有理想的企業(yè)，從小開始做的時候就應(yīng)該專注于一塊去做，那一定會成功的。但是要提供全產(chǎn)業(yè)點的解決方案，要成為中國IBM的夢想，這個過程中間要經(jīng)過自身的積累是不可能達到的，一定的整合產(chǎn)業(yè)鏈上下的資源，一起去整合、推動才能成功，所以這個體會就是必須去完成的事情。就是一旦有了夢想，這條路就是一條必經(jīng)之路，這個痛苦必須自己痛并快樂著的體會。
陳文敬：謝謝幾位嘉賓，他們的演講深入淺出，結(jié)合自身的企業(yè)發(fā)展，給了我們一些經(jīng)驗，謝謝各位?，F(xiàn)在我們進入一個新的時代，兩會期間一再說要實現(xiàn)中國夢，我想在新的時期中國的服務(wù)外包行業(yè)應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)行業(yè)夢，就是使咱們更加健康、快速的發(fā)展歐。因為以上的幾個嘉賓也都講了，我們現(xiàn)在很多機會，政府要放權(quán)、要轉(zhuǎn)變職能，包括我們的市場要不斷出臺一些新的鼓勵市場發(fā)展的大的方針政策。因此我想服務(wù)外包領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)是進入到一個很好的發(fā)展機遇期，因此我想讓我們共同攜起手來實現(xiàn)我們的行業(yè)夢，而努力奮斗，謝謝大家。
主持人：剛才我看所有在場的聽眾包括我自己都深有體會，今天上午的會議到這就暫時告一段落，下午將針對三個主題分別分三個平行論壇進行。謝謝大家。
