呼叫中心是從通信、銀行、航空等行業(yè)起步的。這些行業(yè)客戶的服務(wù)需求旺盛，客戶群體、服務(wù)人員群體都很龐大，且起步較早，所以在這些行業(yè)內(nèi)部積累了豐富的管理經(jīng)驗和聚集了大量的管理人才。在某種程度上來說這些行業(yè)在引導(dǎo)著整個行業(yè)的發(fā)展。
但近些年隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的興起，整個社會形態(tài)發(fā)生了急劇的變化。在呼叫中心行業(yè)內(nèi)部也在發(fā)生著變化。這種變化不單單是對于呼叫中心行業(yè)是否會消失呼叫中心行業(yè)的未來功用是什么的集體拷問，更多的是，隨著新興行業(yè)呼叫中心的異軍突起，運營管理的形態(tài)也發(fā)生了不可忽視的變化。
幾天前，在才博中國學習管理機構(gòu)舉辦的我的公開課后，我們帶領(lǐng)學員一起參觀了滴滴打車客服中心并聆聽了滴滴打車的客服總監(jiān)---杜靜的分享。
我和杜靜的私交甚篤，也多次想去滴滴參加他們每月22日的員工PARTY，但各種事務(wù)纏身一直未能成行。所以這是我第一次走進滴滴，但這第一次的近距離觀察讓我有了諸多的感慨也感悟。感慨來自于和好姐妹之間的這種形式的合作，感悟是通過滴滴打車，還有我接觸過的眾多的新興行業(yè)的呼叫中心，更加深刻的看到了傳統(tǒng)行業(yè)與新興行業(yè)管理的差異。
本文將從團隊管理、客戶關(guān)系管理和呼叫中心定位三個角度來分析傳統(tǒng)行業(yè)與新興行業(yè)呼叫中心管理的差異。這里所指的新興行業(yè)主要包括互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也包括與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的一些其他行業(yè)。也可以籠統(tǒng)的指代非傳統(tǒng)行業(yè)。由于本文較長，所以分為上下兩篇。
一、團隊管理方面的差異
本文暫且與滴滴打車的員工對杜靜的稱呼保持一致吧----靜靜，我想靜靜中的靜靜。
靜靜分享了滴滴打車的管理經(jīng)驗之后大家開始了興致高昂的提問，提問的同仁絕大部分來自于通信、能源、金融等傳統(tǒng)行業(yè)，他們的提問代表了傳統(tǒng)行業(yè)的管理重心和導(dǎo)向，而靜靜的回答也代表了新興行業(yè)的管理理念。
1、管理理念的差異
一名同仁提問：
杜總，你和員工的關(guān)系那么好，如何樹立你的威信呢？
靜靜的表情有些詫異，微微一笑，我不知道你所說的威信是指什么？我不覺得管理員工一定要靠威信，而是要和員工建立起共同的目標。來到呼叫中心的人無非是那么幾種，無論在哪種人身上其實都能夠找到你和她之間的共性。管理者應(yīng)該是帶著員工一起向著共同的目標行進。
------我知道靜靜沒有明確表達出來的意思：管理不是靠權(quán)威來壓制，而要靠管理本身的魅力發(fā)揮作用，而這種管理魅力包括管理者的人格魅力、共同的目標，還有團隊氛圍等。
無論從我對靜靜個人的了解，還是我對于滴滴打車團隊的了解，我都深切的感覺到滴滴客服中心是一個大家庭。這個團隊從2014年8月的30多人迅速成長為目前的1000多人，他們的管理必定還有很多不完善的地方。但是他們的工作率能夠達到84%，且他們的口號之一是我們不加班，因為我們從來沒下過班。但人員流失率一直在下降。他們比我都拼，他們都是主動自覺地加班，沒有人要求他們，但是大家都這么做了。靜靜評價她的員工。
散會后我倆私聊時，靜靜說：現(xiàn)在的呼叫中心管理者的專業(yè)性的概念發(fā)生了變化，這些專業(yè)性不再指對于指標的了解和業(yè)績的實現(xiàn)，而是情商。是的，現(xiàn)在管理者的專業(yè)性更多的指情商，我認同這個觀點。
90后員工上崗后，管理界哀嚎一片。實際上，不是員工不好管理，而是員工變了，但是管理者的管理理念沒有發(fā)生變化。
傳統(tǒng)的管理理念是控制，從工作目標出發(fā)，倒推需要員工怎么做。管理法則要求的是員工對于集體目標的絕對服從。
但是，從新興行業(yè)我們看到的是對于員工積極性的激發(fā)。滴滴打車沒有太多的限制，也沒有那么多的條條框框，他們更加注重員工的感受。
一名參觀者問：如果員工請兩天假，說女員工的特殊時期，你們會給假嗎？滴滴一個管理人員回答這個沒問題啊。提問者笑著說，我們有個員工因為這個請假我們沒批，后來她就跳到你們這里了。
滴滴打車的管理更加講究順勢而為，對于員工沒要求可犯錯這兩句簡單的管理原則不言自明的表明了傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)的管理理念上的差異。如果說傳統(tǒng)行業(yè)的管理是嚴，而新興行業(yè)的管理則偏重于松。如果說傳統(tǒng)行業(yè)的管理側(cè)重于控制，而新興行業(yè)的管理則偏重于激發(fā)。
2、團隊文化的差異
一名同仁提問：你們的管理底線是什么？
靜靜回答：我們只有管理的基本原則，沒有所謂的底線。
問：那員工不會嘗試去探底嗎？
回答：我還沒有遇到過。
為什么在很多團隊都有員工不停的探尋管理的底線的時候，而滴滴打車一千多人的團隊中到目前為止還沒有呢？
想讓一個人做事無非兩種方法：讓她知道做的好處和不做的壞處。也即我在課堂上常說的誘惑和威脅。
傳統(tǒng)行業(yè)的管理大多是基于人性本惡，管理基本是通過控制和考核發(fā)生作用的。
績效考核、質(zhì)檢、規(guī)章制度、現(xiàn)場管理，哪一樣不是基于責罰和懲戒呢？雖然也有獎勵的機制，但管理發(fā)生效用的根本原因卻是員工在避免被扣罰的前提下執(zhí)行的。而在這種控制和監(jiān)督的機制下，員工自然會把注意力放到找漏洞和鉆空子上了。時間長了管理者和員工之間就變成了貓捉老鼠的游戲了。
而在滴滴打車，我們看到的是新興行業(yè)的基于人性本善的管理。他們更加注重員工的感受。滴滴打車的管理理念是，員工服務(wù)客戶，誰來服務(wù)員工？在這樣的理念下，員工不會受到那么多的控制，也沒有時時被監(jiān)控的感覺，更不會有被強制扣分之后的憤懣。所以自然不用去找漏洞和鉆空子，也就不會有探底的想法。
最高級別的管理，是靠文化管理。
作為講師每年接觸一百多家企業(yè)，而每次站在課堂上我都會研究：為什么同樣是呼叫中心，但不同團隊的氛圍、員工的精神面貌等差異會這么大呢？有些團隊的員工積極上進、專業(yè)度高，但有些團隊卻萎靡不振呢？
霍夫斯泰德研究的文化差異中有一個權(quán)力距離的維度，權(quán)力距離用來表示人們對組織中權(quán)力分配不平等情況的接受程度。一般而言，東方文化影響下的權(quán)力距離指數(shù)較高，人們對不平等現(xiàn)象通常的反應(yīng)是漠然視之或忍受。而西方文化影響下產(chǎn)生的權(quán)力距離指數(shù)較低，權(quán)力意識深入人心使得他們對權(quán)力分配的不平等現(xiàn)象具有強烈的反抗精神。
而在我研究團隊文化中發(fā)現(xiàn)，在我們管理中的權(quán)力距離也極大的影響了團隊氛圍。呼叫中心管理中的權(quán)力距離指管理者和一線員工之間的距離感，這個距離在傳統(tǒng)行業(yè)中往往較大，但是在新興行業(yè)中幾乎是零距離。
杜靜，滴滴打車客服中心的運營總監(jiān)。在傳統(tǒng)行業(yè)中，應(yīng)該是被稱為杜總的，而在滴滴打車，所有員工直呼其靜靜。靜靜前段時間換了發(fā)型，所有員工側(cè)目而視，直接評價其太難看。過了幾天靜靜又換了發(fā)型，員工表示這個還可以看。------而在傳統(tǒng)行業(yè)，有多少一線員工在電梯里遇到領(lǐng)導(dǎo)不是畢恭畢敬呢？和滴滴打車一樣，大多新興行業(yè)的管理者沒有獨立的辦公室，但是在傳統(tǒng)行業(yè)中，有多少一線員工進過領(lǐng)導(dǎo)的辦公室呢？
如果說，傳統(tǒng)行業(yè)的文化是中國傳統(tǒng)家長制的風范，而新興行業(yè)的文化就是當今社會的三口之家。這樣的家庭更加適合90后的員工，因為他們喜歡的是輕松、舒適、沒有距離感的氛圍。
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