亚洲午夜精品无码专区在线观看,免费的AV片一区二区三区视频

主頁 > 知識庫 > CRM的變身術(shù)

CRM的變身術(shù)

　　在目前的高油價時期，各大航空公司的主營業(yè)務都在虧本，這就對IT投資帶來了直接的影響—縮減開支。　　王魯平說，整個IT界現(xiàn)在都在走下坡，反過來對我們這些在企業(yè)里搞IT的人來說，反而是個難得的機會。再過兩個月，等手頭的項目全部忙完之后，可能會稍微有些閑暇，他要靜下心來反思公司信息化發(fā)展建設的前路在哪里。　　這也是王魯平最近一直在思考的問題。在修改IT規(guī)劃的同時，他也在考慮如何集成整合，解決信息孤島的問題。　　“這兩年我有個感受”，王魯平說，“從信息化的初始階段到深度發(fā)展，很多項目的實施都比以前困難得多?！睆?996、1997年開始，上航在第一輪的信息化整體發(fā)展過程中，建成了很多新的系統(tǒng)，那個時候?qū)嵤┫鄬Ρ容^容易，因為“從無到有，東西的好壞用戶不太講究，也不太有感覺”。用了7、8年之后，感覺系統(tǒng)不再能滿足業(yè)務需求，需要更換了，用戶希望新系統(tǒng)在以前的基礎(chǔ)上更易用，這就很難了。　　其實從前兩年開始，上航已經(jīng)進入了系統(tǒng)開發(fā)的第二輪。王魯平的總體感覺是，這兩年做大的項目感覺很累，不像以前那么順利，包括成效收益也不像以前那么明顯，花的代價更大，投入人力更多，業(yè)務人員的意見反而也更多。所以這幾年他一直在思考這是為什么。　　業(yè)務人員的抱怨越來越多，主要是因為他們感覺到系統(tǒng)沒有滿足他們的需求，或是讓他們用著不順手。從一張白紙做起很容易，“做得更好”這個程度本身就很難用數(shù)字量化和評判。尤其是軟件，起作用的因素太多了，有可能是技術(shù)人員確實沒有做到，也有可能是用戶自己的描述也很模糊，他們最初的需求概念就不明晰。　　因為產(chǎn)品化的軟件不像定制開發(fā)，可以按照業(yè)務人員的需求量身定做；產(chǎn)品化的東西本身就不可能適用于所有行業(yè)，自然和用戶的期望值有差距。王魯平說，以前我們做項目都比較節(jié)約，首先考慮性價比，從來不會大手大腳地買一個系統(tǒng)，如果在IT產(chǎn)品的選型上面，選擇一個大家都在用的、大廠商的產(chǎn)品，未必是性價比最高、最適合自己的。所以通常都要先進行充足的調(diào)研和探討，第一是保證能選擇到性價比較高的，第二，只有深入了解一個產(chǎn)品才能盡可能地挖掘它的功能。　　坐席數(shù)量設置得不夠、資源太少是一方面，呼叫中心的流程安排和功能設計不合理是亟待解決的另一原因　　充滿矛盾的CRM 　　成品軟件凝結(jié)了廠商的大量客戶的經(jīng)驗，表明這個產(chǎn)品是成熟和先進的，尤其是那些大型的跨國IT廠商，擁有自己的咨詢顧問，調(diào)研時對企業(yè)的業(yè)務進行梳理，對工作人員進行培訓，不光幫你實施，教你應用系統(tǒng)，管理上也能協(xié)助企業(yè)提升一個臺階。但同時，很多現(xiàn)成產(chǎn)品并不完全符合企業(yè)的需要。　　成品是這樣，如果換作自己開發(fā)的話，技術(shù)人員可以完全按照業(yè)務人員的想法，操作起來很舒服，但這都建立在技術(shù)人員改變軟件去適應業(yè)務人員上，如果是不合理的流程可能就一直這樣推行下去了。這是一個矛盾體。　　王魯平經(jīng)常會有這樣的感覺，買一個現(xiàn)成的產(chǎn)品，很難用到它的所有功能；定制開發(fā)則存在另外的問題：業(yè)務部門提的都是當下的需求，他們很難或者說沒有意識去預料稍遠的未來，滿足了現(xiàn)在要求，可明年業(yè)務發(fā)展變化了怎么辦，等到花了半年、一年的周期開發(fā)出來，業(yè)務人員卻感覺系統(tǒng)并不是自己想要的那樣。　　從一開始使用80％～90%的功能，到漸漸不愿意使用，變成技術(shù)人員不得不每年都在修改、修改、修改……雖然說修改是必要的，但系統(tǒng)的修改總是滯后于業(yè)務的變化，很難完全滿足業(yè)務的需求，而且頻繁的修改對系統(tǒng)的維護保障也是種考驗和挑戰(zhàn)。王魯平一直很困惑。　　選擇定制開發(fā)CRM系統(tǒng)，是因為買不到稱心合意的產(chǎn)品。王魯平在選型的時候也接觸過這些現(xiàn)成的CRM產(chǎn)品，他發(fā)現(xiàn)，像財務管理的軟件產(chǎn)品因為有國家法律法規(guī)作為依據(jù)，所以更容易產(chǎn)品化，而像客戶關(guān)系這樣靈活的業(yè)務，沒有哪兩家公司的流程是完全一樣的，軟件在此基礎(chǔ)上靈活地設計出來，有的能滿足要求，有的就無法滿足，或者有的轉(zhuǎn)彎抹角地達到要求，卻是以犧牲操作效率為代價的。　　比如上航第一次實施ERP時購買了Oracle產(chǎn)品的三個模塊——總賬、應收賬款、應付賬款。在應收賬款中有一個叫做票證結(jié)算的業(yè)務沒法實現(xiàn)，因為這是航空公司特有的業(yè)務。在后來的實施中又增加的幾個模塊都用得差強人意，王魯平總結(jié)道，“業(yè)務的標準化程度越低，靈活度越高，軟件產(chǎn)品就越難實施，因為業(yè)務的靈活性強，就意味著今天可以這樣做，明天想到另一個主意就可以換個做法，IT怎么去滿足他？尤其是產(chǎn)品化的東西，怎么去隨時滿足你的idea，所以一個現(xiàn)成的產(chǎn)品，尤其像CRM，它的應用靈活性肯定不好?！? 　　更像ERP的CRM 　　和王魯平遇到同樣問題的，還有搜狐公司MIS&ERP部高級經(jīng)理張軍。　　在搜狐2008年第二季度財務報告中顯示，搜狐的季度總收入歷史性地突破了1億美元大關(guān)，線下廣告客戶更多地開始投放線上廣告，同時，在奧運商機的拉動之下，搜狐吸引了越來越多的廣告客戶。　　作為奧運會廣告合作伙伴的搜狐公司，原先只能在同一時間內(nèi)存在2套廣告價格體系，奧運期間卻在同一平臺上同時運行著8套價格體系。　　這是因為，為了迎接奧運商機和搜狐流量的增長，它的廣告體系背后由一個改造后的“老系統(tǒng)”作為強大的后盾支撐著。　　搜狐內(nèi)部同時存在著三套系統(tǒng)—ERP、CRM、EHR。對于搜狐這樣沒有實際產(chǎn)品產(chǎn)出的互聯(lián)網(wǎng)媒體，CRM比ERP統(tǒng)轄的內(nèi)容還豐富。如果不算在線游戲業(yè)務，CRM掌管著搜狐2/3的數(shù)據(jù)。　　新媒體的盈利主要來自于廣告，也就是出租某個時段某個頁面某個位置的顯示形式。這是一種虛擬產(chǎn)品，它的價格、聯(lián)系人、合同條款、計費方式、是否續(xù)簽、資源排期等管理，和銷售部門跟客戶、法務部門、商務部門、合同執(zhí)行部門、客服部門、內(nèi)容管理部門等公司內(nèi)外的接口，以及以資源排期表為中心制定業(yè)務流程等，這些構(gòu)成了搜狐的CRM。　　搜狐的新CRM系統(tǒng)是從2007年4月開始進行需求調(diào)研的，直到2008年1月1日實施完畢全面上線，它把常規(guī)ERP的功能、廣告投放及效果分析、財務數(shù)據(jù)等功能全都囊括其中。　　這從很大程度上有賴于張軍需求調(diào)研時的全面考量—在業(yè)務流程分析的同時，也要考慮行業(yè)的未來需求。張軍常說的一句話是：“我要考慮系統(tǒng)的合理性，就要先理解用戶，和他們一起展望?！? 　　張軍來到搜狐之后花了一年的時間做內(nèi)部調(diào)研，把內(nèi)部業(yè)務狀況摸得差不多了，有了大概輪廓，他才去找系統(tǒng)集成商，這時他已經(jīng)很清楚組織框架和很多細節(jié)了。在他與各個部門協(xié)調(diào)的過程中，需要老板拍板的事兒倒不是很多，因為他總能找到相應的人去協(xié)商解決問題，并不需要“驚動”老板。　　給搜狐CRM提供系統(tǒng)方案的怡?？萍加邢薰敬笾袊鴧^(qū)總經(jīng)理許宏銘，則更堅持認為它是ERP，因為“客戶用它實現(xiàn)的都是ERP的功能，唯一不同的是CRM可以創(chuàng)造利潤，但ERP做不到”。　　許宏銘笑著說：“我把它‘改造’了，就像一個手機，里面的芯片不能改變，但外殼可以設計改裝成任何樣子?！睂τ谒押男枨髞碚f，他們要的不是客戶關(guān)系管理，而是媒體資源的管理，因為它是要管理廣告位而非客戶。　　比如許宏銘的一個客戶—國內(nèi)某個以生產(chǎn)智能手機著稱的廠商，他們的CRM就叫做業(yè)務管理系統(tǒng)，和搜狐的媒體資源管理系統(tǒng)采用了一個同樣規(guī)格的平臺。　　在許宏銘看來，CRM這個定義太狹隘，把客戶和在外圍觀望的潛在客戶都圈死了，客戶關(guān)系管理這個理論被嚴重地狹隘化，其實它是一個符合企業(yè)生態(tài)運轉(zhuǎn)的管理模式，無所謂叫做什么。　　“再比如一個制造硬件的集團型企業(yè)，旗下許多分公司，每年進行客戶關(guān)系維護，花在每個客戶身上的預算達30萬元之多，但這些分公司面對的客戶多有重疊。要布置一套集團內(nèi)部的系統(tǒng)，把客戶資源梳理之后整合在一起，對這個集團而言，每年能省去上千萬的支出，這個數(shù)字令人咋舌，買10套CRM系統(tǒng)都不為過?！痹S宏銘笑著說。　　搜狐的開發(fā)隊伍相當龐大，甚至超過了軟件開發(fā)商的人數(shù)。　　傷筋動骨的CRM 　　何為“正常合理”，不是由用戶來界定，而是雙方碰撞，經(jīng)過長期驗證，在實踐過程當中認為是可以操作的，能滿足最終目標的，才是合理的。　　—搜狐公司MIS&ERP 　　　這并不是搜狐的第一套CRM系統(tǒng)。2002年，用友作為軟件提供商開始為搜狐做需求調(diào)研，并特地為搜狐的CRM項目成立了一個事業(yè)部，之后就是一年零八個月的開發(fā)和上線。張軍說，那個時候本身就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)飛速發(fā)展和動蕩的時期，那時做調(diào)研只考慮了當時的需求，而沒有考慮以后，或者說，根本想象不到未來的互聯(lián)網(wǎng)會發(fā)展成什么樣子。　　需求不成熟，這是大前提；第二就是需求定位不明確，被公認為廣告做得比較好的騰訊也向張軍了解過搜狐的需求，因為目前還沒有哪家互聯(lián)網(wǎng)公司有一個成熟的管理廣告業(yè)務的銷售流程的產(chǎn)品。　　流程雖然是相對固定的，但行業(yè)和模式變化太快。前幾年的廣告形式還相對很少，只有按鈕、橫幅、摩天樓，幾張圖片來回輪換而已；現(xiàn)在各種動畫的，彈出的，擴展收縮的，浮動的，想得到想不到的廣告形式應有盡有。還不算計費方式，那時候都是按點擊數(shù)計費，現(xiàn)在又增加了按每千人次、按時長、競價排名等，連計價單位都各異，有按小時的，有按天的，還有按次數(shù)的，那時候誰也預計不到現(xiàn)在的需求模式會如此豐富。　　這樣不成熟的需求調(diào)研帶來的直接后果是，系統(tǒng)的可擴展性很差，最后連報表都沒法從系統(tǒng)里獲得，而搜狐又是一個上市公司，本身就需要人工加計算機系統(tǒng)的雙重流程控制，這就致使原來的那個CRM系統(tǒng)基本變成人工手動。　　像網(wǎng)絡這樣的新媒體，其盈利來源是廣告，可以算得上產(chǎn)品的就是廣告位，原來的用友CRM系統(tǒng)本來是負責廣告位的投放和排期的，他們希望通過實施搜狐這個案例，以此作為既定的行業(yè)模式推廣到其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中去，但問題隨之而來，行業(yè)變化太快，推不下去了。　　到了2005年之后，用友的這個部門也被撤掉，搜狐的CRM系統(tǒng)像個沒娘的孩子一樣—沒人管了。系統(tǒng)沒人維護，居然靠甲方自己的員工在后臺進行管理。上線的時候留下的那些技術(shù)文檔，都很難對應起來，尤其是自定義的產(chǎn)品，技術(shù)層面更難了解。　　給搜狐做CRM系統(tǒng)開發(fā)的怡海科技有限公司技術(shù)部經(jīng)理林松濤說：“我們可以看到字段，但具體的對應關(guān)系和關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)一概不知。數(shù)據(jù)字典統(tǒng)統(tǒng)沒有，有的column name（列名）用拼音，有的用英文簡寫，有的干脆用不知道是什么的稀奇古怪的名字，最后都是靠搜狐自己的員工連蒙帶猜出來的。” 　　因為本身是高科技企業(yè)，搜狐的技術(shù)人員都實力雄厚，為了擴展原先那個CRM系統(tǒng)的功能，他們不得不自己又做了一套系統(tǒng)，兩者連接起來使用。隨著系統(tǒng)的不斷擴展，所有的數(shù)據(jù)都不再是單一數(shù)據(jù)源了，有的甚至連同一部門使用的系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)都不一致。因為基于這個數(shù)據(jù)他們自己又做了一個子系統(tǒng)，只供本部門使用，而數(shù)據(jù)從A系統(tǒng)初始化到B系統(tǒng)之后繼續(xù)使用，沒有回寫到A系統(tǒng)，A系統(tǒng)的數(shù)據(jù)也在使用中，兩個系統(tǒng)同時使用，居然也能相安無事，信息孤島的可怕在此顯而易見。　　每個子系統(tǒng)都有很多共用數(shù)據(jù)，不同部門之間的人不知道哪個才是原始數(shù)據(jù)，有可能其中一個是事實，也可能兩個都不是事實，這都已經(jīng)無從考證了。到了新系統(tǒng)需要導入數(shù)據(jù)時，不得已只能無奈地砍掉。　　林松濤打了個比方，假如這是可口可樂這個廣告客戶的數(shù)據(jù)，可能它從很早開始就在搜狐投放廣告，在奧運頻道、世界杯頻道等不同頻道都有它的數(shù)據(jù)，按照正規(guī)數(shù)據(jù)庫的設計來講，舍掉這條客戶數(shù)據(jù)，就等于這個客戶的所有業(yè)務數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)都得舍棄，即使不丟棄進了新系統(tǒng)也是垃圾。這對搜狐來說是巨大的損失。　　到后來，搜狐自己的技術(shù)人員也只能做些系統(tǒng)維護和數(shù)據(jù)備份的事兒，因為一半以上的數(shù)據(jù)都不能在系統(tǒng)里處理，報表也基本靠人工，最大問題是使用的業(yè)務人員很累。　　林松濤說，搜狐的員工們已經(jīng)把Excel用到了極致，他們的報表任務非常繁重，以至于客服部門的頭兒晚上下班回不了家，只能在汽車里小憩一會兒?？头藛T忙于每個月的月度報表和每一季的季度報表，每到出報表的日子就天天加班做報表。　　因為每個季度都有銷售政策的細微變化，一年又有一個重大變化，每逢這時要把新的價格數(shù)據(jù)和廣告資源放進系統(tǒng)里去，至少需要3、4天的工夫，還不算前期準備的1～2周時間。　　“用戶非常痛苦”，張軍說，“在新系統(tǒng)的開發(fā)過程中，有幾次正好趕到季度末，業(yè)務人員就催著問什么時候能換系統(tǒng)，因為他們?nèi)甲兓亓耸止げ僮??！? 　　對于搜狐來說，砍掉客戶的信息就如同斷臂一樣痛徹筋骨。所以，當張軍2006年6月來到搜狐時，更換CRM系統(tǒng)這一需求已箭在弦上，不得不發(fā)了。　　一個人需要不能說明問題，當一萬個人都需要這個功能，那么這個功能是一定要開發(fā)的。　　　　面目全非的CRM 　　面臨著全球廣告代理投放的搜狐，曾為資源的混亂頭疼過，其實騰訊、新浪這樣的新媒體莫不如是。只要解決資源的配置問題，他們完全可以拿下4、5億元的廣告收入。所以，即使一秒鐘的空窗期，最好都能杜絕，這是他們的終極目標。　　比如某個時段的廣告位是否已被預定或售出，如果沒有售出是不是有候補資源可以立刻填上來，而不讓它空窗，有的時候要賣廣告位卻不知道它已經(jīng)被預定，或者已經(jīng)有空檔的位置卻無人問津。　　CRM能解決這個問題嗎？許宏銘堅定地說：“不，它不是CRM，它是一個能解決這個問題的平臺。”他找到了一個恰如其分的詞來形容CRM方案—變形金剛。許宏銘已經(jīng)教會了實施顧問和技術(shù)人員，當客戶不理解CRM的時候，他們就閉嘴不談CRM，而是以客戶的需求為出發(fā)點，反向來看這個系統(tǒng)。　　在定制開發(fā)的過程中，開發(fā)人員在其中加載了很多擴展功能，基于這些功能點做出的擴展超乎想象。以至于微軟MBS事業(yè)部大中華區(qū)市場部門總監(jiān)Claus Minet去考察搜狐的實施狀況時，陪同人員告訴他，這用的是微軟的CRM系統(tǒng)，他都完全看不出來了，因為它從外觀上看已“面目全非”，這個龐大的CRM，早已超出了CRM本身的能力。　　許宏銘最看重的一點是與其說Dynamics是一個產(chǎn)品，不如說它是一個平臺，因為其中的核心邏輯是就是客戶關(guān)系邏輯，它可以依照企業(yè)的現(xiàn)有狀況去修改。做產(chǎn)品的廠商要修改，就是個很大的問題，他不會為了一個客戶而改動，因為他沒有這個精力。并不是軟件不好，而是和用戶的既有習慣不同，最終就導致很多人唾棄系統(tǒng)，本來是個很好的幫助企業(yè)成長的管理模式，結(jié)果卻成了“千夫所指”。　　怡海曾經(jīng)也是一個自主研發(fā)系統(tǒng)的小型軟件企業(yè)，但許宏銘發(fā)現(xiàn)，行業(yè)的不同決定了它們的實施方法千差萬別，一個將系統(tǒng)做成產(chǎn)品的公司無法使自己的軟件具有適用于所有行業(yè)的普適性，這致使他丟盔卸甲，轉(zhuǎn)而成為Dynamics CRM的方案合作伙伴。　　搜狐CRM項目的實施顧問張喜利說：“搜狐的CRM并不是一把手工程，張朝陽不參與意見，反而是中層領(lǐng)導—各個部門的總監(jiān)來提需求，大家都是專業(yè)人士就好講話了。各個層面的人都有這種需求，當你把它抓住通通解決掉，他們自然也很愿意?！辈粌H是搜狐這樣，張喜利實施過的幾個大型企業(yè)也都是如此。　　張喜利現(xiàn)在手頭在做的一個項目，客戶是銷售網(wǎng)絡電話會議設備的公司。因為用戶是在線召開網(wǎng)絡會議，所以這個公司可以看到這些用戶的登錄和使用情況，他們希望能根據(jù)用戶的使用行為比如什么時間、什么頻度使用，來分析用戶都是誰。這個數(shù)據(jù)量是百萬級的，人為根本無法統(tǒng)計，但CRM系統(tǒng)就可以做到，它根據(jù)用戶使用習慣做出趨勢統(tǒng)計，不但能記錄在什么時間多用，還能幫助分析出為什么多用。　　這對公司的研發(fā)和未來資源調(diào)配很重要，因為服務資源是有限的，發(fā)現(xiàn)用戶使用頻度變高了，可以調(diào)配服務人員的數(shù)量，對服務種類進行細分，由專業(yè)人士服務專業(yè)種類，客戶滿意度自然也會提高。當你有服務需求，它會記錄下來，進行相應整理，分析出你需要什么，一個人需要不能說明問題，當一萬個人都需要這個功能，那么這個功能是一定要開發(fā)的。　　做加減法的CRM 　　搜狐的CRM系統(tǒng)，是一個雙方妥協(xié)的產(chǎn)物。張軍認為，雖然說業(yè)務永遠優(yōu)先于技術(shù)，但要分清需求是否合理，如果是合理的要尊重它，要依靠技術(shù)優(yōu)勢來發(fā)揮業(yè)務流程，技術(shù)永遠是為了業(yè)務服務的，不能過多地強調(diào)技術(shù)做不了，只要是正常合理的需求，沒有技術(shù)解決不了的。但何為“正常合理”，不是由用戶來界定，而是雙方碰撞，經(jīng)過長期驗證，在實踐過程當中認為是可以操作的，能滿足最終目標的，才是合理的。　　有一句話叫做“存在即合理”，既然流程已然存在，就已經(jīng)具備了合理性。那第二條就是看它是否適合，不適合不一定是錯誤的，如果不適合，可能用技術(shù)反而增加了環(huán)節(jié)。張軍舉了個例子來闡釋適合的含義。之前他在考慮廣告的投放模式時，技術(shù)上更偏向于整體流程，流程分售前、售中、售后。售前是指銷售過程、銷售線索、銷售機會，售中是指合同執(zhí)行單的操作，售后則是財務。　　原先這樣的流程每一部分都是單獨的，銜接上完全靠人工，做得非常合理，每個過程完畢都會向下傳遞數(shù)據(jù)。對于上市公司，404法案有個要求，數(shù)據(jù)傳遞過來，需要人工審核才能向下流轉(zhuǎn)，這個在流程是合理的，有了系統(tǒng)是否還需要在每個環(huán)節(jié)上審核，那可未必。因為只要保證輸入的最前端正確，系統(tǒng)如果沒有問題，那數(shù)據(jù)一定是正常地向下走，如果說原來有10個流程控制點，完全可以給流程做減法，把它簡化變成6個。　　剛開始和用戶討論時，他們有抵觸情緒，覺得這個流程有審核很正常，但張軍認為，原來的審核流程基本都是線下的，如果讓系統(tǒng)來做還是10個控制點，最后就跟手工沒有區(qū)別，這時應該要把控制點變少，逐個環(huán)節(jié)調(diào)整。而在CRM系統(tǒng)使用過程中，他又鼓勵用戶根據(jù)必要性大膽做加法，增加控制點。　　張軍說，簡單來講，先去理解他們，想清楚為什么他們需要這么做，上下環(huán)節(jié)各準備做什么，是否能夠或需要放進系統(tǒng)里。系統(tǒng)最大的特點是講究連續(xù)性，有輸入必然有輸出，只要他需要的東西能拿出來，我們只要保證中間過程的控制點是合理的，操作習慣等其他都可以改變。　　比如廣告排期表的樣式和以前不同了，系統(tǒng)設計中附加了很多信息在上面，看起來很復雜，但有了這個復雜的排期表，便于和廣告客戶、其他部門溝通，因為原來只能通過這張表看到一個維度的信息，現(xiàn)在能看到多維度的。這說明上系統(tǒng)不一定都是簡化操作，不等于減少業(yè)務人員的工作量，但隨之而來的數(shù)據(jù)和信息豐富了，以前耕種很多，沒有什么收獲，現(xiàn)在收獲很多，業(yè)務人員也就自然愿意付出。　　每個在不同崗位的人都希望盡可能多地知道和自己相關(guān)的信息，系統(tǒng)帶來的直接好處是每個人在權(quán)限范圍內(nèi)知道的信息多了，而且這些信息有串聯(lián)性，能直接產(chǎn)生效益。在廣告資源沖突的情況下，銷售人員可以自己在系統(tǒng)上看到和誰發(fā)生沖突，不用再去找銷售助理；做廣告排期和審核的人員看了數(shù)據(jù)就知道廣告位的占用和排期情況；銷售人員知道了客戶需求，不需要每簽一次合同都去告訴合同執(zhí)行人員，可以通過系統(tǒng)自動把數(shù)據(jù)傳輸過去，必要時再做補充；合同執(zhí)行人員還可以互動，進行靈活調(diào)整往下傳遞合同。　　張軍之所以對數(shù)據(jù)的相關(guān)性如此看重，是因為他以前“吃過虧”。他曾經(jīng)做過一個報銷系統(tǒng)，滿心期待地上線結(jié)果卻用不起來，張軍說他沒想到老板審批報銷單時要看的數(shù)據(jù)有那么多，不光是報銷單上體現(xiàn)出來的銷售人員去了哪、請誰吃飯，還有這個季度該部門的預算是多少，這個部門是否收支平衡，這單報銷是否在額度批準的范圍內(nèi)，老板每批一個字，都要經(jīng)過全盤考慮，而所有的這些數(shù)據(jù)不可能通過一個系統(tǒng)表示完全，可以也只需要展現(xiàn)出的是關(guān)鍵指標。　　搜狐的財務總監(jiān)余楚媛在系統(tǒng)上線之前，曾問過張軍如何保證這么多系統(tǒng)最后能整合到一起去，張軍現(xiàn)在明白了，最關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)要一致，有一致的核心，有一致的財務口徑，人員、收入、成本、資產(chǎn)的所有信息才能全部統(tǒng)一起來。　　CRM系統(tǒng)的實施效果不能只看一個環(huán)節(jié)，而是要看整體環(huán)節(jié)，原來需要三、四十人，每個人工作量都不飽和，上系統(tǒng)之后縮減人數(shù)可能有限，但每個人工作量飽和，相應地聯(lián)動性很強，每個流程不會停頓太長時間，很容易就達到了提高工作效率這個基本目標。　　至于原來“天天做報表”的客服部門，林松濤說，有了系統(tǒng)之后，這一工作就可以直接交給計算機，把他們從繁重的體力勞動中解脫出來，系統(tǒng)完全按照所需要的格式做報表，每次需要下載時只要查詢、導出，就可以呈給老板。終于，客服部門的員工們可以去做他們應該做的事，而不是整天加班做報表了。　　微軟MBS事業(yè)部大中華區(qū)市場部門總監(jiān)Claus Minet（左三）去考察搜狐的實施狀況時，完全看不出這用的是微軟的CRM 　　有中國特色的CRM 　　客戶關(guān)系管理這個理論被嚴重地狹隘化，其實它是一個符合企業(yè)生態(tài)運轉(zhuǎn)的管理模式，無所謂叫作什么。　　　　張軍說，做完這個項目以后，他覺得微軟的CRM從技術(shù)擴展性來講比較適合中小型的中國企業(yè)，不太適合于太大型的企業(yè)，因為它的標準功能涉及的流程不夠豐富，而國內(nèi)的企業(yè)靈活性強，老板隨時會產(chǎn)生要求，所以從某種程度來講，只要找到適合的契合點，這樣的CRM系統(tǒng)可以用很多其他地方，如售后服務管理、合同管理、呼叫中心、數(shù)據(jù)分析等。　　系統(tǒng)能帶來的不是天翻地覆的變化，而是信息的豐富和數(shù)據(jù)的全面，CRM最終會變成花架子也是因為沒有注重數(shù)據(jù)帶來的關(guān)聯(lián)性，再好看的界面再豐富的功能都沒有用，系統(tǒng)設計時，每增加一個功能都要從動作上體現(xiàn)出上一步做了什么，下一步需要做什么。能在一個中間環(huán)節(jié)，通過流程自然地反饋出上下的關(guān)聯(lián)，這是最直接的用途。流程體現(xiàn)在技術(shù)上就是這兩點，沒把系統(tǒng)融進業(yè)務流程，那就不需要CRM了，Excel表格就能搞定，業(yè)務流程的每一個環(huán)節(jié)都在系統(tǒng)中傳遞，才是高效率時代需要的CRM。　　所有企業(yè)的管理系統(tǒng)，最重要的是認清自己想要什么，有的企業(yè)失敗了，最根本原因是不知道自己要什么，有一種思維模式是想靠系統(tǒng)來規(guī)范流程，這很不現(xiàn)實。　　張軍笑言，在不少企業(yè)里，即使老板說了也未必能實行下去；還有的企業(yè)希望強迫系統(tǒng)改變，來適應自己，認為自己的企業(yè)每年已有很高的利潤，不可能或者不需要改變了。很多信息管理系統(tǒng)的實施都是和業(yè)務找到一個契合點，雙方磨合妥協(xié)，這個周期很長，也可能勉強實施了但功能范圍越來越縮小，和最初的宏偉目標不能相提并論。這種情況很常見，花了好幾百萬上千萬，最終實施了一個功能有限、企業(yè)用戶并不滿意的系統(tǒng)。　　60%實施過CRM的客戶對系統(tǒng)都不甚滿意。這個數(shù)字來自于怡海科技發(fā)展有限公司大中國區(qū)總經(jīng)理許宏銘。作為CRM的方案提供商，他并不避諱這樣一個事實。這幾年，許宏銘一直不斷地在跟一些正在使用CRM的用戶接觸，了解到他們不滿意的原因，或者說失敗的最大因素是沒有在最初把規(guī)則定義好，導致數(shù)據(jù)輸入混亂，更談不到分析數(shù)據(jù)了。　　許多在國外有著豐富案例的大型CRM軟件廠商都把一頂產(chǎn)品化的帽子硬扣在客戶頭上，諸如“這是某某成熟客戶的管理經(jīng)驗”，當它硬套在國內(nèi)的企業(yè)上時，員工如果沒有經(jīng)過培訓、具有比較規(guī)范的使用習慣，往往就把有效數(shù)據(jù)變成了垃圾。　　當和國外的那些同行們聚在一起聊天時，許宏銘納罕地發(fā)現(xiàn)，他們給客戶實施時很少改變CRM的原始結(jié)構(gòu)，往往都是標準化模塊和界面。原來，并非國外的客戶習慣了CRM的管理邏輯，而是他們習慣了軟件廠商的實施模式，習慣了被軟件廠商教育、去認可成型的管理理論，哪怕是1+1=5，用戶都可以強迫自己適應。而中國人不，所以，在中國落地的Dynamics并不適用于太大規(guī)模的客戶，這是中國的國情所致。這恰好與張軍所說的不謀而合。

賽迪網(wǎng)中國信息化(industry.ccidnet.com)

標簽：牡丹江張掖貴州鄂爾多斯大慶延安雙鴨山哈爾濱

巨人網(wǎng)絡通訊聲明：本文標題《CRM的變身術(shù)》，本文關(guān)鍵詞 CRM,的,變身,術(shù),CRM,的,變身,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。