客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)規(guī)則是運(yùn)營(yíng)管理的核心內(nèi)容之一。一個(gè)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)，通俗地說就是對(duì)要執(zhí)行的任務(wù)如何加以分工、分組并實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)合作。呼叫中心采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)是由企業(yè)、呼叫中心自身的特性與企業(yè)所在的行業(yè)情況決定的；進(jìn)行呼叫中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所需要考慮的因素很多，舉例來說：管理幅度、策略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品及客戶情況等等；外部因素包括行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)特 點(diǎn)等方面。
通常的組織結(jié)構(gòu)包括：職能型結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)等幾種。，
1. 職能型結(jié)構(gòu)
對(duì)工作活動(dòng)的分類主要是根據(jù)活動(dòng)的職能。運(yùn)營(yíng)部，市場(chǎng)部，銷售部，培訓(xùn)部， 財(cái)務(wù)部。一個(gè)項(xiàng)目到來，各司其職?？梢源騻€(gè)比方，要完成的任務(wù)是裝一輛汽車， 部門一只負(fù)責(zé)裝前右車門，部門二只負(fù)責(zé)裝前左車門……如果每個(gè)部門完成任務(wù)的 時(shí)間最長(zhǎng)是9秒，則裝一輛汽車就需9秒鐘。效率高，資源運(yùn)用充分，對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo) 和員工的要求較低。這種組織結(jié)構(gòu)盛行于20世紀(jì)五六十年代。IBM、通用、大眾汽 車公司、松下、殼牌集團(tuán)都采用這種組織結(jié)構(gòu)。主要的不足是可能會(huì)導(dǎo)致各部門之 間的沖突，職能部門的目標(biāo)有時(shí)會(huì)凌駕于組織的整體目標(biāo)之上。靈活性相對(duì)較差， 有時(shí)顧客提出的要求難以滿足，存在官僚主義作風(fēng)，互相推脫責(zé)任。對(duì)于變革的反 應(yīng)速度慢，壓抑了員工的創(chuàng)造性和積極性。
2. 項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)
工作任務(wù)按項(xiàng)目類型進(jìn)行部門化。來了一個(gè)項(xiàng)目，設(shè)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他有自己的運(yùn)營(yíng)人員，市場(chǎng)人員，培訓(xùn)講師，財(cái)務(wù)人員，都只對(duì)他負(fù)責(zé)。資源難以共享，靈 活，對(duì)客戶負(fù)責(zé)。項(xiàng)目管理者要注意自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要隨著下屬的成熟度而調(diào)整。只 有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和下屬的情況相匹配時(shí)，才會(huì)績(jī)效最大。這就是組織行為學(xué)中的權(quán)變 理論。項(xiàng)目管理的要點(diǎn)是管理者應(yīng)學(xué)會(huì)如何授權(quán)。
3.矩陣型結(jié)構(gòu)
綜合職能型結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)的所長(zhǎng)，在部門職能分工的基礎(chǔ)之上加入項(xiàng)目管 理的方法，可以有效地對(duì)資源加以整合利用，同時(shí)也可保障專門項(xiàng)目的專項(xiàng)管理。 缺點(diǎn)是每個(gè)管理節(jié)點(diǎn)均需雙頭匯報(bào)，往往導(dǎo)致產(chǎn)生權(quán)力的疊加或管理盲點(diǎn)。
呼叫中心組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則除了大家所熟知的企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)的通用原則：如 任務(wù)目標(biāo)原則、分工合作原則、統(tǒng)一指揮原則、管理幅度合理原則、責(zé)權(quán)對(duì)等原則、 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則、協(xié)調(diào)有效原則及適應(yīng)性、均衡性、前瞻性之外，還要充分考 慮呼叫中心行業(yè)的一些特點(diǎn)。
