新技術為渠道設計者、營銷人員與業(yè)務人員帶來新機會。從利用鐵路與郵政技術的郵購推銷，到如今的因特網(wǎng)與無線購物機會，企業(yè)不斷面臨各種接觸客戶的新方法與選擇。但是，許多供應商卻因為害怕在既有渠道間引起沖突，而未能好好把握這些新的渠道契機。這種害怕心理不是沒有根據(jù)的。讓我們看看李維斯牛仔褲公司的例子，1998年，該公司利用新興網(wǎng)絡技術，為終端消費者提供一種新的渠道選擇。他們設立了一個直接銷售的網(wǎng)站，所提供的牛仔褲樣式比原有的3000家零售商所銷售的還要多。而且，該公司禁止傳統(tǒng)零售商通過網(wǎng)絡銷售李維斯產(chǎn)品。
雖然在線銷售成績斐然，但李維斯公司很快終止了網(wǎng)絡銷售計劃。該公司發(fā)言人解釋我們需要拉近與零售商之間的距離。許多零售商表示也想要通過自己的網(wǎng)站銷售我們的商品。有些業(yè)者質(zhì)疑只能通過Levis.com網(wǎng)站銷售我們商品的策略。如今，消費者還是可以在網(wǎng)上購買李維斯牛仔褲，但只能通過零售商的網(wǎng)站，一開始只有JC彭尼百貨與梅西百貨(Macy's)可以這么做，后來又擴展為40家在線銷售商。
李維斯牛仔褲公司否認受到來自零售商的壓力，但其他供應商顯然已經(jīng)感受到了壓力。一家大型裝潢材料店曾寫信給它的供應商：你應該能了解，我們可能不大愿意和自己的競爭對手合作……此外，一家知名零售商曾公開表示：如果一家供應商選擇成為零售商，他們將變成我們的競爭對手。許多制造商在考慮或嘗試成為新渠道之際，都曾接到來自渠道伙伴類似的警告。
家庭用品制造商美泰克(Maytag)一度宣布直接銷售自己的產(chǎn)品，但在廠商的反對之下取消計劃.樂柏美(Rubbermaid)在家用塑膠產(chǎn)品上，也有類似的經(jīng)驗。芭比娃娃網(wǎng)站(Barbie.com)曾經(jīng)悄悄展開在線銷售，但很快就收手，現(xiàn)在只通過連接到零售商的網(wǎng)站來銷售。根據(jù)佛瑞斯特研究公司(ForresterResearch)所做的一項調(diào)查顯示，受訪的制造商中，有74%認為因特網(wǎng)的興起將造成渠道沖突。有了這些經(jīng)驗，加上身邊所聽到的故事，如今無論新技術帶來多少大好機會，供應商多半不愿意進入渠道變革這個充滿變數(shù)與敵意的環(huán)境。
在許多公司的渠道策略中，都不難發(fā)現(xiàn)有避免沖突的味道。然而，這些策略多半令人失望，因為它們將重點放在支持既有流程這種不重要的動作上面(例如，在線產(chǎn)品信息)，而不是利用技術創(chuàng)造新產(chǎn)品與服務并把握新市場。但是，還有另外一項選擇。
選擇改變
多數(shù)供應商都能想像應用新技術來設計新渠道所帶來的契機一一地區(qū)滲透力增加、市場占有率增長、利潤提高。許多公司已經(jīng)開始將這些目標列人策略方向或考慮當中，但是當采取行動時，卻沖突四起，因而只好裹足不前。
這種無力的情況是可以克服的。只要有適當?shù)墓ぞ撸叹湍軌蛘业角罌_突的來源，利用這些信息設計出不過分威脅既有渠道利益的業(yè)務擴展策略。有一種比純粹在線銷售所帶來的威脅還要小的策略，那就是將目標客戶鎖定在那些只能通過網(wǎng)絡接觸到的一小群客戶。舉例來說，天梭(Timex)手表在線銷售一般零售商沒有銷售的樣式給那些喜歡不同款式的客戶。而且，網(wǎng)上的價錢一律為制造商訂出的零售價——遠高于多數(shù)零售商的定價，而且超過會去零售商店購買的客戶所愿意支付的價錢，如此一來，天梭就能夠接觸到那些一般實體商店不易接觸到的一小群客戶，而且又不會對既有渠道造成顯著沖擊。
另一種化解沖突的策略，是在新渠道上推出完全不同的產(chǎn)品線。富蘭克林柯維(FranklinCovey)是一家全球性的專業(yè)服務公司，他們利用在線互動推出自己動手設計的記事本、資料夾與工具軟件?？蛻舭l(fā)現(xiàn)他們能夠自創(chuàng)符合需求且定制的規(guī)劃系統(tǒng)，而且在兩周內(nèi)就可以到貨，一般傳統(tǒng)渠道并不適合提供這種個人化服務。另外一種類似的做法，是把新推出的產(chǎn)品留給新渠道來銷售。豐田汽車就利用這種方法，在線銷售使用電力與汽油動力的新車型——Priuso由于產(chǎn)量有限，該公司希望配貨渠道也不要太多。代理車商對這項策略多半表示歡迎，因為他們保留完全的交易權(quán)，而豐田汽車在推出這項計劃后沒多久,訂單就排到了3個月之后。沃爾沃(Volvo)汽車也起而仿效，提早在網(wǎng)上推出VolvoS6O。這些公司的共通之處，就是他們先了解渠道的動態(tài)，并在推出新渠道選擇時，想出一套新辦法來組織、區(qū)分渠道活動，并根據(jù)各種類別創(chuàng)造價值，因此能夠克服沖突。本文作者與各界倡議渠道改革策略的專家們，共同開發(fā)出兩套讓供應商使用的分析工具，可用來評估他們的各種選擇，并且探索產(chǎn)生渠道價值創(chuàng)新來源的契機。第一套工具是渠道地圖，它能夠幫助主管了解并清楚指出變化的路線。第二套工具是渠道沖突策略矩陣，它能夠根據(jù)目前渠道環(huán)境各個重要層面，提出改革的選擇。同時運用這兩項工具，能夠幫助渠道設計者克服渠道沖突，并且重新架構(gòu)渠道角色。
繪制發(fā)展地圖
渠道地圖針對渠道中每個人的角色，以及所做的事提供概略性的觀點G渠道地圖分為兩種：
現(xiàn)狀地圖顯示既有渠道廠商與現(xiàn)有狀況的關系。這份地圖指出企業(yè)在既有渠道與參與者關系中的位置，這是每家企業(yè)在評估新機會之前，都應該繪制的圖表。
未來地圖將任何可能的變化態(tài)勢與渠道中的新關系、角色與互動加以整合。這份地圖反映公司對渠道未來發(fā)展的愿景。
企業(yè)只要比較這兩份地圖，就能找出應該在何處畫下渠道改革戰(zhàn)線，以及渠道沖突在哪一方面最為激烈。
兩份地圖的坐標都相同：
＞所服務的客戶類別。
-基本渠道功能由傳統(tǒng)渠道參與者個別或合作，提供客戶告知、互動、交易、送貨與服務的功能。這些傳統(tǒng)渠道參與者包括供應商、批發(fā)商、配貨商與零售商，還有一些新類型的渠道，例如，經(jīng)紀人與貸方，等等。
這些地圖要如何繪制呢？首先，標上既有渠道——所服務的客戶類別與負責傳送 渠道價值的合作伙伴，然而，這個過程實行起來要比理論上論證難多了。當企業(yè)嘗試歸納出目前服務的客戶類別，并找出渠道鏈中所有的參與者時，常常會發(fā)生不確定或每人看法不同的情況二找出既有渠道之后，可以用第三個指標來決定地圖中方格的大小，以顯示每個渠道相對的重要性。第三個指標包括客戶人數(shù)或每個渠道的獲利能力等,我們以汽車產(chǎn)業(yè)一家原始設備制造商（OEM）為例，用兩份假設地圖（圖5.1,圖5-2）來說明:：
現(xiàn)狀（舊）地圖顯示了，在三種基本客戶類別（傳統(tǒng)、企業(yè)以及尋求特別款式者） 中，分別由誰來提供5項核心功能,網(wǎng)底顏色代表該渠道參與者是否與供應商或第三 控制者有所關聯(lián)。
未來（新）地圖看起來比較不一樣，因為它有兩大改變——客戶類別與流程活動。以往無法經(jīng)由舊渠道接觸到的客戶（受限于地理環(huán)境，或者所要求的價錢比傳統(tǒng)渠道 定價還要低），因為新技術的興起而能被納入到客戶類別當中。還有一些新的客戶類 別只因為虛擬庫存或服務等新技術的出現(xiàn)才會存在，例如，由生活中的特殊事件（如 Weddingchannel.com ）或購買目的（如Move.com ）來區(qū)分的客戶群°新地圖的這一部 分也顯示如今對于利潤豐富的微區(qū)分（microsegments ）的愿景，所以，它通常比舊有 的現(xiàn)狀地圖擁有更多客戶種類'
未來地圖還反映流程活動的改變。由于技術發(fā)展，通信與交易成本大幅降低，創(chuàng) 造出一套新組織邏輯。也就是，渠道架構(gòu)受到信息流動的影響，遠勝于庫存位置、地 理狀況與實體流動。這些改變促使企業(yè)重新思考核心渠道流程，并且分割了傳統(tǒng)的批 發(fā)商、配貨商與零售商的角色己新流程定義與新渠道角色反映現(xiàn)有渠道活動的瓦解， 以及轉(zhuǎn)型后渠道的重新組成。
