公司CEO在議程中提出強化客戶關系時，很少有人會提出質疑。無論公司或產業(yè)規(guī)模有多大，客戶問題都理所當然地受到主管階層高度重視。提高客戶價值、提供高品質的服務、提高品牌形象在公司利潤增長與保持高度競爭力中，扮演著重要角色。
因此，過去10年來，成千上萬的公司欣然接受了客戶關系管理(CustomerRelationshipManagement,
CRM)理論與技術，而且多半創(chuàng)造出可觀的利潤。很多管理人士發(fā)現，未來要與客戶保持牢固有利的關系，就必須正確融合創(chuàng)新信息、更有效率的企業(yè)流程、更佳的信息管理與新的工作態(tài)度。
然而，管理層對于CRM也產生越來越多的質疑，擔心這是另一個無疾而終的企業(yè)熱潮，讓公司花費大筆金錢，卻收不到任何效果。嘉德(Gartner)研究顧問公司針對企業(yè)主管所做的問卷調查顯示，約有55%的CRM計劃并未產生可觀的效益，也有許多財經文章報導企業(yè)實施CRM計劃后，卻心生悔意的案例。
我衍認為，CRM效果有時不如預期的主要原因有二：
?CRM遠景與執(zhí)行出現斷層。有太多的CRM計劃將重點放在技術(特殊工具與個別渠道)，而非提高客戶關系價值的終極目標上。公司有時甚至在制定客戶策略之前，就先做出技術方面的決策，或是計劃執(zhí)行過程漏洞百出。例如，缺乏管理階層的支持、計劃管理不善或無力完成計劃等。這些案例有一個共同點，那就是忽略財務架構，即沒有制定適當的資本投資額度、隨時調整成
本或者降低財務風險。
?CRM標準日益提高。過去10年是變化與創(chuàng)新最劇烈的時代。新技術不斷興起，破壞了整個市場的穩(wěn)定性?？蛻袅鲃有陨摺⒖傻眯畔⒃黾?、要求也更多，而競爭同行更是機動地隨時調整運營。因此，以往作為競爭優(yōu)勢的新流程與技術，如今已成為公司基本配備。在標準持續(xù)提高的情況下，企業(yè)必須在爭取客戶的動作上，一次比一次進步。
總之，企業(yè)如今面臨的挑戰(zhàn)，不只是提供更為復雜的銷售與服務性能，同時也必須以更快速、更有效率的方式來提供與管理這些性能。要做到這兩方面，實屬不易?？雌饋恚瑐鹘y(tǒng)的客戶關系管理方式似乎順勢發(fā)展。事實上，我們預測，那些想要將既有性能加以強化的公司，終將發(fā)現收入與利潤年年衰退。
我們相信企業(yè)需要實施更為激烈的變革，對許多公司來說，在銷售、服務與營銷上徹底轉型已經勢在必行。不過，在討論CRM未來的轉變之前，應該先提一下歷史背景。
CRM各階段的重點
CRM一向廣義地涵蓋銷售、營銷以及任何與服務客戶和吸引新客戶相關的客戶服務活動。雖然CRM領域不變，焦點卻經過幾次重大變化。
首次CRM推廣行動始于20世紀90年代早期,當時的重點主要放在改善單一服務渠道，也就是電話服務中心。那些采用新技術與業(yè)績評估方法的公司，對回復與處理客戶詢問的流程進行精簡，希望能夠提高客戶滿意度與公司本身的運營效率。
后來，企業(yè)將焦點放寬、加入銷售流程，并且使用新的自動化工具，以提高業(yè)務人員的效率與生產力，20世紀90年代中期至末期，CRM的焦點再度擴展，觸及更多服務與銷售渠道（例如，網絡、電子郵件與即時信息等），讓客戶選擇，并借此和公司互動。復雜的渠道整合程式是這一階段CRM的最大特色，并且一直延續(xù)至今，企業(yè)仍持續(xù)將重點放在把各渠道的客戶處理方式標準化，并且在每一個接觸點搜集更多客戶資料。許多公司還執(zhí)行數據倉庫與客戶解析程式，幫助管理這些資料，并且加以探勘，以找出更多體現客戶深度洞察力的信息。
以上各種做法皆為企業(yè)創(chuàng)造出重要利益。改善電話服務中心的行動讓企業(yè)在降低服務成本的同時，也使客戶交易更為便利（例如，提供自助式的選擇等）。銷售自動化軟件讓業(yè)務人員幫助客戶的能力與效率大大提高（例如，業(yè)務人員能夠立刻查詢任何產品的價格信息）。渠道整合讓客戶更容易與供應商洽談，也讓公司能搜集更多客戶信息。因特網相關應用更是直接在客戶家與辦公室間鋪就了一條銷售與服務的快速大道。
CRM新議題
不幸的是，企業(yè)開始發(fā)現，這些投資雖然必要，卻不足以讓他們維持龍頭地位——沒多久，擁有這些能力的公司將無法跟上行業(yè)發(fā)展腳步。盡管企業(yè)努力讓銷售與服務應用盡善盡美、增加更多銷售渠道、擴張客戶資料管理能力，但他們已經開始發(fā)現自己做得還不夠?？蛻粼缇推谕玫礁?，而且客戶期望的改變速率成倍速增長。因此，獲取與服務客戶的成本也急劇升高，大大沖擊了每位客戶帶來的利潤與客戶終生價值。
讓我們先只考慮一個變化指標：品牌忠誠度。20世紀70與80年代，消費者的購物習慣受產品品牌或銷售公司影響極深。如今，消費者不會只因某一個品牌的知名度很高，就決定購買或對該公司忠心耿耿。如表1-1顯示，從1975年到2000年，宣稱自己在購買某一產品或服務時，會堅持選擇知名品牌的消費者比例已經大幅下降。就連60歲以上的消費者一一他們通常是品牌忠誠度最高的消費群——忠誠度也在這25年當中下跌了20%。
資料來源：DDB2000年生活•模式調查
致使品牌忠誠度降低的因素很多，其中之一是選擇大幅增加：過去二十幾年來，銷售產品給消費者的公司如雨后春筍般增長。以美國的零售業(yè)為例，從1975年以來，圖書批發(fā)商的數量已經增至3倍；自1970年后，折扣商店數量幾乎倍增，同期，月艮裝中心也增加了50%。
如今消費者可以選擇的產品種類猛增。美國一般超級市場銷售的商品平均超過3萬種。在金融服務產業(yè)，散戶投資人光是在退休投資計劃中，就有8200種共同基金
可以選擇。在美國，消費者有85萬家餐廳可以選擇，其中約有22萬家是區(qū)域性或全國連鎖餐廳。有了那么多的新選擇，各個消費者的選擇迥異就不令人意外了，特別是在人口數保持穩(wěn)定的美國與歐洲，消費者游走在不斷增加的選擇之間，這樣的情況就更不值得大驚小怪了。
隨著選擇增加，如今消費者也被更多的信息所包圍（如營銷、廣告、電子郵件、電話推銷等）。在1985年，消費者平均每天接觸650項這種信息；如今，數量已猛增為3000項。直效信函當然扮演著重要角色：從1980年到1999年這20年來，消費者每年接到的直接郵寄傳單從3500萬份增為8560萬份。
電話營銷也跟著增長，現在消費者每周接到的推銷電話平均在60-90個之間。網絡使用者每周也會收到上百封的廣告郵件，有很多都是不請自來的促銷信息。
最后，消費者變得越來越挑剔，除了最佳選擇外，常常不愿意屈就于第二選擇。網絡與有線電視提供給消費者更多的信息，讓他們更容易比較競爭公司間的產品與服務D
以上種種影響誘使企業(yè)落入你能否保持龍頭地位？的惡性循環(huán)。現在的消費者知道他們不必被動地接受差勁的服務與高價卻劣質的產品。在體驗過如維珍航空（VirginAtlantic）、聯邦快遞（FedEx）.沃爾瑪（Wal-Mart）與BMW集團等優(yōu)質企業(yè)的表現后，消費者已學會期望更多。以往只有少數公司才會提供的超高品質服務，如今變成任何想要參與競爭的公司都必須具備的基本籌碼。
消費者期望增長的速度，是采用傳統(tǒng)CRM的公司所望塵莫及的。近日一項調查顯示，網絡消費者多半希望自己的詢問能在1小時內得到回復，如果對方公司沒有及時做出回應，74%的人會轉而向別家公司購買。
所以，許多公司主管覺得自己每天都在競賽。要讓公司解套，就需要讓CRM的實施跟上業(yè)務腳步，企業(yè)必須再一次改變策略焦點，實施新方法與工具以滿足消費者的新期望和競爭的需要°他們也需要找出更新、更好的方式來執(zhí)行他們的愿景，實現他們追求的目標。
.新指導方針
在CRM新階段中，公司要怎么做，才能步入正確的軌道呢?首先，未來的投資應該基于客戶、渠道與品牌策略做出全盤考慮，并采用能夠支持這些考慮的流程與技術。企業(yè)不只要將重心放在搜集客戶偏好上，還要從這些資料中，以高度個人化的消費者觀點，來重新編制客戶應對規(guī)則。最后，企業(yè)應該拓展CRM焦點，將觸角伸向營銷、銷售與服務。營銷是業(yè)務的一部分，以往被認為是創(chuàng)意活動，如今應該回歸嚴謹的營銷分析，才能提高其效果。
企業(yè)改造CRM計劃焦點之際，應該謹記以下指導方針：
?客戶體驗對于創(chuàng)造品牌價值舉足輕重。時髦的標語、朗朗上口的口號或容易記住的廣告雖然能夠引起客戶注意，但它們只是品牌方程式的一部分而已。
品牌強度與品牌價值是客戶對;于企業(yè)及所有產品與服務的整體經驗總和。
?客戶深度洞察力應該影響并主導企業(yè)的客戶應對方式。消費者每次與公司接觸的經驗都影響他們對于該公司的看法，不是強化就是削弱。
?CRM計劃應該以減輕財務風險與轉移風險的實際方式來
執(zhí)行。CRM并不是一味采用最先進的套裝軟件或不計成本地服務客戶，企業(yè)必須務實，學習如何一方面降低預付投資，一方面取得所需的新性能，以創(chuàng)新企業(yè)架構來降低財務風險，并提高預測與隨時調整運營成本的能力。
