產(chǎn)品咨詢是企業(yè)為呼叫中心客戶提供的一項(xiàng)常規(guī)服務(wù)：企業(yè)可能會(huì)接到上百萬咨詢電話，并且必須處理好每一個(gè)問題但換個(gè)視角，每位呼叫中心客戶遇到的問題、尋求的服務(wù)都是獨(dú)一無二的，無法簡(jiǎn)單用產(chǎn)品咨詢概括。無論是地址變更、到期續(xù)費(fèi)還是使用說明，企業(yè)必須準(zhǔn)確把握呼叫中心客戶的具體需求。為實(shí)現(xiàn)對(duì)呼叫中心客戶的全程服務(wù)，企業(yè)不僅要在接觸點(diǎn)上下功夫，更要洞悉自身服務(wù)中的根本性缺陷，創(chuàng)建反饋循環(huán)，并不斷改進(jìn)接觸點(diǎn)前后的各個(gè)環(huán)節(jié)。
在研究和咨詢工作中我們發(fā)現(xiàn)，為呼叫中心客戶提供高品質(zhì)全程服務(wù)的企業(yè)，不僅呼叫中心客戶滿意度、呼叫中心客戶忠誠(chéng)度、營(yíng)收、員工滿意度都明顯勝人一籌，其內(nèi)部部門和層級(jí)間的配合也更高效，這使企業(yè)整體受益良多。
找出關(guān)鍵體驗(yàn)環(huán)節(jié)
若想定義呼叫中心客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，決定從何處開始轉(zhuǎn)變，企業(yè)既需要自上而下的評(píng)估、判斷，也需要自下而上的數(shù)據(jù)分析。不同情況下，兩者在決策中所占比例也不同，我們建議企業(yè)盡可能平行地采用兩種方法。
在已有研究基礎(chǔ)上，開展一次高管工作會(huì)議，可能就足以為企業(yè)找出重要體驗(yàn)環(huán)節(jié)，并發(fā)現(xiàn)有損呼叫中心客戶體驗(yàn)的服務(wù)短板。這類研究一般是片段式的，分析對(duì)象通常包括某一服務(wù)環(huán)節(jié)中的呼叫中心客戶量數(shù)據(jù)、投訴電話，以及服務(wù)中的明顯缺陷，例如廣告中的承諾與實(shí)際服務(wù)之間的落差。
我們咨詢呼叫中心客戶中的三家企業(yè)，利用上述方式找出了各自關(guān)鍵體驗(yàn)環(huán)節(jié)中的問題：一家固定電話公司50%的用戶對(duì)安裝服務(wù)不滿意；一家行業(yè)領(lǐng)先的電力公司40%的用戶搬家后不再續(xù)約；一家綜合電信公司超過三分之一的用戶在安裝前或安裝后的90天內(nèi)取消了服務(wù)。意識(shí)到問題后，三家公司的管理層均協(xié)調(diào)一致，推行改進(jìn)計(jì)劃，并實(shí)施了組織層面的變革。這表明，自上而下的政策和流程調(diào)整可以迅速實(shí)施，在組織核心內(nèi)初步取得成效，為更深入的轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。
如果你的企業(yè)只需解決關(guān)鍵環(huán)節(jié)中個(gè)別突出問題，自上而下的解決方案可能足夠用。但如果你想全面改善呼叫中心客戶體驗(yàn)，就需要同時(shí)繪制一張?bào)w驗(yàn)全程的路線圖，包含每個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)，詳盡考慮服務(wù)優(yōu)化對(duì)業(yè)務(wù)的影響，最后提出一系列合理可行的改進(jìn)方案。
這種自下而上的方法，首先要求企業(yè)對(duì)呼叫中心客戶體驗(yàn)全程進(jìn)行充分研究，找出對(duì)呼叫中心客戶和公司業(yè)績(jī)都最重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)進(jìn)行呼叫中心客戶調(diào)查和員工調(diào)查，綜合不同業(yè)務(wù)部門各接觸點(diǎn)的具體運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，對(duì)照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，評(píng)估自身表現(xiàn)。行業(yè)領(lǐng)跑企業(yè)經(jīng)常使用回溯模型，分析哪些體驗(yàn)環(huán)節(jié)對(duì)呼叫中心客戶整體滿意度和業(yè)績(jī)影響最大，然后模擬不同改進(jìn)方案的效果。
進(jìn)行這種研究通常需要獲取新數(shù)據(jù)、引入新的數(shù)據(jù)分析方法，對(duì)企業(yè)是不小的挑戰(zhàn)。綜合運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、呼叫中心客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)數(shù)據(jù)研究呼叫中心客戶體驗(yàn)，很多企業(yè)并沒有經(jīng)驗(yàn)，研究過程可能需要數(shù)月之久。但付出會(huì)得到回報(bào)：管理者將獲取大量實(shí)際運(yùn)行數(shù)據(jù)，了解不同環(huán)節(jié)的呼叫中心客戶體驗(yàn)，決定重點(diǎn)改進(jìn)哪些環(huán)節(jié)。
全面更新企業(yè)文化
上述分析呼叫中心客戶體驗(yàn)和改進(jìn)服務(wù)流程的方法，并不能解決企業(yè)的所有問題。在企業(yè)內(nèi)部全面實(shí)施轉(zhuǎn)變，這是更重要也更艱巨的任務(wù)。如何在企業(yè)內(nèi)保持并推廣服務(wù)流程的改進(jìn)成果？對(duì)這個(gè)問題的詳盡討論超出了本文的范圍，我們只想提示企業(yè)特別注意兩方面:1）為創(chuàng)造完美呼叫中心客戶體驗(yàn)，需要在組織層面和流程上做出調(diào)整；2）調(diào)整評(píng)價(jià)指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制，支持服務(wù)全程，而不能只重視接觸點(diǎn)。
在組織層面上，如果充分重視呼叫中心客戶體驗(yàn)全程，公司將得以加強(qiáng)各部門溝通合作，并減少自上而下的創(chuàng)新，代之以充分授權(quán)、自下而上的創(chuàng)新。大多數(shù)公司在原有業(yè)務(wù)安排的基礎(chǔ)上，增設(shè)跨部門團(tuán)隊(duì)和流程，以推動(dòng)組織變革。我們觀察到，很多公司為此設(shè)置了核心領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司高管直接負(fù)責(zé)，確保設(shè)計(jì)和實(shí)施的新方案打破部門藩籬，為變革鋪平道路。
如果企業(yè)文化成功轉(zhuǎn)變，就不再需要專門設(shè)置變革團(tuán)隊(duì)，但這種機(jī)構(gòu)和人員設(shè)置在變革初期非常關(guān)鍵。前述電力公司將變革團(tuán)隊(duì)的辦公室設(shè)在董事會(huì)會(huì)議室旁，彰顯其職責(zé)的重要性。我們合作過的幾家電信公司設(shè)置了相對(duì)固定的跨部門變革團(tuán)隊(duì)，確保長(zhǎng)期有效制衡不同部門。在改善效果最顯著的幾個(gè)案例中，企業(yè)將跨部門合作和追責(zé)機(jī)制引入核心業(yè)務(wù)流程，明確了責(zé)任、權(quán)限、評(píng)價(jià)指標(biāo)和業(yè)績(jī)要求，完善了原有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。
前述電力公司確定了五個(gè)關(guān)鍵的呼叫中心客戶體驗(yàn)環(huán)節(jié)，由一位高管全面負(fù)責(zé)，并每周與各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人討論流程改進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展。前述綜合電信公司新設(shè)立一個(gè)固定職位，職責(zé)是把獨(dú)立業(yè)務(wù)部門的資深員工培養(yǎng)成環(huán)節(jié)經(jīng)理，管理光纖電纜安裝這樣的具體環(huán)節(jié)。環(huán)節(jié)經(jīng)理需要與不同部門的團(tuán)隊(duì)合作，共同評(píng)估服務(wù)改進(jìn)情況。因此，雖然改進(jìn)項(xiàng)目主要由跨部門、自下而上的創(chuàng)新推動(dòng)，但并不缺乏自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)，這使整個(gè)項(xiàng)目充滿動(dòng)力、目標(biāo)明確。
確立新的管理結(jié)構(gòu)之后，為鞏固呼叫中心客戶體驗(yàn)在管理中的中心地位，組織必須設(shè)定適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制。即使企業(yè)已在使用消費(fèi)者滿意度指標(biāo)，若想將重點(diǎn)從接觸點(diǎn)轉(zhuǎn)移到呼叫中心客戶體驗(yàn)全程，企業(yè)必須根據(jù)實(shí)際情況，為每個(gè)體驗(yàn)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)更精確的指標(biāo)，明確相關(guān)部門和員工的責(zé)任
在呼叫中心客戶體驗(yàn)管理領(lǐng)域，迪斯尼是一個(gè)著名的例子：整個(gè)迪斯尼主題公園文化的中心就是呼叫中心客戶體驗(yàn)，每名現(xiàn)場(chǎng)員工與游客的溝通技能都得到詳細(xì)評(píng)估。此外，一家大型零售銀行要求每個(gè)高管團(tuán)隊(duì)和每位董事，每個(gè)月打電話給五位對(duì)銀行服務(wù)不滿意的呼叫中心客戶，這是簡(jiǎn)單有效的滅火方法。
優(yōu)化單一呼叫中心客戶體驗(yàn)環(huán)節(jié)只是一項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)任務(wù)；以呼叫中心客戶體驗(yàn)全程為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變組織流程和思想觀念，則是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。打造全新呼叫中心客戶體驗(yàn)絕非易事，需要多年才能臻于完善，但企業(yè)將收獲更高的呼叫中心客戶滿意度和員工滿意度、收入的增長(zhǎng)和成本的降低。以提供完美服務(wù)為目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部將發(fā)生跨越部門、從上至下的運(yùn)營(yíng)和文化變革，這會(huì)讓企業(yè)重燃創(chuàng)新激情，追求持續(xù)進(jìn)步，最終培育出獨(dú)樹一幟的企業(yè)文化，真正建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
充分了解現(xiàn)狀
找出呼叫中心客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)后，企業(yè)必須仔細(xì)審視每個(gè)環(huán)節(jié)的表現(xiàn)，找出問題根源。進(jìn)行這樣的深入研究，需要在呼叫中心客戶和員工中開展小組座談，并監(jiān)測(cè)客服電話。
企業(yè)可以通過這些自下而上的分析，還原呼叫中心客戶體驗(yàn)的整個(gè)過程。通過繪制呼叫中心客戶體驗(yàn)全程路線圖，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)哪些服務(wù)環(huán)節(jié)不夠理想，并找出原因：企業(yè)的政策和流程實(shí)際上常常適得其反，讓自己在呼叫中心客戶心中減分。例如很多公司都對(duì)技術(shù)支持電話服務(wù)收費(fèi)，希望讓更多人自己解決問題，但這可能反而導(dǎo)致雙方頻繁電話溝通，或用戶不當(dāng)操作，嚴(yán)重?fù)p害呼叫中心客戶體驗(yàn)。
回到50%用戶對(duì)安裝服務(wù)不滿意的那家固定電話公司。公司管理層明白，在用戶家中的安裝過程是最重要的體驗(yàn)環(huán)節(jié)。通過梳理新數(shù)據(jù)，他們逐漸察覺問題所在。公司調(diào)查了從簽約、安裝到激活的過程中（包括4個(gè)接觸點(diǎn)）新用戶的體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)半數(shù)用戶非常滿意，對(duì)服務(wù)打出8到9分（滿分10分）；但另一半用戶抱怨服務(wù)效率太低，只打出1到2分。
公司經(jīng)過深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分安裝服務(wù)發(fā)生了延誤，而這根本上是由激勵(lì)機(jī)制不當(dāng)造成的：公司并未以處理用戶要求的準(zhǔn)確性考核后臺(tái)員工，這些員工即便工作出色也得不到獎(jiǎng)勵(lì)，因此當(dāng)信息缺失或錯(cuò)誤時(shí)，后臺(tái)仍照原樣發(fā)給負(fù)責(zé)安裝的部門，最終導(dǎo)致了延誤。公司原來使用的呼叫中心客戶體驗(yàn)評(píng)價(jià)體系，未能考慮端到端服務(wù)的整體質(zhì)量，因此沒能發(fā)現(xiàn)問題。我們的呼叫中心客戶體驗(yàn)分析表就像西瓜，一位高級(jí)經(jīng)理告訴我們，表面上一片綠色，一切正常，但往里面看，除了紅色還是紅色。
打造全新呼叫中心客戶體驗(yàn)
找出關(guān)鍵環(huán)節(jié)、發(fā)現(xiàn)問題后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者切忌空中指揮。必須規(guī)避不能幫助員工解決實(shí)際困難的解決方案，即便那是外部專業(yè)人士的建議。呼叫中心客戶體驗(yàn)問題的根源在組織內(nèi)部，經(jīng)常涉及跨部門的協(xié)調(diào)配合，因此看起來顯而易見的解決方案并不能抓住實(shí)質(zhì)。若想徹底解決問題，企業(yè)管理者必須讓不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起討論，設(shè)計(jì)整體解決方案。
以前述電力公司為例，該公司希望重點(diǎn)改善用戶遷址這一環(huán)節(jié)中的體驗(yàn)。管理層首先召集了相關(guān)各部門的代表開會(huì)。會(huì)場(chǎng)布置技術(shù)含量不高，但很有震撼力：會(huì)議室的一面墻上貼滿海報(bào)、用戶評(píng)論，還有一系列圖片，表現(xiàn)用戶從決定搬家到新址服務(wù)開通的體驗(yàn)全程。
這次會(huì)議具有突破性意義，沖擊了員工的固有觀念。此前沒有哪個(gè)部門關(guān)注呼叫中心客戶體驗(yàn)的整個(gè)過程，更不對(duì)其負(fù)有責(zé)任，也就無法從用戶視角看到服務(wù)中的缺陷。大家很快看出，從收到用戶搬家信息，到寄出第一張準(zhǔn)確的電費(fèi)單，整個(gè)流程共包含19個(gè)接觸點(diǎn)，比想象的復(fù)雜得多。很多步驟涉及繁雜的內(nèi)部交接，很容易出差錯(cuò)，這些地方也的確經(jīng)常出錯(cuò)。但原來如此的感嘆并不只針對(duì)運(yùn)營(yíng)中的錯(cuò)誤。有時(shí)實(shí)際操作毫無問題，但用戶仍然不滿意，原因是關(guān)鍵溝通缺失，例如舊址終止服務(wù)時(shí)溝通效率太低；有時(shí)用戶在新址開通服務(wù)后收到的信息過多，包括明顯互相矛盾的信息，這使他們感到非常困惑。
現(xiàn)在員工對(duì)復(fù)雜的交接過程取得共同認(rèn)識(shí)，理解了其他部門同事面臨的困難，于是坐下來開始重新設(shè)計(jì)流程。公司設(shè)立作戰(zhàn)室，通過頭腦風(fēng)暴尋找解決方案，并成立前線團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)試運(yùn)行新方案并加以改進(jìn)，鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和試錯(cuò)。最后，他們邀請(qǐng)用戶體驗(yàn)改進(jìn)后的服務(wù)流程，確保新方案讓用戶滿意。最終結(jié)果：新流程的效率是原先的四倍，用戶滿意度明顯上升，讓公司的品牌承諾服務(wù)到家真正得以落實(shí)。
接觸點(diǎn)越多，復(fù)雜度越高
盡管大多數(shù)組織不愿承認(rèn)，許多問題的核心是，設(shè)計(jì)和執(zhí)行服務(wù)流程的部門常常各自為戰(zhàn)，從而使組織不易掌控服務(wù)的執(zhí)行過程。這些部門塑造了企業(yè)與呼叫中心客戶的互動(dòng)方式；盡管它們盡最大努力優(yōu)化呼叫中心客戶體驗(yàn)，卻經(jīng)常不了解呼叫中心客戶的需求
修復(fù)破損的服務(wù)鏈，不能全盤否定接觸點(diǎn)管理。相關(guān)業(yè)務(wù)部門擁有重要的專業(yè)知識(shí)；在形勢(shì)瞬息萬變的數(shù)字行業(yè)中，接觸點(diǎn)還可為企業(yè)帶來關(guān)于消費(fèi)者的寶貴情報(bào)。
企業(yè)可參考以下四個(gè)步驟，將呼叫中心客戶體驗(yàn)納入運(yùn)營(yíng)模式：
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找出需要優(yōu)化的服務(wù)環(huán)節(jié)；
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評(píng)估現(xiàn)狀；
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設(shè)計(jì)跨部門合作流程，更新服務(wù)方式；
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推動(dòng)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變，追求持續(xù)進(jìn)步，推廣已取得的成果。
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