自今年3月人大會上李克強總理在政府工作報告提出制定“互聯(lián)網+”行動計劃后,“互聯(lián)網+”概念一夜之間火爆全國。做O2O項目的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者無不歡喜鼓舞,對這些創(chuàng)業(yè)者而言,O2O就是“互聯(lián)網+”,能受到國家戰(zhàn)略層面的認可,對行業(yè)的發(fā)展是件里程碑式的大事。
與此同時,還處在艱難轉型中的傳統(tǒng)企業(yè)卻變得更焦慮了,去年的“互聯(lián)網思維”還沒搞明白,互聯(lián)網的野蠻人正在向各傳統(tǒng)行業(yè)滲透,今年又冒出了“互聯(lián)網+”,到底要加“什么”,如何“加”又渾然不知。
“互聯(lián)網+”最大價值在連接 關于“互聯(lián)網+”的概念,馬化騰的理解“互聯(lián)網+”戰(zhàn)略就是利用互聯(lián)網的平臺,利用信息通信技術,把互聯(lián)網及傳統(tǒng)行業(yè)在內的各行各業(yè)結合起來,在新的領域創(chuàng)造一種新的生態(tài)。按這種理解,“互聯(lián)網+”是一個非常寬泛的詞,任何能將互聯(lián)網跟傳統(tǒng)產業(yè)深度融合的方式其實都可以算是“互聯(lián)網+”。
上面提到的O2O只是“互聯(lián)網+”概念的分支,此輪以互聯(lián)網為底層架構的新商業(yè)革命對于人類社會的想象空間可能將超越以往任何一次產業(yè)革命?! 鹘y(tǒng)企業(yè)來說,應該感謝這個互聯(lián)網時代。老兵認為,“互聯(lián)網+”最大的價值就是“連接”,將企業(yè)與用戶拉到了同一水平線上,企業(yè)和用戶不再需要跨越維度的溝通。特別是2014年移動互聯(lián)時代的到來,更是將原來在PC上的8小時無縫連接到了每天的24小時。這種連接它是無界的,理論上來說,只要你愿意你的客戶可以在全球任何角落。
此外,互聯(lián)網也給了企業(yè)與消費者更加高效更加低成本的連接機會,它規(guī)避了傳統(tǒng)商業(yè)社會以空間為紐帶對于資源的損耗和低效利用。
“互聯(lián)網+”的“三減一加” 對傳統(tǒng)企業(yè)來說,老兵認為,所謂的“互聯(lián)網+”應該做的不是加法,而是減法。這里我提出了“三減一加”概念。三減是指減產品、減營銷渠道、減人,一加是指加服務,這里我拿零售業(yè)的案例來說明一下。之所以選擇國美,不僅僅因為它代表著傳統(tǒng)零售業(yè)向電商轉型的新模式,即店網一體化的“店商”模式。更是因為它被公認為目前轉型成功的零售業(yè)巨頭,其線上商城國美在線在2014年成為國內B2C電商市場的一批黑馬,排名從第十名一下擠進前五,成為僅次于天貓、京東、蘇寧、唯品會之后的第五大電商平臺。
√“減產品”:減產品線 先來說說“減產品”。今天的傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網時代面臨的最大痛點之一就是產品賣不出去,原因何在?根本原因就在于產品開發(fā)不夠極致,不能夠引發(fā)用戶的尖叫。為什么產品不夠極致?這里原因是多方面的,包括缺乏互聯(lián)網企業(yè)里一個重要的崗位,那就是面向用戶的產品經理角色,往往產品是由工程師們閉門造車臆想出來的,這樣的產品如何能受用戶歡迎。還有一個非常重要的原因就是產品線太多,缺乏聚焦點。如果是放在存在競爭壁壘和門檻的傳統(tǒng)渠道里,可能影響還不會很大,但當你面對互聯(lián)網四面八方涌來的敵人時,缺乏聚焦的核心產品可能就會成為你最大的短板,這也是為何小米開始只聚焦于做一款手機產品的原因。
在“減產品”這一點上,很多傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網犯的錯誤在于,認為競爭對手太過于強大,往往不自信也不敢拿出自己最有優(yōu)勢的產品來推廣,而是另辟蹊徑,重新開發(fā)有差異化但缺乏競爭力的產品。國美在線成功的重要因素就是會”減產品“,雖然是全品類發(fā)展,但并非全都是親力親為,而是重點發(fā)力于其最擅長最有優(yōu)勢的家電3C品類,其它則通過開放平臺與各個行業(yè)領先的企業(yè)進行強強合作,推出黃金汽車、服飾百貨、藝術品、國美家、票據理財?shù)忍厣奉?。這個戰(zhàn)略方向從發(fā)展勢頭和業(yè)績財報數(shù)據來看,是走對了。
√“減渠道”:砍去低效的渠道
再來說說“減渠道”。這里所指的減渠道是聚焦渠道,砍去低效的渠道。傳統(tǒng)商業(yè)競爭在渠道領域更多是依賴于空間的資源優(yōu)勢,比如商超、賣場等,構建這些渠道所需耗費的時間漫長,效率較低,基本就是靠人堆出來的。而類似于展會、報刊、雜志、電視等用戶群的覆蓋率和觸達率又相對較低。而互聯(lián)網時代,因為新增了時間維度,企業(yè)與用戶的交互場景被拓寬了,原來只能在線下,現(xiàn)在是到線上也可以發(fā)生關系。今天互聯(lián)網的流量70%是掌控在BAT三大巨頭手中,總的來說,線上的渠道更集中更聚焦,聚焦于幾個主要的渠道,砍去那些占用你大量資源和時間成本、人力成本的渠道非常有必要。
傳統(tǒng)企業(yè)一味的互聯(lián)網化,不顧自己是否適合的“拿來主義”,在互聯(lián)網全面強推自己的信息,顯然不是最可取的。聰明的傳統(tǒng)企業(yè),應該找到適合自己的與互聯(lián)網結合的路徑。
√“減人”:組織組織結構變形,激發(fā)創(chuàng)新
接著來說說“減人”。減人不是要裁員,而是建立一種適合互聯(lián)網的全新組織架構形態(tài)。當你的電商團隊需要請一筆營銷費用需要蓋N個章,走N個流程,十天半個月才能拿到款時,當你的銷售團隊在抱怨互聯(lián)網客戶如何質量低下時,當你遍布全國的經銷商渠道集體抵制互聯(lián)網客戶時,當你想要改進一項產品專門特供給互聯(lián)網用戶卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產品線根本無力調整時,你的企業(yè)需要一場自我的革命。不管你再好的產品再好的服務,低效在互聯(lián)網時代都是致命的,因為每一分鐘都有可能從背后跑出一個新的敵人。在互聯(lián)網時代,原本看起來高效的傳統(tǒng)業(yè)務流程設計都變得極其低效,原本看起來是最大優(yōu)勢的渠道資源反而成為束縛你變革的絆腳石。
船大難掉頭,企業(yè)面對不確定的互聯(lián)網時代需要做的是建造可以快速突擊的艦艇,而且一定是脫離母體獨立生存的,不依附于原有的渠道和業(yè)務體系,只有脫離母體存在,它所受到的阻力才是最小的。國美在線今天能跑這么快非常重要的原因,一方面是因為它是不依附于國美線下渠道的獨立法人單位,有發(fā)展和經營策略上的最大自由度。另外一方面,線上業(yè)務團隊為適應互聯(lián)網需要,在內部廣泛推廣了“快速行動、協(xié)作創(chuàng)新,人人都是CEO”的企業(yè)文化,采用小微組織和蜂巢效應,跨部門橫向溝通,而不是縱向匯報,所有決策和流程盡量縮短??刂泼總€項目核心參與人數(shù),同時給項目負責人很大的權限,能夠調動公司內部所有資源支持,又對他有嚴格的激勵機制,做到高效快捷。
√“加服務”:面向消費者的解決方案 最后說說“加服務”。傳統(tǒng)企業(yè)在向互聯(lián)網邁進時往往都會經歷兩個階段:
第一個階段是渠道化,通過價格取勝搶占市場。
第二個階段是服務化,互聯(lián)網帶來的商業(yè)競爭越來越透明,消費者的決策主導權越來越強,未來的商業(yè)社會一定是消費者主導的商業(yè)社會,這實際上就是我們常理解的C2B。
向消費者提供個性化或一整套解決方案,而不單純是某個產品,這是這一模式的主要方向。服務也一定會成為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網平臺競爭的主戰(zhàn)場。國美在線是怎樣加服務?要知道家電3C產品的痛點主要是物流配送、安裝及售后服務。極速的物流體驗一直是京東最大的優(yōu)勢之一,國美在線在物流配送方面也推出了計時達和一日三送的戰(zhàn)略緊盯京東。
總結,“互聯(lián)網+”不是一個新詞,不管你加不加,互聯(lián)網都在那里,傳統(tǒng)企業(yè)唯有擁抱,才能親身體驗它帶給企業(yè)的巨變。