引言
從門庭若市，到門可羅雀；
從34家門店的鼎盛，到現(xiàn)在僅余寥寥幾家；
從A股民營餐企第一股，到最后停牌；
從更名中科云網(wǎng)，到湘鄂情商標(biāo)轉(zhuǎn)讓……
湘鄂情用短短幾年功夫，把很多企業(yè)要走的路都走完了。
回看湘鄂情驚世敗局之路，研究曾經(jīng)的中餐第一富豪如何打爛一手絕世好牌，對正在轉(zhuǎn)型中的企業(yè)或許有用……
進(jìn)退兩難！
湘鄂情，這家曾經(jīng)名揚(yáng)天下餐飲企業(yè)的衰落路徑，彰顯了高端餐飲這兩年無奈又無助的極端困境。
高端餐飲轉(zhuǎn)型是一個老大難問題，大董、北京宴通過菜品創(chuàng)新和服務(wù)升級應(yīng)對“八項(xiàng)規(guī)定”的嚴(yán)格條例，并小有成效。
但湘鄂情似乎走向另外一條道路：從關(guān)店舍車保帥，到品牌延伸意圖重創(chuàng)輝煌，再到跨界轉(zhuǎn)型另謀他途，幾乎就是整個中國高端餐飲亂象的一個縮影。
起步 ：從0到1
“湘湘菜館”是湘鄂情的前身，創(chuàng)辦于1995年，在深圳打工的孟凱從此轉(zhuǎn)型做了老板。
或許他從未想到，在十幾年之后，這個小小的餐館竟然發(fā)展成一個上市公司。
從40平方米到1000多平方米，湘鄂情的店面規(guī)模越來越大，孟凱僅用兩年時間，就讓經(jīng)營逐步走向正軌。
孟凱的野心絕不在于此，1999年他北上京城，馬不停蹄地做市場調(diào)研。
信息匯總后，他夜不能寐：當(dāng)時北京雖然餐館林立，但中高端餐飲市場基本處于空白。
孟凱毫不猶豫投資300萬元，成立了北京湘鄂情酒樓有限公司。
隨后，孟凱兩次增資擴(kuò)股，迅速在北京搶占市場，到2002年北京幾家分店總營業(yè)面積已達(dá)8000多平方米。
從0到1，巨大的中高端市場需求，讓湘鄂情賺了個盆滿缽滿。
上市：華麗登頂
從成功到持續(xù)成功，很快，湘鄂情啟動“立足北京，輻射全國”的發(fā)展戰(zhàn)略，走上了連鎖發(fā)展之路，新開店面的面積直逼上萬平方。
但迅速的擴(kuò)張，在為湘鄂情品牌戰(zhàn)略升級提供支撐的同時，也為其后期的轉(zhuǎn)型失敗埋下伏筆。
從大眾餐飲到中高端餐飲，湘鄂情通過區(qū)域戰(zhàn)略的差異化設(shè)定，實(shí)現(xiàn)了深圳大眾定位和北京中高端定位，以融合各大菜系為基礎(chǔ)，迅速搶占了市場。
特殊群體的龐大消費(fèi)，有力地支撐了湘鄂情的高速發(fā)展。
市場紅利帶來的巨大成功，讓孟凱看到更大前景，他開始大刀闊斧地進(jìn)行資產(chǎn)、品牌整合。
私募，管理團(tuán)隊(duì)、股東內(nèi)部增資，孟凱籌近億資金，收購優(yōu)質(zhì)加盟店全部或部分股權(quán)，實(shí)現(xiàn)對加盟店的管理，同時加大直營店開店比例。
此時的孟凱，十分清楚湘鄂情品牌的重要性，戰(zhàn)略調(diào)整全部圍繞核心競爭力展開，“單核突進(jìn)，打造全國連鎖餐飲品牌”戰(zhàn)略，迅速積累了強(qiáng)大的品牌勢能。
品牌一立，勢破如竹。
2009年11月11日，湘鄂情在深交所正式掛牌上市，成為A股民營餐飲上市第一股，創(chuàng)始人孟凱也以36億元身價一躍成為中餐第一富豪。
連鎖、整合、擴(kuò)張、上市，孟凱和湘鄂情僅用六七年就攀上了各自的巔峰，真可謂春風(fēng)得意馬蹄疾。
湘鄂情上市當(dāng)天收盤總市值達(dá)53.32億元
轉(zhuǎn)型：人算之外有天算
人性的弱點(diǎn)，在金錢面前往往顯露無疑。
湘鄂情的成功，讓孟凱看到了更大市場。
聚焦湘鄂情的單核發(fā)展戰(zhàn)略似乎已經(jīng)不能滿足他的胃口，2011年拓展房地產(chǎn)的多元化發(fā)展開始了，并隨而來的還有孟凱減持套現(xiàn)。
但人算之外，還有天算。
2012年，控制公款消費(fèi)的“國八條”出臺，早已走入歧路的高端餐飲，幾乎全被一棒子打死。
在中高端路線上越走越高的湘鄂情們首當(dāng)其沖，據(jù)《中國經(jīng)營報》報道，2013年湘鄂情虧損之大令人觸目驚心：全年?duì)I收8.02億元，虧損竟達(dá)5.64億元。
迅猛下滑逼迫孟凱做出應(yīng)對策略，湘鄂情把轉(zhuǎn)型第一步聚焦在大眾餐飲。
高端餐飲的知名度高，管理的規(guī)范和團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大，轉(zhuǎn)做中低端的大眾餐飲應(yīng)該沒問題吧？
其實(shí)不止湘鄂情，當(dāng)時很多中高端品牌餐飲企業(yè)，都做過類似嘗試，以致形成一股大牌開小店的風(fēng)潮。
只看到自己優(yōu)勢，看不到自己劣勢，是所有人的通病。
高端餐飲只看到自己在品牌和管理上的優(yōu)勢，卻沒看到自己做小店時，由于伏不下去身段，造成的面積大、人員多、工資高、管理鏈條長等方面的劣勢。
在筆者有限的認(rèn)知里，幾乎所有中高端餐飲轉(zhuǎn)做大眾餐飲小店，最終都鎩羽而歸。
同樣的悲劇，湘鄂情也難以避免，轉(zhuǎn)型大眾餐飲戰(zhàn)略在試水一年后戛然而止。
現(xiàn)在說也許是馬后炮，但在大牌開小店風(fēng)潮剛起時，就有一專家斷言這種轉(zhuǎn)型思路不對，風(fēng)潮難長久。
因?yàn)?，中高端的大店與大眾的小店，有著完全不同的企業(yè)基因，用適應(yīng)了大店基因的人員和思維管理小店，根本打不過已在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、操作規(guī)范化、管理流程化走了很遠(yuǎn)的簡快餐連鎖店，甚至在持久性上，還打不過生命力極強(qiáng)的夫妻式小店。
跨界：一場驚世敗局
大眾餐飲夢絕，章法已亂的湘鄂情轉(zhuǎn)身走上了跨界之路。
“做過餐飲的人都知道，這盤棋已經(jīng)沒法再繼續(xù)往前走了，高端餐飲沒了，低端餐飲我提前一年做了，也沒成，已經(jīng)無路可走?！泵蟿P當(dāng)時就轉(zhuǎn)型如此回答記者。
從環(huán)保到影視，再到互聯(lián)網(wǎng)，湘鄂情呼風(fēng)喚雨，輾轉(zhuǎn)騰挪，讓人看得眼花繚亂……
然而，苦苦折騰一年，湘鄂情這些“大招”并未給股民和企業(yè)帶來一絲幫助。
一手絕世好牌被打成一手驚世爛牌，湘鄂情的大敗局究竟何時開始的？
從門庭若市，到門可羅雀；從鼎盛時期34家門店，到現(xiàn)在僅余寥寥幾家；從上市成A股民營餐企第一股，到最后停牌，湘鄂情只用了短短幾年工夫。
2014年8月湘鄂情更名為“中科云網(wǎng)”，跨界轉(zhuǎn)型之徹底，餐飲業(yè)可謂無出其右，直至湘鄂情商標(biāo)最后轉(zhuǎn)讓，湘鄂情已經(jīng)與餐飲業(yè)無關(guān)。
很多人將湘鄂情的敗局歸結(jié)為盲目轉(zhuǎn)型，但如果不這樣轉(zhuǎn)，湘鄂情會不會走得更好呢？
正如孟凱所說，本是根基的高端餐飲不行了，大眾餐飲嘗試也沒走通，不轉(zhuǎn)跨界還有其他道路嗎？而且環(huán)保抑或是影視，以及互聯(lián)網(wǎng)，都是更為火爆的行業(yè)。
說法看似合情合理，而跨界打劫的成功者也比比皆是，難說對錯。
然而，我們往往只看到跨界打劫的成功，卻沒看到跨界成功者對未來市場的準(zhǔn)確洞察，以及前期漫長的艱辛準(zhǔn)備和無數(shù)次的失敗嘗試。
當(dāng)時，已舉步維艱的湘鄂情，實(shí)際上早已不具備這種大跨界式轉(zhuǎn)型的條件！
而頻繁的轉(zhuǎn)型，也顯示出湘鄂情極度缺乏耐性：淺嘗輒止的業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型猶如隔靴撓癢，馬不停蹄的跨界轉(zhuǎn)型，更如病急亂投醫(yī)。
敗因：光想走最容易的路
正確的戰(zhàn)略選擇固然重要，但能否堅(jiān)持一個方向深耕細(xì)作更為重要。
湘鄂情和孟凱也許不是不懂這個道理，但人都喜歡走自己認(rèn)為最容易的路，以前的成功經(jīng)驗(yàn)，讓他們覺得選對戰(zhàn)略方向最為重要，也最容易成功，從而忽視了在深耕細(xì)作上與戰(zhàn)略相匹配的提升。
如日中天時，得意忘形，只想跑得更快，忽略了補(bǔ)自己的短板，下行變革一旦出現(xiàn)，往往面臨更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，猝不及防下如果不是想著如何過冬，而是想著另起爐灶或許更容易，在競爭日益激烈，市場已基本沒有空白的情況下，加上自身勢能、融資、團(tuán)隊(duì)等都已不如往昔，很難成功。
湘鄂情和孟凱可能也懂上面這個道理，但已被綁上資本戰(zhàn)車的他們，已經(jīng)沒有勇氣或者能力擠破泡沫，只能心存僥幸地繼續(xù)吹大泡沫，以期渡過難關(guān)，以至最終無法收拾。
正應(yīng)了那句話，“打江山容易，坐江山難”。
成功后，不管是多元化的跨界轉(zhuǎn)型抑或是從高到低的試探性變革，都要順著市場需求變化和企業(yè)實(shí)際情況來進(jìn)行，相比湘鄂情令人眼花繚亂的左沖右突，甚至最后跨界轉(zhuǎn)型，緊守專業(yè)，堅(jiān)定一個方向，持久走下去或許更為靠譜。
專業(yè)的人做專業(yè)的事，顯然成功幾率更大。
即使強(qiáng)如宗慶后，他所領(lǐng)軍千億規(guī)模的娃哈哈，在多元化過程中依然麻煩不斷；而蘋果、華為一直圍繞自身核心優(yōu)勢，堅(jiān)定一個戰(zhàn)略選擇，在產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新升級，終達(dá)到今日的輝煌。
