韓都衣舍花了五年時間,創(chuàng)造出29個品牌,每年推出3萬個服裝新款。在這背后,是近300個產(chǎn)品小組高效運行著,小組制何以成為韓都衣舍的王牌?
2016年3月7日,韓都衣舍與九牧王合資的商務休閑男裝品牌ROR正式在天貓開店,這是韓都衣舍集團旗下第29個子品牌。
從1到29,韓都衣舍花了5年時間。2011年至今,這家公司正以肉眼可見的速度不斷創(chuàng)造著新品牌,涵蓋韓風、歐美風、東方風等多種風格,面向完全不同的用戶群。這一速度的背后是近300個產(chǎn)品小組,依靠自下而上的管理結構,韓都衣舍稱其每年推出3萬款服裝,直逼Zara等快時尚巨頭。
趙迎光曾經(jīng)在許多場合介紹過小組制的做法,用他的話來說,“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系”就是韓都的核心競爭力,他本人也篤信稻盛和夫的“阿米巴”經(jīng)營模式。
比起精彩的商業(yè)模式,實踐經(jīng)驗更為重要。小組制何以成為韓都的王牌?我們深入一線,試圖找到其中的奧秘。
六個合伙人,沒一個懂服裝
韓都衣舍聯(lián)合創(chuàng)始人劉軍光負責市場營銷和小組制體系的運行,在他看來,小組制本身并不神秘,并非先知先覺,或者有什么高明的判斷,而是因為“六個合伙人,沒一個懂服裝”。
劉軍光解釋說,六個合伙人中,他本人和張虹霞原來是律師,趙迎光和杜廷國學的是韓語,吳振濤則是學計算機的,胡近東則是學新聞。創(chuàng)業(yè)之初,韓都衣舍缺人,缺錢,缺經(jīng)驗,做自己的服裝品牌無異于癡人說夢,只能從韓國服裝代購入手。
一個簡單的想法應運而生:招比自己懂的人,年輕人總該知道哪件衣服更好看吧?
于是,韓都衣舍從山東工藝美院等高校先后招了40名學生,一半學服裝設計,一半學韓語。他們從三千多個韓國品牌中篩選出一千多個,每人負責25個,每天從中選出8款放到淘寶店,賣出后再到韓國網(wǎng)站下單。
劉軍光回憶說,在當時,買手們實際上只負責店里售賣的款式,他們需要學會挑選商品,翻譯商品介紹,處理圖片,其他的問題則由后勤部門解決,在當時的大環(huán)境中,這樣的做法充滿活力,更貼近市場。
這便是韓都衣舍小組制的雛形。現(xiàn)在看來,韓都衣舍將產(chǎn)品的決定權放給初出茅廬的學生們,讓他們充滿了成就感。借此機會,韓都衣舍成為當時淘寶的現(xiàn)象級店鋪,因為從沒有一家店可以做到同時售賣上千款來自韓國的服飾,還不斷更新,以量取勝成為韓都衣舍賺到第一桶金的決勝點。
2008年,當劉軍光與張虹霞共同放棄律師工作,與趙迎光一起創(chuàng)業(yè)后,韓都衣舍逐步放棄了之前的代購模式,開始認真做品牌。這份工作最吸引他們的并非股權、收入這些看得見的東西,而是公司里的年輕人,讓他們的心態(tài)越來越年輕,覺得未來有無限的可能性。
2009年到2010年,韓都衣舍在嘗試小組制的同時,慢慢將更多的精力放在供應鏈、信息系統(tǒng)和客服等后端支持部門上,著重打造生產(chǎn)中心和供應商,補充小組制的弱勢,使他們能充分發(fā)揮自己的長處。
由此,韓都衣舍從代購轉(zhuǎn)向生產(chǎn),由三人組成的小組開始負責產(chǎn)品的拍攝、銷售、庫存和定價等細節(jié),有了此前的經(jīng)驗積累,韓都衣舍的女裝品牌HSTYLE很快建立并平穩(wěn)運行。
劉軍光說,小組制的運行過程中,最重要的是公司管理層的心態(tài),是否放心把資金交給大家,是否能承擔損失,如果小組出現(xiàn)了錯誤,那么管理層應該總結并找到原因,而不是一味地批評。
一個100億的品牌集團怎么組成
2012年,韓都衣舍的小組制日趨成熟,一個基本的產(chǎn)品小組由設計師、頁面制作專員和貨品管理專員組成。每個產(chǎn)品小組的責、權、利都明確劃分:責任在于銷售任務指標,包括銷售額、毛利率和庫存周轉(zhuǎn);權利在于確定款式、尺碼、庫存深度、基準銷售價格、參與活動、打折節(jié)奏和深度;利益則在于從毛利中抽取的提成。
圍繞著小組制,韓都衣舍還逐漸發(fā)展出11個職能部門,為小組提供服務,其中包括淘內(nèi)、淘外運營,統(tǒng)籌全局的企劃部,負責供應鏈的生產(chǎn)和儲運部,攝影、技術、客服等專業(yè)部門,再加上財務、人資和行政等后臺部門,形成了龐大的賦能型管理結構。
趙迎光曾談起一段往事,2013年,他與匯美集團CEO方建華、小狗電器CEO檀沖在黃山辟谷,三人聊起一個話題:一個100億元的品牌集團是怎么組成的?在當時,方建華和檀沖都認為做五六個品牌便已足夠,而趙迎光認為要做30到50個品牌,其中,大的體量達到十幾億元,小的則有一兩億元的規(guī)模。
小組制為趙迎光的想法提供了絕佳的土壤。小組成員能夠獨當一面后,便可以出走,裂變出新的小組,不同小組之間聯(lián)合形成大組,多個大組形成事業(yè)部,新品牌在堅實的基礎上成長,可謂“得來全不費工夫”。
由此,韓都衣舍在2012年孵化出男裝品牌AMH,2013年又孵化出米妮·哈魯、尼班詩和SONEED,再加上收購而來的品牌素縷,韓都衣舍的子品牌戰(zhàn)略漸漸明朗。
2014年起,韓都衣舍進入子品牌的爆發(fā)期,一年便推出了10個子品牌。從未有人嘗試過如此激進的做法,趙迎光坦言,韓都衣舍的做法前無古人,一切都在摸索,“有人說這是違反行業(yè)規(guī)律的,太急于求成,但我們還是堅定地執(zhí)行著”。
小而美為什么長不大
不過,韓都衣舍創(chuàng)造子品牌的過程稱不上一帆風順,經(jīng)歷了大量的試錯過程,而在劉軍光看來,快速糾錯是韓都衣舍能走到今天的關鍵因素之一。
小組之間的競合是劉軍光面臨的一大難題。舉例來說,為解決流量分配問題,韓都衣舍曾一度開發(fā)出一套內(nèi)部廣告位競價系統(tǒng),小組可以自由出價,決定誰的產(chǎn)品放在首頁,最終這部分“廣告費”會在內(nèi)部核算中扣除,這套做法不斷改進,現(xiàn)在,流量的歸屬已經(jīng)與收藏、轉(zhuǎn)化等數(shù)據(jù)直接掛鉤。
管理層還需要防止小組之間的惡性競爭。如果一個小組做了一件襯衫,另一個小組就不能做,這樣的協(xié)調(diào)起初在QQ群中實現(xiàn),現(xiàn)在則由IT系統(tǒng)來進一步完善。事實上,韓都衣舍目前的小組制看似自由而分散,卻有嚴密的框架,各個事業(yè)部有部門經(jīng)理,小組也有主管。
在設計中,服裝的生產(chǎn)由企劃部來控制,劉軍光舉例說,企劃會對某一季的產(chǎn)品做總產(chǎn)出預算,如果銷售目標是5億元,就再拆分到品類,根據(jù)市場數(shù)據(jù)占比,假設其中連衣裙占40%,就有2億元產(chǎn)能分配出去,再分成品種、款式和總件數(shù)。最終,每個小組做幾個款式,共有多少庫存都是被規(guī)劃好的,小組能決定的就是具體款式。
在韓都衣舍的濟南總部內(nèi),到處都貼著各個子品牌“挖人”的海報,在這里,小組每天都在新陳代謝。公司每天都會給出“每日銷售排名”,小組間就有了充分的競爭意識,做得好的組員如果出來單干,新小組要向原小組貢獻培養(yǎng)費,比例是獎金的10%。
這些年,趙迎光接觸了形形色色的互聯(lián)網(wǎng)品牌創(chuàng)始人。在他眼中,這些人有情懷、有理想,都是產(chǎn)品營銷型的人,但普遍沒有財務概念,缺乏企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)化的能力?!靶《罏槭裁撮L不大?因為這是產(chǎn)品個性的美,但企業(yè)的基本面不足,后繼乏力。”
這對擁有強大后臺部門的韓都衣舍來說不成問題,為扶持子品牌長大成人,韓都衣舍還需要一些“靈魂人物”。
韓都衣舍的六位合伙人全都是70后,他們完全理解不了年輕的產(chǎn)品組長們設計出來的服裝,但他們欣然接受自己“落伍”的事實,轉(zhuǎn)而尋求更合適的人來當子品牌的掌門人。
很多傳統(tǒng)服裝品牌非常推崇主設計師的能力,整體風格不會有大的變動,卻也極難把握年輕消費者的心理與感受?!叭绻覀冎虚g有個設計師,韓都衣舍能不能走到今天是存疑的。”劉軍光說,根據(jù)創(chuàng)始人自身喜好做品牌的模式容易在激烈的市場競爭中折戟沉沙, “如果產(chǎn)品風格由一個人來把控,那就不是快時尚了?!?/SPAN>
其實,韓都衣舍也擁有像素縷這樣的設計師品牌,創(chuàng)始人劉婷以強烈的個人風格影響品牌,用戶群隨著設計師的年齡增長而增長,還孵化出了自古和果芽兩個品牌。即便是這樣的設計師品牌,韓都衣舍仍然采用小組制讓年輕的產(chǎn)品組長們來豐富設計感。
90后有強烈的個性,他們并不一定認品牌,但會希望能找到氣味相投的產(chǎn)品,在這個邏輯的基礎上,同齡人會更理解用戶群體的需求,這種由同樣的時代、環(huán)境和背景催生出的認同感,是韓都衣舍在建立品牌時的核心。
激發(fā)人的原始動力
“無審美力是絕癥,知識學問救不了?!眲④姽庠谶x擇掌門人時,以木心的這句話作為標桿。在他看來,審美能力最為重要,除此之外,掌門人還要有想法,有較強的抗壓能力。至于管理能力,則可以通過后期學習來彌補。
迪葵納的掌門人李濤就是被小組制的魅力吸引而來。在加入韓都衣舍之前,他與妻子葉芳先后在淘寶開了兩家中老年女裝店鋪——“濤芳之戀”和“艾茉”,前者從市場拿貨,后者則是原創(chuàng)設計師品牌。2012年,一次決策失誤讓李濤陷入庫存之困,導致資金鏈斷裂,這促使他將一個醞釀已久的想法付諸實施:尋找成熟的“淘品牌”合作。
在先后考察了茵曼、裂帛和韓都衣舍三家公司之后,李濤最終選擇了韓都衣舍,他說,主要是因為不想離開濟南,相對于北上廣等一線城市,濟南的電商發(fā)展較為緩慢,而韓都衣舍在濟南具有得天獨厚的優(yōu)勢,能迅速聚攏人才。
“我一直想做中國第一的中老年女裝品牌,如果障礙在于自身的天花板,那就必須要打破”,說起往事,李濤顯得很興奮,“選擇韓都衣舍的另一個關鍵點在于,小組制能激發(fā)人的原始動力?!?/SPAN>
此外,當時的裂帛與茵曼更關注單一品牌,而韓都衣舍更關注超越品牌自身的方向,趙迎光對李濤說,“你擅長什么就做什么,后臺的工作都交給集團做。”這給了他強烈的信心。
2014年2月14日,李濤帶著原來的團隊正式與韓都衣舍簽約,僅用了三天時間搬家,與韓都衣舍的自孵化品牌“韓韻衣香”合并,組建了新的迪葵納事業(yè)部,做韓風中老年女裝。
在清完庫存后,李濤徹底轉(zhuǎn)換了原來的思路,開始根據(jù)市場需求來決定商品企劃。小組制的主動性被充分發(fā)揮,通過各種渠道來補充新品牌定位下的產(chǎn)品,韓都衣舍的企劃部會根據(jù)迪葵納的年度任務,梳理出符合當前體量的商品規(guī)劃,與小組的計劃碰撞融合,最終找到一個切入點落地。
在這個過程中,掌門人李濤并非決定者,而是風險把控者。從結果上來看,迪葵納的款量遠遠超出想象,一季就可以做以前一年的款,這讓李濤發(fā)現(xiàn),市場需要許多“小爆款”,只是以前沒有能力實現(xiàn)。
兩年來,小組制顛覆了李濤原來的店鋪經(jīng)營模式,也讓他在實踐中發(fā)現(xiàn)不足。他認為小組制未來的升級方向是技術,因為小組中的設計師不僅需要改良款式,還要關注市場,所以對產(chǎn)品的技術,以及對用戶人群的研究投入不夠。
由此,李濤給迪葵納的小組配備技術人員(即經(jīng)驗豐富的打版師),解決款式開發(fā)過程中的技術問題,使之更適合中老年女性的需求,他們的工作涵蓋了打版、面料、工藝、生產(chǎn)流程等多個方面。
李濤還發(fā)現(xiàn),小組制可以對產(chǎn)品進行分析和研究,提升轉(zhuǎn)化,但由于每個小組都關注自己的產(chǎn)品,導致同一品類的產(chǎn)品形成不同的效果,這對品牌的塑造不利。李濤在市場端設置了一個專門的產(chǎn)品優(yōu)化小組,把分散在小組內(nèi)的,同一品類的產(chǎn)品進行統(tǒng)一,在小組使用的商品描述模板中增加板塊,集中介紹面料、版型和設計元素,去彌補各個小組對產(chǎn)品理解的差異,解決顧客對品牌認知的不統(tǒng)一。
孩子小的時候要多多照顧
2014年下半年,韓都衣舍開始再度改變策略,從原來的“抓大放小”變?yōu)椤白バ》糯蟆?,用趙迎光的話來說,韓都衣舍將更多的精力放在培養(yǎng)和孵化新品牌上。就像帶孩子一樣,孩子大了就不用管,但孩子小的時候要多多照顧。他笑稱,韓都衣舍經(jīng)歷了HSTYLE的成功,再復制到AMH后,整個系統(tǒng)會有滾雪球效應,“獨生子女出人頭地不容易,那我生好多孩子,總有一個能上清華吧?”
2015年2月14日,韓都衣舍為AMH舉辦了“成人禮”,這是子品牌首次達到年度經(jīng)營指標之后,之后,除了原來的毛利提成外,還會加入對凈利潤的考察,加強獨立核算。
少女裝品牌娜娜日記也是在這一時期孵化出來的,包括掌門人張曉晗在內(nèi),其成員都來自HSTYLE事業(yè)部,最初僅有七八人。張曉晗說,之所以選擇做少女品牌,是因為她本人的心理年齡比較小,對甜美少女風更感興趣。2014年4月開始籌備,8月正式上線。
娜娜日記第一年的新品策略比較穩(wěn)健,銷售目標500萬,人員編制較少。在此背景下,娜娜日記的表現(xiàn)并不亮眼,而且品牌定位與HSTYLE的差別也不明顯。由此,娜娜日記在2015年的春裝做了許多改變,將用戶定位在16-24歲的少女,加入絢爛多彩的表現(xiàn)形式,款式偏運動,喊出了“告別舊甜美”的口號,最終在3月爆發(fā),從原先每日銷售額5000元增長至3萬。
2015年雙11,娜娜日記提前完成了150萬的銷售目標,這讓韓都衣舍決定2016年對它的預算翻番,以扶持這個新生的品牌。這讓張曉晗既興奮又苦惱,她不希望長得太快,而是能在保持毛利的基礎上穩(wěn)步成長。
為了讓成功經(jīng)驗能在子品牌之間得到充分交流,韓都衣舍還有一個“掌門人大會”制度,每個季度至少會召開一次。李濤舉例說,在掌門人大會上,他從AMH學到如何管理產(chǎn)品的生命周期,做到隨賣隨清,在應季時就調(diào)整定價策略,以期在熱賣時就能夠清完庫存。
米妮哈魯是韓都衣舍第一個孵化出的童裝品牌,掌門人趙國華說,一開始,尺寸是最大的問題。2012年,米妮哈魯還隸屬于HSTYLE事業(yè)部,沒有專用的模特,沒法直接試穿,只能一步步在尺寸上做改進。在小組制下,每個設計師對于尺寸的想法不同,由此,趙國華和她的同事們找到了許多不同身材的寶寶集中試穿,確定基準碼,一點點摸索出童裝的做法,這對之后的Honeypig和果芽兩個品牌來說頗具借鑒意義。
迪葵納是韓都衣舍較早扶持的子品牌之一,李濤也親歷了許多問題。他對記者說,子品牌戰(zhàn)略在某種程度上是對現(xiàn)有品牌的挑戰(zhàn),也是對于體系的挑戰(zhàn)。比如,一開始與公共部門的溝通會遇到一些困難,“原來的儲運不支持為迪葵納獨立發(fā)貨,單獨包裝,這對我來說是不可思議的事情。”
李濤說,“剛開始,子品牌的發(fā)貨量不足以支撐單獨的配貨線,直到2015年有一定銷量后,集團才開放獨立包裝服務?!鳖愃频膯栴}被一一解決后,沉淀下來的制度調(diào)整和流程改善就為其他子品牌鋪平了道路,“最核心的是規(guī)則的建立和遵守?!?/FONT>
李濤說,韓都衣舍每年會確定一兩個優(yōu)先扶持的品牌,對其傾斜資源,這樣的機會每個子品牌都會有,關鍵在于是否能抓住并利用,讓自己迅速成長。
2015年雙11,韓都衣舍集團總銷售額2.844億元,其中近四成來自子品牌的貢獻。這尚未達到趙迎光心中的理想目標,在他的藍圖中,2016年,每個子品牌都會反哺主品牌,形成矩陣,覆蓋更多的人群,韓都衣舍的影響力會變得越來越大,變成互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)的建設和維護者。