權(quán)力，是經(jīng)理人的基礎(chǔ)，也是命門。為什么越是進(jìn)入前拍胸脯的老板越不可信？為什么老板會把CEO當(dāng)秘書用？為什么老板一再插手，你必須以辭職相搏？
8月21日，里約奧運(yùn)會收官之際，中國女排時(shí)隔三屆奧運(yùn)并在不被看好情況下再奪金牌。一時(shí)間女排精神再次廣受追捧，而更被追捧的是主教練郎平。
郎平為什么被追捧？本質(zhì)上不是因?yàn)樗鳛檫\(yùn)動員時(shí)如何輝煌，也不是她作為中外主教練達(dá)到了什么高度，而是在她2013年4月份前后擔(dān)任中國女排主教練后的一些幕后故事。
要到權(quán)力并捍衛(wèi)權(quán)力！
這些故事的核心集中在兩點(diǎn)：一是在中國排管中心領(lǐng)導(dǎo)邀請她擔(dān)任主教練過程中，郎平堅(jiān)持要求作為主教練的絕對權(quán)力，否則就不接。經(jīng)過反反復(fù)復(fù)多次溝通，郎平要到了主教練作為CEO應(yīng)有的權(quán)力。二十在擔(dān)任主教練后上級忍不住插手時(shí)，郎平嚴(yán)詞拒絕，以辭職相威脅，排管中心才死心，不再插手。從此，郎平才能集中全部精力，用自己的方法來訓(xùn)練和管理女排，于是有了再奪金牌的輝煌，也為56歲郎平的職業(yè)生涯增添了靚麗的一抹彩虹。
這雖是體育界的故事，但其實(shí)也反映了中國民營企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。
在治理機(jī)制沒有完善之前，權(quán)力的擁有者老板（投資人）與職業(yè)經(jīng)理人的恩恩怨怨，大多都來自權(quán)責(zé)不清、治理機(jī)制不完善。就像排管中心與郎平的故事，假若排管中心擁有權(quán)力插手女排得不到制止，就會影響到日常的訓(xùn)練管理。等打了敗仗，CEO就會抱怨老板插手，老板又說CEO無能，一筆糊涂賬。
其實(shí)，我做了13年的高端獵頭工作，接觸了大量的高級職業(yè)經(jīng)理人和民企老板，深有體會：老板一方面渴望優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人加盟，可好不容易請進(jìn)一位老總，老板和家族成員又三不放：不放心、不放權(quán)、不放手。結(jié)果，花高薪請來的職業(yè)經(jīng)理人，在磕磕絆絆中，啥也干不成，最后在糾結(jié)抱怨憤滿中離開，然后到市場江湖中傳播企業(yè)的負(fù)面故事。
那么作為職業(yè)經(jīng)理人，如何像郎平一樣要到自己應(yīng)有的充分權(quán)力，進(jìn)入后又如何排除老板的隨意插手干擾呢？
進(jìn)入前如何看懂民企？
為什么越拍胸脯越麻煩？
作為規(guī)范化的大企業(yè)都有一套的授權(quán)系統(tǒng)，非常明晰，但對絕大多數(shù)成長期的企業(yè)（尤其家族企業(yè)）來講，權(quán)責(zé)系統(tǒng)通常模糊混沌，制度和情感混為一談。但越是這樣的企業(yè)，老板請職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來前，越是跟你拍胸脯，采用的還是談生意虛虛實(shí)實(shí)那一套。老板習(xí)慣于這樣，但忘記了這不是一單一錘子買賣的生意，而是請職業(yè)經(jīng)理人，是鮮活的、有能量的、有影響力的人才引進(jìn)，進(jìn)入后還需要長期磨合、相互融入。
最近我接觸一位老板，生意做得不錯，做人很真誠，做事也很用心。于是生意越做越大，僅房地產(chǎn)板塊已經(jīng)有20多個(gè)項(xiàng)目。因此老板根本忙不過來了，事情多而復(fù)雜的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越其本人和家族成員、元老能承受和把控的范圍。于是想請職業(yè)經(jīng)理人。經(jīng)過初步溝通，發(fā)現(xiàn)老板對職業(yè)經(jīng)理人的要求簡直就是全能的神才具備的！而授權(quán)體系采用的方式竟然是董事長-CEO-執(zhí)行總裁，而執(zhí)行總裁就是他胞弟，而且直接管理著業(yè)務(wù)最核心的業(yè)務(wù)。老板自己，又是從小生意一步步做起來，凡事必親力親為，小到一塊瓷磚怎么貼，一條水泥縫怎么勾，是最一線的工兵，而且自認(rèn)為自己做得最好?，F(xiàn)在卻要請一位CEO夾在中間完成CEO使命，讓企業(yè)走上正規(guī)化發(fā)展之路，不止需要CEO的洪荒之力，而是神助之力了。
為什么“一拍即合”很可怕？
很多職業(yè)經(jīng)理人，對這處于種階段的企業(yè)處于模糊認(rèn)識，不知道和老板要溝通什么、不知道怎么和老板溝通，如果沒有第三方專業(yè)的獵頭顧問做專業(yè)對接，兩人必然是一拍即合，被老板的真誠所感動，不顧自己的能力模型是否勝任和匹配。同時(shí)，老板也是一頭霧水，被經(jīng)理人過往的大企業(yè)經(jīng)歷光環(huán)所吸引，一味要勾經(jīng)理人進(jìn)來。于是兩人就你好我好大家好，專撿好的、愉快舒服的內(nèi)容溝通，丑話一句不提，生怕錯過了這樁美好的婚姻，關(guān)于權(quán)責(zé)利啥也不談。
為什么老板把CEO當(dāng)秘書用？
其實(shí)很多民營企業(yè)的老板，明說是請職業(yè)經(jīng)理人過來做CEO、總裁、執(zhí)行總裁等，其實(shí)進(jìn)入后，也不知道怎么用。經(jīng)理人很快會發(fā)現(xiàn)，自己被老板當(dāng)做了大秘書來用，什么上傳下達(dá)、文字處理、安排事務(wù)、公務(wù)接待、陪喝酒等，責(zé)任給了一堆，但權(quán)力毛也沒有！財(cái)務(wù)審批權(quán)、人事的安排權(quán)、事情的決策權(quán)，統(tǒng)統(tǒng)是零！你說這個(gè)CEO調(diào)動誰來做事？如何做事？只有自己靠最原始的體力、精力、專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)、資源來破解組織內(nèi)部的復(fù)雜關(guān)系問題，這問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了CEO的范疇，比如：家族成員之間的感情糾葛、利益分配，乃至情人之間的關(guān)系等等。這時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人會困惑：企業(yè)怎么是這樣干活的？其實(shí)很多民營企業(yè)根本沒有進(jìn)化升級到做企業(yè)的級別，職業(yè)經(jīng)理人對此現(xiàn)實(shí)要有清醒認(rèn)識。
進(jìn)入前如何要到權(quán)力？
先讓老板對入職有個(gè)概念
作為職業(yè)經(jīng)理人CEO，進(jìn)入企業(yè)前應(yīng)初步明確自己的責(zé)權(quán)利，要干什么事，怎么干，時(shí)間進(jìn)度表是什么，資源安排有哪些？至少你的追問讓老板過過腦子，對大致的路子要清楚有概念。大多民營老板總不切實(shí)際地認(rèn)為找個(gè)牛叉的CEO，兩三個(gè)月就建成了組織系統(tǒng)，因?yàn)槔习鍥]有概念，不知道企業(yè)變革需要多大阻力，更不知道這阻力主要是來自于老板本人。經(jīng)過你與老板的大致溝通，也可驗(yàn)證一下，老板升級企業(yè)管理是真還是假，愿不愿意動真格。不少老板只是最簡單的生意人，并且以能賺錢自居，嘲笑經(jīng)理人的系統(tǒng)經(jīng)營管控理念，請經(jīng)理人來只想聘用經(jīng)理人建系統(tǒng)的好處，多賺錢、賺大錢，沒有想到建立經(jīng)營管控需要花費(fèi)時(shí)間成本，以及首先約束的是老板四隨：隨意、隨性、隨心、隨便。
權(quán)力方案要有備忘錄
有些老板往往在經(jīng)理人進(jìn)入前，滿口答應(yīng)經(jīng)理人的一切要求。如果是這樣，你千萬別天真，還是通過細(xì)致深談來摸摸老板的底，至少給老板一個(gè)概念和大致方案，比如明確自己接收權(quán)力的順序及時(shí)間表，比如：先接基礎(chǔ)的權(quán)力，職務(wù)，座位排序，參加什么會議，在什么場合可以講話，要做什么事情，時(shí)間安排是什么，多長時(shí)間后或干到什么程度接什么權(quán)力等等，大致有個(gè)安排。對這些權(quán)責(zé)利，最好有個(gè)備忘錄。當(dāng)然如果你擔(dān)心老板會認(rèn)為自己太較真的話，最好讓第三方比如專業(yè)的獵頭顧問幫助起草。畢竟自己賣自己很多事情不好意思提出。很多情況下，組織內(nèi)部的人力資源也會幫起草一份這樣的備忘錄，但內(nèi)部人遇到?jīng)_突時(shí)往往會失去公正性，更重要的是人力資源總監(jiān)也會離職。
進(jìn)入后如何落實(shí)權(quán)力？
進(jìn)入后如何辦？進(jìn)入前你是人才，進(jìn)入后你就是員工，組織有很多明規(guī)則和潛規(guī)則。無論是如何規(guī)則，進(jìn)入后得干事，得深入下來，蹲下身來，用心干事，一步步來，通過知情、做事，把自己的權(quán)力落到實(shí)處。千萬不要飄著，更不要拿進(jìn)入前與老板的溝通備忘條款作為尚方寶劍來壓大家，因?yàn)檫M(jìn)入前的溝通只是你與老板的溝通，員工不清楚，老板的家族成員也不清楚。所以進(jìn)入后，你沒有必要把與老板溝通的內(nèi)容第一時(shí)間告訴大家，老板也不會傻到這么做。
你唯一要做的就是通過具體的做事，把老板授予的權(quán)力落到具體的日常工作中。通過一件件具體的事把自己的權(quán)力鞏固下來；通過專業(yè)地做事，把自己的權(quán)力鞏固下來；通過帶領(lǐng)大家打勝仗，把自己的權(quán)威樹立起來。如果你以為老板口頭上或紙面上寫明你的權(quán)力，你就擁有了這些權(quán)力，那只能說明你太書生意氣，不適合做CEO。真正的權(quán)力除了老板和董事會的授權(quán)外，根本還是自己打拼落實(shí)下來的。這就是成長型的民營企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。
而在鞏固權(quán)力和樹權(quán)威的過程中，常會遭遇以下問題：老板插手；下屬越級匯報(bào)。
老板主動插手怎么辦？
老板總是喜歡插手，主要原因是：一是老板長期養(yǎng)成的習(xí)慣愛一竿子捅到底；二是看不慣別人做事的方式，總認(rèn)為自己做事的方式最好；三是不放心，過不了信息關(guān)，總想通過插手了解些信息。
作為職業(yè)經(jīng)理人如何應(yīng)對？老板一旦插手，應(yīng)主動與老板溝通，注意溝通方式給老板留有面子：自己是怎么做，為什么這么做，老板插手會帶來什么樣的危害，并告誡老板：到此為止，不要插手了。如果老板第二次再插手，就應(yīng)態(tài)度堅(jiān)決，須以辭職來作為談判籌碼，或以自己把此項(xiàng)工作交由老板做，自己不做了。否則老板還有第三次、第四次，搞得你無法推進(jìn)下面的工作。
當(dāng)然，最有效的辦法，還是積極主動溝通。盡管老板授權(quán)你的責(zé)權(quán)了，但還是主動與老板溝通，尤其在重要事情方面與老板溝通，形成方案，讓老板認(rèn)可或知曉方案，老板心里有底。做事的過程中，關(guān)鍵的時(shí)間、節(jié)點(diǎn)，還是要讓老板認(rèn)可你的過程，及過程中節(jié)點(diǎn)轉(zhuǎn)換的思考和再決策的過程。做完事以后，也要與老板溝通，讓老板認(rèn)可你的結(jié)果，不但是業(yè)績擺在那里，還要做評述。因?yàn)橥瑯右患?，一萬個(gè)人會有一萬個(gè)看法和評述。所以，做完一件事情，一定要主動與老板溝通。在成長型民企做經(jīng)理人，積極主動與老板溝通，是必修課。
下屬越級匯報(bào)怎么辦？
下級越級與你的老板溝通怎么辦？老板的家族成員、元老重臣故舊，習(xí)慣了與老板匯報(bào)工作，陡然你插了進(jìn)來，橫在了他們與老板之間，他們肯定心里不舒服，讓他們愉快地向你匯報(bào)幾乎是不可能的事情，這是人之常情。尤其你進(jìn)入初期，他們會情不自禁地越過你向老板匯報(bào)，老板順其自然地就聽了他們的匯報(bào)，替你做了決策。但你做了CEO，做了他們的領(lǐng)導(dǎo)，必須有效解決這個(gè)問題，不然就等于下屬插你的手。換個(gè)角度看，就是老板被動插你的手。這一插手，你作為CEO，必有的知情權(quán)就被剝奪了，這是空降職業(yè)經(jīng)理人最基本的權(quán)力。但如果就此發(fā)火，給下屬難堪，下屬自然不高興，甚至可能到老板哪里添油加醋地報(bào)告你的是非去了，反而更麻煩。那怎么辦呢？
兩頭做工作。首先向上做工作，和老板溝通：“過去他們向你匯報(bào)習(xí)慣了，可以理解，但為大局長遠(yuǎn)工作著想，請老板您做兩個(gè)工作：第一當(dāng)眾宣布，我分管工作，并明確匯報(bào)路線；第二，下屬如果越級向您匯報(bào)工作，請叫我來一起聽聽?！比绻习遄龅搅诉@兩點(diǎn)，下屬保證不再越級匯報(bào)了。其次向下做工作，主動詢問下屬有哪些工作需要幫助的，下屬如果比較難為情，或自己由于信息不對稱，剛接手工作，不熟悉，就主動和下屬溝通分析，然后和下屬一起到老板那里匯報(bào)工作。經(jīng)過這一次，你就全部掌握了信息，就為主動決策提供了信息基礎(chǔ)。只要你真心幫助下屬，用自己的專業(yè)幫助下屬工作，下屬會認(rèn)可你的；遇到自己不懂的，真誠請教下屬，下屬會真心喜歡上你；你由于信息不對稱，把握不準(zhǔn)的，就與下屬一道主動找老板匯報(bào)，下屬也樂意。這一招非常有效。
如果有人還是背著你偷偷向老板匯報(bào)正常工作內(nèi)容，那你就得單獨(dú)找老板談，是否讓那位下屬今后單獨(dú)向老板匯報(bào)。老板一般是不會同意的，肯定是明確向你匯報(bào)的，這樣就不會出現(xiàn)被動越級了。當(dāng)然也會有非常隱秘的事情，老板安排你的下屬做你不需要知情的事情，這事會有，也是偶爾為之，不是常態(tài)。你也不必計(jì)較。
經(jīng)理人權(quán)力失控怎么辦？
反過來，對老板來說，如對經(jīng)理人不監(jiān)督到位，必然出事。不要相信自覺。
監(jiān)督松緊適度
現(xiàn)實(shí)中，老板們很多是從最基礎(chǔ)的生意做起來，江湖俠義味重，看了優(yōu)秀的職業(yè)職業(yè)經(jīng)理人，就過度興奮，就授權(quán)過度，完全放松監(jiān)管。有一位老板，聘請了一位大咖級經(jīng)理人，非常強(qiáng)勢，老板完全信得過，把全部權(quán)力放給空降CEO。我建議他，應(yīng)該把審計(jì)中心歸老板自己管轄，老板說沒事，放心讓CEO干。結(jié)果第四個(gè)年頭干出事了，不僅無法收拾，甚至想收回監(jiān)管權(quán)也很難了。這就是授權(quán)過度，不要相信自覺，要靠治理機(jī)制，一定要有監(jiān)督機(jī)制，分權(quán)機(jī)制。既要充分授權(quán)，又要防止授權(quán)過度。權(quán)力一定要有監(jiān)督，任何權(quán)力一旦失去了監(jiān)督，出事都是早晚的。
謹(jǐn)防監(jiān)督時(shí)間窗口
老板關(guān)于對權(quán)力的監(jiān)督還存在一個(gè)常見問題，就是經(jīng)理人剛進(jìn)入時(shí)，監(jiān)督很嚴(yán)——其實(shí)經(jīng)理人剛空降來，人生地不熟，還處于弱勢地位，一百雙眼睛盯著，即使他想犯錯誤，也沒有機(jī)會——然而，等在企業(yè)混了兩三年后，混熟了，大家都了解信任了，具備了犯錯誤的條件和土壤了，老板反而不再嚴(yán)格監(jiān)督了。這就搞反了，正確的做法是對新來的人，組織監(jiān)督適當(dāng)放松，讓其放開手腳干。等大家彼此熟悉了，則應(yīng)該加強(qiáng)監(jiān)督，嚴(yán)格按流程制度辦事。這樣大家都避免犯錯誤。
此外，很多民營老板誤把安插親信眼線克格勃、聽小報(bào)告作為監(jiān)督機(jī)制，實(shí)在太低級幼稚了。監(jiān)督機(jī)制就是通過技術(shù)防范、流程優(yōu)化，確保經(jīng)理人不能犯錯誤；嚴(yán)格制度設(shè)計(jì)，經(jīng)理人不敢犯錯誤；通加強(qiáng)文化建設(shè)，讓經(jīng)理人不想犯錯誤。
