一、 世界零售之王
在零售業(yè)有一種說(shuō)法：“世上只有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店”。
作為全球最大的便利店企業(yè)，截至2016年2月底，7-11在全世界17個(gè)國(guó)家和地區(qū)已開(kāi)了58904家連鎖店。從美國(guó)誕生到引進(jìn)日本逐漸發(fā)展壯大，再到泰國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣、香港地區(qū)，再到大陸市場(chǎng)，在每一個(gè)征戰(zhàn)的市場(chǎng)上，都獲得了舉世矚目的成績(jī)。它的綠、紅、橘的商標(biāo)及閃耀在都市里的招牌，也成為了一道靚麗的城市風(fēng)景。
單看7-11日本公司2016財(cái)年的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，其零售總額2473億人民幣，總收入457億人民幣，利潤(rùn)93.8億人民幣，銷售額和利潤(rùn)額都是全球業(yè)界第一。凈利潤(rùn)率高達(dá)20.5%，遠(yuǎn)超過(guò)全球所有零售企業(yè)(全球平均水平在3%左右)，同時(shí)，人均創(chuàng)造利潤(rùn)約116萬(wàn)人民幣！更夸張的是，7-11的“坪效”是國(guó)內(nèi)便利店的11倍,“人效”是國(guó)內(nèi)的87倍,而存貨周轉(zhuǎn)率僅為國(guó)內(nèi)的六分之一,兩者效益和效率都相去甚遠(yuǎn)！
同樣是便利店，背靠全球最大的零售消費(fèi)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)便利店似乎跟7-11不在一個(gè)數(shù)量級(jí)上。我們不禁會(huì)問(wèn)，7-11是喝了怎樣的“超神水”，會(huì)讓其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都如此黯然失色？在零售業(yè)利潤(rùn)整體走低的大環(huán)境下，它為什么能創(chuàng)造如此之高的坪效、人效和凈利潤(rùn)率?
二、鈴木的零售哲學(xué)
鈴木敏文，全球最大的便利店7-11的創(chuàng)始人，被日本媒體稱為繼松下幸之助之后的“日本新經(jīng)營(yíng)之神”，美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)價(jià)其為“融合東西方管理精神的最佳典范”，用他的零售哲學(xué)將一家瀕臨倒閉的零售企業(yè)打造為世界零售之王。在他的字典里，沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)+、沒(méi)有O2O、沒(méi)有電子商務(wù)、沒(méi)有新零售，有的只是對(duì)用戶的溺愛(ài)、對(duì)零售的虔誠(chéng)，更有經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)。
1. 極致的單品管理。
所謂單品，就是可能導(dǎo)致消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買行為差異的最小商品。對(duì)一種商品而言，當(dāng)其品牌、型號(hào)、生產(chǎn)日期、保質(zhì)期、價(jià)格、產(chǎn)地等屬性與其他商品存在不同時(shí)，可稱為一個(gè)單品。單品管理模式就是將商品管理的重點(diǎn)直接放在所經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)具體的商品上，通過(guò)細(xì)分化來(lái)明確顧客的需求差異，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中隨時(shí)掌握每一種單品的銷售動(dòng)向、庫(kù)存和趨勢(shì)，不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，精確確定進(jìn)貨的數(shù)量和時(shí)間。
在傳統(tǒng)零售中，通常強(qiáng)調(diào)某一品類的銷售量，商品都是按品類劃分，例如飲料劃分成碳酸和非碳酸品類。7-11對(duì)單品的管理極為精細(xì)，在做商品分析時(shí)，也是按照各類單品進(jìn)行分析管理，分別對(duì)某款純凈水或茶飲料等進(jìn)行分析，并非簡(jiǎn)單地按飲料類一概而論。根據(jù)銷量、顧客的喜好把不同品類商品分為不同的單品，通過(guò)單品管理掌握了商品每一時(shí)刻的動(dòng)態(tài)變化，實(shí)現(xiàn)備貨的精準(zhǔn)。
當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)如此精準(zhǔn)的前提是需要實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的“熱備份”。早在1982年，7-11是全世界第一次在零售行業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷中應(yīng)用了POS系統(tǒng)的便利店，隨著信息科技發(fā)展，不斷更新完善POS系統(tǒng)單品管理上的功能。通過(guò)信息系統(tǒng)對(duì)某一單品的毛利額、進(jìn)貨量、庫(kù)存量、周轉(zhuǎn)率等重要數(shù)據(jù)，進(jìn)行銷售信息與趨勢(shì)的分析比較，實(shí)時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，逐步淘汰業(yè)績(jī)較差的商品，力求最大限度滿足顧客需求。在7-11每個(gè)經(jīng)營(yíng)者眼里，每一條數(shù)據(jù)都是“寶藏”，通過(guò)深入挖掘數(shù)字信息，準(zhǔn)確把握一天中不同時(shí)間段、不同天氣以及其他影響消費(fèi)者需求變化的信息，形成了“應(yīng)該賣幾個(gè)”的新的訂貨理念，并根據(jù)這一信息安排訂貨。如今，7-11便利店的店員如果看到某一種商品缺貨，首先想到的不是“訂一箱”而是“訂幾盒”。
此外，他們還會(huì)分析天氣信息來(lái)進(jìn)行精細(xì)單品管理，通常每天收集氣象報(bào)告數(shù)據(jù)五次，天氣數(shù)據(jù)包括了溫度、濕度、風(fēng)力以及暴雨、臺(tái)風(fēng)等緊急天氣狀況。例如他們發(fā)現(xiàn)甜甜圈的銷量實(shí)際取決于天氣：下雨天、大晴天、高溫還是天冷等，天氣因素甚至?xí)绊懙降降资乔煽肆谖丁⒛逃涂谖哆€是普通的甜甜圈銷量高。
正是通過(guò)這種精細(xì)極致的單品管理，7-11便利店把庫(kù)存控制到最低限度而又不至于缺貨，把利潤(rùn)提高到了最大值。作為日本國(guó)內(nèi)零售行業(yè)的冠軍，不僅是店鋪總數(shù)的冠軍，單店銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他便利店公司。在中國(guó)大陸成績(jī)也不菲，曾獲得“年度中國(guó)便利店單店銷售獎(jiǎng)”，它在北京最好的一家店一天銷售額為6萬(wàn)元，此外還有18家店的日均銷售額在4萬(wàn)元以上。和它一起參加評(píng)選的，有外資的全家、羅森等，以及本土的全時(shí)、美宜佳等，國(guó)內(nèi)最大的便利店美宜家單店銷售額只有3083元。
2.JIT（just in time）的精益物流
極致的單品管理對(duì)物流配送要求極高，完善高效的配送體系是零售業(yè)實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)條件，一家成功的連鎖便利店背后一定有一個(gè)高效的物流配送系統(tǒng)。JIT物流配送的特點(diǎn)是少量、多次、迅速，這對(duì)整個(gè)物流配送體系的效率和準(zhǔn)確度要求極高。新鮮、及時(shí)、便利和不缺貨是7-11配送管理的最大特點(diǎn)，它建立的JIT的物流配送體系，還成功削減了相當(dāng)于商品原價(jià)10%的物流費(fèi)用。
典型的7-11便利店非常小，場(chǎng)地面積平均僅20平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達(dá)300-500多種，所有商品必須能通過(guò)物流配送中心得到及時(shí)補(bǔ)充。這種多品種小批量高頻率的物流特點(diǎn)需要高效的共同配送,即按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，改變以往供應(yīng)商直接往店鋪送貨的配送方式，由供應(yīng)商先將貨物送到店鋪指定的配送中心，再由指定的配送中心于適當(dāng)時(shí)間往店鋪配送。
7-11的物流配送對(duì)于一般性商品，實(shí)行一日三次的配送制度，早上3-7點(diǎn)配送前一天晚上生產(chǎn)的一般食品，前一天晚上生產(chǎn)的特殊食品如牛奶、新鮮蔬菜等，則在早上8-11點(diǎn)之間完成配送，當(dāng)天上午生產(chǎn)的食品，在下午3-6時(shí)送到。對(duì)于特殊要求的如冰激凌就會(huì)繞過(guò)配送中心，由配送車直接從供應(yīng)商那分為早中晚三次分別配送到各家店鋪。除此之外，為做到供貨的萬(wàn)無(wú)一失，還特地定了一個(gè)特別配送制度，即當(dāng)預(yù)計(jì)第二天天氣變化導(dǎo)致需求量急劇增加事，配送中心就會(huì)動(dòng)用安全庫(kù)存對(duì)店鋪進(jìn)行緊急配送。為了提升配送效率，對(duì)物流所有的流程以分鐘計(jì)算，以一個(gè)包括170-180個(gè)店鋪的配送小組物流活動(dòng)時(shí)間為例，整個(gè)物流活動(dòng)時(shí)間大約4小時(shí)，具體分解如下：一家便利店備貨時(shí)間65秒，搬運(yùn)時(shí)間花費(fèi)5-6分鐘，從點(diǎn)頭分揀到結(jié)束15分鐘等等，每一個(gè)流程精確到分甚至到秒，真正意義上實(shí)現(xiàn)了just in time！
最值得一提的是7-11的食品配送，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球范圍內(nèi)的不同溫度帶物流配送體系，針對(duì)不同種類的商品設(shè)定了不同的配送溫度，并使用與汽車生產(chǎn)廠家共同開(kāi)發(fā)的專用運(yùn)輸車進(jìn)行配送。7-11的食品是銷量最大的，其最大的特點(diǎn)是新鮮、美味，因此食品的物流是“根據(jù)溫度管理”的。每個(gè)配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個(gè)區(qū)域設(shè)立的共同配送中心，根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋；微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理。
從便利店方面來(lái)說(shuō)，實(shí)施JIT的共同配送可保證商品的新鮮度，減少庫(kù)存儲(chǔ)量，增加商品品類，減少商品因過(guò)期而產(chǎn)生浪費(fèi)的現(xiàn)象，降低了物流成本，實(shí)現(xiàn)了單品管理。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，共同配送系統(tǒng)的使用，可使其及時(shí)根據(jù)便利店訂貨情況來(lái)組織生產(chǎn)，使原材料庫(kù)存降至最低，同時(shí)，隨著配送店鋪的不斷增加，規(guī)模效應(yīng)越明顯，其物流成本越來(lái)越低。
此外，7-11公司還提供聯(lián)機(jī)接受訂貨系統(tǒng)和自動(dòng)分貨系統(tǒng)，來(lái)協(xié)助配送中心實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的系統(tǒng)化和高效化，信息技術(shù)系統(tǒng)是提高運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的強(qiáng)大后盾。信息技術(shù)系統(tǒng)主要包括訂貨、銷售信息記錄分析、貨架管理、訂單處理的信息化。先進(jìn)的信息技術(shù)系統(tǒng)可使7-11對(duì)市場(chǎng)需求及時(shí)全面地獲得反饋，并與供應(yīng)商及物流服務(wù)提供商建立了強(qiáng)大的合作網(wǎng)絡(luò)，可以極大地提高供應(yīng)鏈以及便利店運(yùn)營(yíng)效率，加快訂單流動(dòng)。
7-11便利店憑借高效的物流配送系統(tǒng)， 成功實(shí)現(xiàn)了物流低成本、高效率， 在與其他零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位， 是便利店業(yè)界的成功實(shí)例，其物流配送方略對(duì)我國(guó)便利店發(fā)展有著深刻的借鑒意義。
3.小而全的共享生態(tài)
便利店的商品價(jià)格一般都要高于超市，無(wú)法依靠大量銷售商品在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取勝。因此，拓展便利店連鎖網(wǎng)絡(luò)的附加值，才是生存和發(fā)展的關(guān)鍵。7-11通過(guò)為社區(qū)居民提供多種服務(wù)來(lái)提升自己形象，便利居民生活，因而被顧客稱為“貼身保姆”。
麻雀雖小，五臟俱全。在日本和我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)，每家店都為所在社區(qū)或者鄰近地區(qū)提供多元化的訂制產(chǎn)品和服務(wù)。除了提供新鮮飯團(tuán)、各種奶品、熱咖啡、自助冷飲等食品外，還利用自己遍布的連鎖網(wǎng)絡(luò)和24小時(shí)營(yíng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)，提供代收干洗衣物、代訂鮮花、各種機(jī)票火車票等票務(wù)服務(wù)、送貨上門服務(wù)、旅館預(yù)約服務(wù)、彩票代售等等，還設(shè)立了ATM取款機(jī)，有的甚至可以通過(guò)小額貸款服務(wù)。在日本某些地區(qū)，還提供人性化的免費(fèi)服務(wù)，跟當(dāng)?shù)卣途胶献?，共同致力于維護(hù)社區(qū)安全和諧，警方通過(guò)便利店公布交通情況、晚間未歸以及走失的老人和小孩等信息，甚至借助便利店抓捕逃犯。
7-11其實(shí)是打造一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)，既是共享顧客的平臺(tái)，也是共享信息、共享物流、共享采購(gòu)的平臺(tái)。通過(guò)這個(gè)平臺(tái)將每一個(gè)碎片的、閑置的客流，訂單流，物流，資金流，商品流匯聚起來(lái)的力量，最后形成高價(jià)值的流量變現(xiàn)。
通過(guò)提供多元化的便民服務(wù)項(xiàng)目，不僅方便了社區(qū)居民的生活，還為自己的銷售網(wǎng)絡(luò)增加了巨大的附加值，可謂一舉多得。7-11打造的共享生態(tài)，真正實(shí)現(xiàn)了“生態(tài)化反”，也成為自己流量資源的超級(jí)入口。
4.快速迭代的產(chǎn)品策略
與其他便利店企業(yè)在商品上常年累月一成不變相比，7-11便利店力爭(zhēng)在所有商品上實(shí)現(xiàn)一定程度的差別化,這種差異化可以體現(xiàn)在商品類別、陳列方式或者銷售時(shí)間上。日本7-11總部提供的SKU有 4800種，單店銷售單品2800個(gè)，60％以上是自營(yíng)的，日配、非日配、加工食品等。每周會(huì)有100種新品進(jìn)行推薦，每年的更換率是70％，這反應(yīng)了快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力,也不時(shí)給“喜新厭舊”的顧客新奇感。還有專門的員工試吃各類食品，每年品嘗的食品種類達(dá)到35852種。一旦發(fā)現(xiàn)口感和質(zhì)量等問(wèn)題，馬上讓專用工廠進(jìn)行改善，不適合上市的產(chǎn)品堅(jiān)決不推向市場(chǎng)。
同時(shí)，7-11還堅(jiān)持持續(xù)開(kāi)發(fā)自有商品，產(chǎn)品線豐富，不斷的變革創(chuàng)新，獨(dú)一無(wú)二的自有產(chǎn)品是他們差異化競(jìng)爭(zhēng)的重要砝碼。他甚至愿意花一年半的時(shí)間研究消費(fèi)者的口味，開(kāi)發(fā)出獨(dú)具美味的炒飯。在以顧客為中心的思想指導(dǎo)下，推出的10款三明治已經(jīng)有5款在美國(guó)美食學(xué)會(huì)獲得了最高獎(jiǎng)。
此外，基于個(gè)性化需求，不斷地推陳出新，針對(duì)單身族積極開(kāi)發(fā)了御飯團(tuán)、迷你火腿、小袋洗潔劑等產(chǎn)品；針對(duì)加班族，有專門的宵夜、零食產(chǎn)品；針對(duì)年輕人，迎合追求時(shí)尚還力求營(yíng)養(yǎng)均衡、美味、低脂肪等訴求，推出冬瓜仙草絲、玫瑰冰茶、冰淇淋汽水等時(shí)尚產(chǎn)品?？傊鳛橐患冶憷?，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上根本停不下來(lái)！
自有商品的優(yōu)勢(shì)在于能夠完全依賴自己的流通渠道，節(jié)約在生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的交易費(fèi)用和流通成本。通常，一般的商品需要附加許多廣告營(yíng)銷費(fèi)用，而便利店在自己的店里售賣自有商品，憑借自己的品牌信譽(yù)，無(wú)需再支付額外的營(yíng)銷費(fèi)用。不僅如此，他們還能讓自有商品在陳列上享有特殊地位，比如將其擺放在更為醒目的貨架，甚至用宣傳板為其寫下廣告標(biāo)語(yǔ)。
在零售業(yè)中，自有品牌業(yè)務(wù)既可以實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，又有助于改善經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)情況。7-11旗下的各線自有品牌商品占總銷售的份額已達(dá)到20%，這一水平幾乎是同行的三到五倍。自有商品不可替代性強(qiáng)，而且利潤(rùn)率很高，這也是7-11凈利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于同行的秘訣之一。
5.精益求精的單店賦能
7-11總部給各分支點(diǎn)提供了IT賦能、經(jīng)營(yíng)賦能、產(chǎn)品賦能、物流賦能和金融賦能等。不僅協(xié)助各分支店進(jìn)行開(kāi)業(yè)前的市場(chǎng)調(diào)查工作，并從經(jīng)營(yíng)技巧培訓(xùn)、人才的招募與選拔、設(shè)備采購(gòu)、配貨等方面對(duì)分支店給予支持；還向分支店提供商品陳列柜、貨架、陳列臺(tái)等設(shè)備，指派專人負(fù)責(zé)分支店的日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)、財(cái)會(huì)事務(wù)處理等工作。
通過(guò)門店信息系統(tǒng)，一天收集三次所有商店的銷售數(shù)據(jù)，云端處理器在20分鐘內(nèi)完成資料分析，幫助門店實(shí)時(shí)調(diào)整售價(jià)、供貨以及促銷活動(dòng)等?；跀?shù)據(jù)挖據(jù)，總部每月向分支店推薦80種左右的新商品，使經(jīng)營(yíng)的商品經(jīng)常更換，每3天就要換15-18種，商品淘汰率為70%，很好地適應(yīng)了市場(chǎng)的變化?？偛窟€專門設(shè)置了OFC(營(yíng)運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo))的專員，他們每人負(fù)責(zé)7~8家門店，從事一線門店經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)的顧問(wèn)工作，幫助這些門店一起成長(zhǎng)，他們一周到店兩次，每次停留指導(dǎo)3-4小時(shí)。鈴木先生過(guò)去每周親自主持全日本OFC齊聚東京總部的會(huì)議，每次均要充分貫徹他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，從始終堅(jiān)持面對(duì)面溝通這件事就可以看出，他自己多么重視與加盟店經(jīng)營(yíng)相關(guān)的信息及溝通。不僅如此，持續(xù)不斷向店鋪提供質(zhì)量上乘、深受消費(fèi)者歡迎的商品也是后臺(tái)一項(xiàng)重要職能。
此外，在經(jīng)營(yíng)者賦能方面，小到從標(biāo)準(zhǔn)化的寒暄用語(yǔ)、結(jié)算時(shí)的待客行為等，大到進(jìn)貨和陳列管理、庫(kù)存分析等都有SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作程序），并且會(huì)持續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)和手把手輔導(dǎo)。尤為值得一提的是它的陳列指導(dǎo)，基于對(duì)消費(fèi)者心理學(xué)的深入研究，很多陳列方式已經(jīng)成為了行業(yè)標(biāo)桿并引起蜂擁而至的學(xué)習(xí)。例如中間價(jià)格陳列法，通過(guò)陳列三種相似產(chǎn)品，利用價(jià)格區(qū)別，來(lái)打造“中間價(jià)格”產(chǎn)品，使其成為熱銷品。鈴木先生認(rèn)為，較之“極端價(jià)格”，“中間價(jià)格”更受歡迎。打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，同一個(gè)品牌的面膜，店鋪中陳列39元和79元兩種價(jià)位，理所當(dāng)然，39元的面膜比79元面膜銷售的好，但當(dāng)加入109元的脫毛膏時(shí)，79元的面膜則成為了三種商品里最暢銷的。
總部對(duì)單店持續(xù)賦能的結(jié)果是，7-11單店的經(jīng)營(yíng)效益全球第一！單店平均毛利率超過(guò)30%，年均銷售超過(guò)1300萬(wàn)人民幣，日均銷售超過(guò)人民幣3.8萬(wàn)，基本上是中國(guó)同行的10倍以上。中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)加盟店鋪數(shù)最多的美宜佳公司2015年擁有7400家，銷售額83億元，單店日均銷售3082元。中國(guó)銷售額最大的中石化易捷開(kāi)有2.5萬(wàn)個(gè)加油站便利店，2015年銷售額248億，單店日均銷售只有2717元。
三、為什么中國(guó)沒(méi)有7-11連鎖品牌
近年來(lái)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物持續(xù)火爆，不斷創(chuàng)造零售奇跡，但同時(shí)大量傳統(tǒng)零售企業(yè)也受到了沖擊。中華全國(guó)商業(yè)信息中心的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2015年全年全國(guó)百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)零售額同比下降0.1%，增速相比上年回落了0.5個(gè)百分點(diǎn)，也是自2012年以來(lái)增速連續(xù)第四年下降。一組組2015年零售企業(yè)門店關(guān)店總數(shù)的數(shù)字更是觸目驚心，人人樂(lè)關(guān)閉11家，永輝關(guān)閉8家，聯(lián)華超市關(guān)閉612家，華潤(rùn)萬(wàn)家門店減少727家。2015年關(guān)閉的43家大型超市與31家百貨店的統(tǒng)計(jì)顯示，這些店鋪的平均存續(xù)時(shí)間還不到5年，僅為4.89年，而且百貨比超市還短暫。
拋開(kāi)7-11的逆勢(shì)增長(zhǎng)不說(shuō)，一組組坪效、人效、單店利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)比，更讓中國(guó)線下零售尤其是便利店無(wú)地自容。縱然有全球最大零售消費(fèi)市場(chǎng)作為腹地，中國(guó)為何就產(chǎn)生不了7-11？
1.缺乏精細(xì)化的管理機(jī)制
如何在有限的營(yíng)業(yè)空間中，實(shí)現(xiàn)最大化的銷售和最小化的成本是便利店經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。便利店銷售的死敵是顧客想要購(gòu)買的商品缺貨，賣不出去的商品卻占據(jù)很大的貨架面積。因此，必須通過(guò)對(duì)顧客需求的精準(zhǔn)分析和精細(xì)的單品管理，增加暢銷商品，加速商品的迭代，給顧客帶來(lái)更滿意的商品體驗(yàn)，從而提高顧客入店率、購(gòu)買率和再購(gòu)率，從而增加銷售額。同時(shí)，撤除滯銷商品，減少不良庫(kù)存，從而減少降價(jià)商品的比例，提升整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。國(guó)內(nèi)便利店整體在經(jīng)營(yíng)管理上過(guò)于粗放，庫(kù)存高企、陳列布局不合理、甚至燈光不夠明亮等問(wèn)題層出不窮，店員店長(zhǎng)更是沒(méi)有單品管理的意識(shí)，信息系統(tǒng)的使用僅限于收集缺少精準(zhǔn)分析，實(shí)現(xiàn)真正的精益管理任重道遠(yuǎn)。
2.缺乏持續(xù)賦能的大后臺(tái)
從國(guó)外便利店的經(jīng)營(yíng)成敗經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,創(chuàng)新能力至關(guān)重要，尤其是總部對(duì)新商品持續(xù)的開(kāi)發(fā)能力。只經(jīng)營(yíng)常規(guī)品牌商品的便利店,銷售額和毛利率肯定會(huì)下降。比如7-11便利店目前食品基本獨(dú)創(chuàng),日配品80%獨(dú)創(chuàng),加工食品20%獨(dú)創(chuàng)。這些創(chuàng)新能力和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力都依賴于一個(gè)強(qiáng)大的后臺(tái)支持，給銷售前臺(tái)持續(xù)賦能。我國(guó)的大多數(shù)便利店缺乏如此強(qiáng)大的后臺(tái)支持,造成所經(jīng)營(yíng)的商品缺乏特色。在新商品的開(kāi)發(fā)上十分不夠,完全是超市食品,沒(méi)有差異化的競(jìng)爭(zhēng)力。即使有比較好的商家,新產(chǎn)品的更迭也是引進(jìn)供應(yīng)商的新品,而很少有與供應(yīng)商共同開(kāi)發(fā)的,因而商品缺乏個(gè)性。很多便利店由于怕承擔(dān)新品經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn),即使有的商品銷路不好,也不加以更新,從而陷入惡性循環(huán)。
3. 服務(wù)功能不健全,無(wú)法充分發(fā)揮終端網(wǎng)絡(luò)價(jià)值
多元化的服務(wù)方式是便利店優(yōu)于其他零售業(yè)態(tài)的一個(gè)重要特征。國(guó)外便利店不僅僅提供商品,還提供綜合化的服務(wù)項(xiàng)目，利用其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì),服務(wù)范疇已經(jīng)有很大范圍的延伸。比如7-11便利店,除經(jīng)營(yíng)日常必需的商品外,還協(xié)助附近的居民提供收煤氣費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、有線廣播電視費(fèi),甚至包括快遞費(fèi)、國(guó)際通訊費(fèi)等各項(xiàng)服務(wù)。通過(guò)打造共享的生態(tài)，把自己打造為一個(gè)“貼心保姆”，從而最大化終端網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值，多渠道吸引更多的客流量。中國(guó)的便利店功能單一，基本只有商品銷售功能，無(wú)法打造出共享經(jīng)濟(jì)生態(tài)，終端功能沒(méi)有得到充分發(fā)揮，終端網(wǎng)絡(luò)價(jià)值還沒(méi)有得到充分，自然無(wú)法形成“范圍經(jīng)濟(jì)”。
根據(jù)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，人均GDP接近5000美金時(shí)，便利店業(yè)態(tài)出現(xiàn)，人均GDP超過(guò)10000美金時(shí)，進(jìn)入爆發(fā)增長(zhǎng)期。我國(guó)人均GDP已達(dá)7500美金，區(qū)域便利業(yè)態(tài)快速涌現(xiàn)。中國(guó)財(cái)政部副部長(zhǎng)朱光耀表示到2020年人均GDP將達(dá)到10000美元，如此看來(lái)，中國(guó)便利業(yè)態(tài)將經(jīng)歷一個(gè)黃金發(fā)展期。此外，根據(jù)業(yè)界經(jīng)驗(yàn)每3000人支撐一家便利店。日本1.2億人共有5萬(wàn)家便利店，美國(guó)3.2億人共有15萬(wàn)家便利店，市場(chǎng)均已飽和，而我國(guó)擁有13.6億人，以6000人需要一家便利店進(jìn)行保守估算，我國(guó)需要20萬(wàn)家便利店，而目前知名便利店只有2.6萬(wàn)個(gè)，市場(chǎng)缺口巨大。
處于黃金發(fā)展期的中國(guó)便利業(yè)態(tài)消費(fèi)市場(chǎng)，是被國(guó)外便利店全面侵蝕，還是會(huì)有中國(guó)的7-11連鎖品牌脫穎而出？
