如何應對巨頭這是每一個互聯網創(chuàng)業(yè)公司都要面對的問題。何小鵬記得UC剛剛成立的時候，去見IDG的投資人，當時也被問到了這個經典問題。
但是隨著UC的成長，他們積累了一些應對巨頭競爭的經驗和思考，可以與你分享。
做好準備應對巨頭
很多人說中國互聯網行業(yè)是個險惡的江湖，雖然中國的互聯網巨頭們沒有古龍在系列小說《七種武器》里描寫的青龍會那么「邪惡」，但人在江湖漂，難免會挨刀。
如何應對巨頭這是每一個互聯網創(chuàng)業(yè)公司都要面對的問題。記得UC剛剛成立的時候，我們去見IDG的投資人，當時也被問到了這個經典問題。
當然我不認為這個問題有標準答案，但是隨著UC的成長，我們積累了一些應對巨頭競爭的經驗和思考，可以與你分享。
首先公司在還很小的時候，就要避開巨頭的視野，同時也要提前準備。那如何評估未來可能的競爭？
創(chuàng)業(yè)者可以將巨頭的產品畫在一張白紙上，以巨頭的兩橫兩縱為中心，在相應的位置標識巨頭的各個產品線。然后將自己要做的東西也放到這張圖的相應坐標上，并且思考如果你的目標產品做成了第一步，你向四周擴展的空間會碰到什么新的競爭或需解決的問題。
很明顯，你的產品越靠近這張圖的中心，你所處的行業(yè)或產品發(fā)展趨勢越明朗；你的核心團隊越強大，你的用戶量或者收入就越大；你的企業(yè)或產品的聲音越響亮，你就會迎來越來越激烈的競爭。
創(chuàng)業(yè)前期應該避開在巨頭產品網格的中心進行正面競爭，建議選擇在巨頭核心業(yè)務的周邊，或者選擇能夠破壞對方商業(yè)模式的產品。
具有破壞性的產品即使被巨頭關注，也很難被模仿或者打壓，因為這種模仿將對巨頭已經形成的商業(yè)模式造成破壞。
就像360做殺毒軟件，采取了免費的模式，即使其他當時規(guī)模大得多的殺毒廠商看到也無法跟進，因為這將破壞自己的商業(yè)模式。
自2009年以來，UC曾將以下的種種招數都經歷過一遍，如今把實戰(zhàn)心得記錄在此，希望能對其他創(chuàng)業(yè)者們有所啟發(fā)。
慣用這七招
1邀請創(chuàng)業(yè)公司產品團隊進行交流或訪問
2009年年初，UC產品團隊也曾接到過某互聯網巨頭的邀約，他們想來公司參觀、交流，我當時并不明白他們的目的，很輕易地就答應了。
后來才想明白，收到這樣的邀請，意味著你的產品已經引起了巨頭的注意，而邀請你的團隊進行交流只有一個目的——看看這支團隊，判斷你的戰(zhàn)斗力有多強。
所以如果你是一支創(chuàng)業(yè)團隊，接到這樣的邀約，建議記住兩個基礎原則：第一，人越多層級越高的雙方交流越不要參加；第二，交流不要在自己公司內部進行。最后，趕緊準備好迎接后面真刀真槍的挑戰(zhàn)——巨頭很快就要推出一樣的產品。
2以相同的定位，復制并推出產品
接下來的第二步，是巨頭果然推出了一模一樣的產品。這時候該怎么辦？
第一，不要怕被抄，我認為一款好的產品有自己的「形、神、髓」。大部分的抄襲只能抄到「形」，就是你的外形，你的界面，你的圖表，你的基礎的交互，你的功能。
非常厲害的團隊可以抄到「神」，即產品的用戶體驗和數據分析，而沒有人能夠抄走產品的「髓」，即這支產品團隊的人所擁有并賦予產品的文化、精神內涵。
第二，正確判斷產品價值和競爭優(yōu)勢，比如相對IM這樣的產品，具體如何判斷自己產品粘性的強弱。
我認為按產品粘性有四個層次，從上往下越來越淺，分別為：第四層、是否與實際生活形成強交互，能夠從優(yōu)勢轉換為壁壘；第三層：是否形成了人/人、人/機之間的網格和口碑；第二層：是否存在有價值的賬號和數據；第一層：是否大眾和高頻。
最后，不要害怕產品競爭，和大BOSS過招之前是要先練級的，所以不僅不要逃避競爭，而且要有意識地選擇對手，要和小型、中型甚至大型的對手不斷過招，磨煉團隊、磨煉產品。
我們內部常討論最怕和什么樣的團隊對打，最后結論——最可怕的是那些經過多次競爭的產品團隊，他們有更好的勇氣，更好的信心。反而是那種沒有經過真正競爭的團隊，本來還不錯，但變大了之后一旦面對壓力，內部管理就一下功虧一簣。
UC產品團隊曾經和航海家、OPERA、3G等不同的對手都先后交過手，最后遇到真正的互聯網巨頭的時候，我發(fā)現我們的團隊其實并不緊張。
3使用渠道優(yōu)勢大量推廣，占領市場
當巨頭試驗了一段時間產品和市場，覺得時機成熟就會開始進行大面積推廣，這時的推廣力度之大、資金投入之巨，往往令創(chuàng)業(yè)公司咂舌。
比如騰訊，推廣手段主要有三類：
而另一個巨頭百度的推廣經驗則可以供我們學習：第一，做本土化的創(chuàng)新吸引更多用戶，比如百度音樂和百度知道；第二，建立一個強大的推廣聯盟體系，比如百度聯盟。
UC正是參考百度的經驗，在與巨頭們正面對局之前就作了提前布局。利用UC瀏覽器作為入口型和平臺型的產品特性，形成了一個我推別人，別人推我的開放循環(huán)，在這個循環(huán)的基礎上建立起了UC的推廣體系。
4高薪挖人，破壞團隊穩(wěn)定性
再之后，隨著這個產品的市場前景被廣泛認可，創(chuàng)業(yè)公司與巨頭的競爭就進入了人、錢、管理等方面的全面競爭階段。
我們之前就長期處在各大互聯網公司的獵頭騷擾之中。有時為了獲取UC某個同事的手機號碼，他們有各種各樣的方式，比如發(fā)一個快遞到公司，然后打電話給公司前臺：「這里有你們公司XX的一個快遞，他沒有寫手機號碼，你給我一下?！?/FONT>
或者冒充某高管的名字，向前臺或者隨機打固話給公司的一個員工，說在外地，急需其他同事的聯系方式。在最厲害的時期，我們甚至要停止固定電話服務，否則你會聽到辦公室內此起彼伏的「獵頭」電話。
在錢這方面，創(chuàng)業(yè)公司永遠沒辦法與巨頭們正面競爭。當你的核心員工開始被獵頭們頻頻騷擾，建議每一家創(chuàng)業(yè)公司，對于核心團隊、核心員工的分享和信任不要只停留在口號上，而是一定要做到共同分享價值，真正坦誠以待，這樣核心團隊才不會在公司成長的過程中掉隊。
這個獵頭和反獵的過程是長期的，艱巨和拉鋸的，經歷了越久，員工會越淡定，企業(yè)也會更穩(wěn)定。幸運的是，在這個過程中，UC的核心員工一直都相當穩(wěn)定，并沒有因此離開我們的隊伍。
5挖角合作伙伴，破壞生態(tài)鏈
2011年，UC的多個商務合作部門都陸續(xù)感受到了一家互聯網巨頭公司施加的巨大壓力。因為它不僅通過高成本的付費來擴大預裝量，同時還要求這些合作伙伴在其拳頭的IM產品和UC瀏覽器之間進行二選一。
然而到了年底復盤的時候，我們發(fā)現絕大多數的合作并未受到影響。首先是因為越知名的合作伙伴，往往越不愿意受到要挾；另外在互聯網領域，巨頭們的敵人（或者潛在的敵人）實在是太多了。
這說明，當巨頭開始試圖破壞你的合作伙伴生態(tài)鏈時，一方面可以讓合作伙伴受益，比如由于UC和91游戲開放平臺的存在，導致巨頭給手機網游合作伙伴的分成比例比PC上高出不少。
從另外一方面來看，只要能讓合作伙伴明白維持現有的市場平衡對于他們而言才是最好的現狀，就能最大程度地爭取市場利益。
6破壞創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式
破壞創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式的經典例子是微軟與網景。微軟本質上不是用捆綁打敗了網景，而是用免費的IE瀏覽器徹底破壞了網景的瀏覽器軟件收費的商業(yè)模式，導致了網景的滅亡。
因此創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式是否會被輕易地破壞，是從一開始探索產品商業(yè)模式的時候，必須考慮的問題。此外還要看你的商業(yè)模式與競爭對手們的相互關系：
不可否認的是，巨頭采取的你收費，我就打折甚至免費；你免費，我就倒貼錢的策略還是有相當威脅的，因為他的確是在階段中貼得起。
因此建議創(chuàng)業(yè)公司要考慮幾點：多準備好糧食，做好長期抗戰(zhàn)的準備，因為巨頭往往都是上市公司，不可能長期貼；那些對用戶體驗影響太大的，要及時調整和修訂策略；如果可以，要往對手的成熟商業(yè)模式里插刀子。
在這里，我想特別補充一句的是，創(chuàng)業(yè)公司最好在前幾年，如果有外部資本支持的情況下，不要經常想如何賺錢，而要核心考慮如何服務好用戶，做好規(guī)模。雖然有人說「不賺錢是可恥的」，但沒有關系，這個階段的核心是公司要快速向前發(fā)展。
7打擊創(chuàng)業(yè)公司員工、投資者、行業(yè)信心
應對巨頭們對創(chuàng)業(yè)公司內外部信心的打擊，是一場持久戰(zhàn)。最開始可能只是有個博客作者寫了一篇文章，看衰這個行業(yè)、看衰這家公司及這個產品。
后來隨著競爭升級，可能就會變成創(chuàng)業(yè)團隊在發(fā)展期間犯的一些錯誤在政府、行業(yè)及社會層面被揪住，或被媒體等渠道放大。如果創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展到了甚至可以上市的階段，就會變成在資本層面的信心打擊，比如市場份額造假，給證交所遞黑信等等。
所以當創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展到了一定階段，游擊隊的路子就行不通了，需要向正規(guī)軍的方向邁進，得有番號，要有政委。企業(yè)文化、投資者關系、政府關系和媒體關系都變成了創(chuàng)業(yè)者所需要考慮的工作。需要有專業(yè)的人來負責這些事情，而讓產品，研發(fā)等其他同事專心做好自己的工作。
創(chuàng)業(yè)公司在面對巨頭的這七招時，最重要的一點，是不要存有逃避正面競爭的幻想，而是務必提前做好團隊心理建設和事先縱深布局，只有有準備的仗才能打贏。
