在中國古代的文化傳統(tǒng)里，汗血寶馬代表著勇氣和力量，蘊含著人們的理想和幻想。
兩千多年前，西漢皇帝就特意鑄造了金馬，遣派使者千里出使去引進汗血寶馬，最終，不得已通過戰(zhàn)爭手段奪來的1000多匹寶馬在中原卻以滅絕收場。
沒有建立完整的譜系管理制度，是汗血寶馬退化、消亡的原因。
如果把創(chuàng)新產(chǎn)品比作汗血寶馬，沒有合適的管理機制，創(chuàng)新是不可持續(xù)的。
今天我想以華為自身為例，就從機制和理念兩方面來談一談創(chuàng)新，即如何創(chuàng)造“孕育汗血寶馬”的環(huán)境。
一、首先我想談談創(chuàng)新的機制
今天，美國，特別是硅谷，仍然是全球范圍內(nèi)創(chuàng)新的領(lǐng)袖。
隨機應變、崇尚開放和敢于冒險的文化，具有甄選優(yōu)秀創(chuàng)意并付諸實踐的優(yōu)勢，并吸引全球英才來實現(xiàn)夢想的機制一直是華為刻意學習和建立機制的榜樣。
1.建立利益分享機制，讓創(chuàng)新團隊分享成功的果實，使企業(yè)充滿活力。
華為從一個1987年底兩萬一千人民幣注冊的公司，能夠發(fā)展到今天，全世界三分之一的人口使用華為的產(chǎn)品和服務進行聯(lián)接，成功的原因之一是，早年對手價格過高，使得我們只要小量就可以盈虧平衡，盈利再投入，在通信全球市場大發(fā)展的時期有了迅速做大的機會，為全世界電信網(wǎng)絡(luò)的普及使用做出卓越貢獻。
因此華為“不貪婪”：
對外追求合理的利益，將自己的創(chuàng)新成果與客戶、供應商分享，做大做實產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)；
對內(nèi)通過員工持股計劃與職員分享公司成長的紅利，充分激發(fā)企業(yè)的活力。
所以，華為成就的不是一個“首富”，而是造就了一大批有追求、有尊嚴的公司合伙人。
分享，是持續(xù)創(chuàng)新的制度基礎(chǔ)。
2.堅持全球創(chuàng)新平臺和中國低成本實現(xiàn)能力的結(jié)合。在全球比較優(yōu)勢下資源最佳配置，全球一起做創(chuàng)新。
華為在全球部署16個研究所，綜合全球能力地圖，創(chuàng)新為我所用；華為有俄羅斯員工做算法，法國員工研究美學/色彩，日本員工研究材料應用……
華為建立了強大的學習發(fā)展能力，每年過萬名新學生轉(zhuǎn)化為合格的工程師。我們有最優(yōu)秀的人做創(chuàng)意、最優(yōu)秀的人做工程實現(xiàn)、最優(yōu)秀的人做制造……
我們的目標是通過創(chuàng)新能力的合理配置，實現(xiàn)華為產(chǎn)品和服務最優(yōu)的市場競爭力。
3.不斷學習、改進，對標業(yè)界最佳實踐。
ICT行業(yè)是一個變化非?？焖俚男袠I(yè)，近年來，我們花了近10億美金的顧問費用，向全球的頂級顧問公司學習最佳實踐，改進完善機制，正在完成從“fast follower”到“ICT領(lǐng)導者、客戶問計對象”的轉(zhuǎn)變：
創(chuàng)新，尤其是顛覆式創(chuàng)新，國家需要創(chuàng)造的是環(huán)境，企業(yè)要創(chuàng)造的是機制。
在華為，有了上面提到這幾方面的努力，創(chuàng)新就有了機制上的保障：華為不是偶爾能推出有競爭力產(chǎn)品的公司，而是可制度性地推出有競爭力產(chǎn)品和服務的公司。
二、我們的技術(shù)創(chuàng)新理念
1.技術(shù)創(chuàng)新要以客戶為中心，交付價值。
企業(yè)創(chuàng)新，追求的是能夠受到市場追捧的寵兒，而不是為了能夠獲得諾貝爾獎。
華為在全球與客戶建立了26個聯(lián)合創(chuàng)新中心，了解客戶及最終消費者的需求,幫助客戶成功，提高滿意度，市場成功是對創(chuàng)新的終極獎勵。
如，分布式基站在歐洲，解決了站址獲取問題，拉開、拉遠使得部署更加容易，成本也更低。因此，創(chuàng)新的最終目的是交付價值，創(chuàng)新就是用全球化能力快速滿足客戶需求。
2.堅持科學家的創(chuàng)新和工程師的創(chuàng)新。
二十多年來，華為在科學產(chǎn)品創(chuàng)新方面持續(xù)投入，累計獲批專利38539件，我們成立了2012實驗室，專門從事基礎(chǔ)研究創(chuàng)新。
華為鼓勵各個領(lǐng)域的科學家發(fā)揮自己的聰明才智，并且對于他們的失敗給予更多的寬容，科學家們在基礎(chǔ)科學如：5G，浸入式視頻，全光網(wǎng)方面的研究和創(chuàng)新將奠定公司未來發(fā)展的基礎(chǔ)。
工程師的創(chuàng)新成果或許更容易讓人理解，我舉一個Mobilebroadband dongle的例子：
華為2005年發(fā)明了USB口模擬讀寫功能用于通信的技術(shù)，創(chuàng)造了一個新市場；到今天為止，這類產(chǎn)品已經(jīng)在全球累計銷售了6億臺。進一步，工程師的創(chuàng)新實現(xiàn)了即插即用和全球普及，原PCMCIA卡400美金， 華為的新發(fā)明只要30美金！
歐洲一家運營商的CEO 曾經(jīng)對我說：華為USB Dongle的發(fā)明和推廣，使我認識到華為是一個有發(fā)明創(chuàng)新，也有快速工程實現(xiàn)能力的公司。
作為一家追求科學家和工程師創(chuàng)新的公司，我們不僅追求產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)秀，還要求可制造，易維護，讓人們用得起，讓更多人可以享受到聯(lián)接帶來的快樂。
3.一個大公司要存活和發(fā)展，總得有與眾不同的競爭優(yōu)勢。
華為的選擇是向底層基礎(chǔ)技術(shù)投資。這個世界不存在什么反向創(chuàng)新，技術(shù)是平等的，華為只是總部在中國的跨國公司而已。
2013年，華為研發(fā)投資50億美金，其中10%投向于基礎(chǔ)研究，如算法、數(shù)學、基礎(chǔ)材料應用。持續(xù)投資的結(jié)果是：我們過去十年的泛網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與競爭對手相比，毛利有10%以上的優(yōu)勢。
盈利建立在差異上。
舉個例子：
華為俄羅斯研究所重點在于數(shù)學算法，這主要得益于俄羅斯的科學家和工程師們超強的數(shù)學能力。通過數(shù)學算法的創(chuàng)新，俄羅斯工程師們發(fā)現(xiàn)移動網(wǎng)絡(luò)中不同代的網(wǎng)絡(luò)是可以通過軟件打通的，在這個理論支持下，華為開發(fā)了業(yè)界首個SingleRAN技術(shù)。
這項技術(shù)大大融合并簡化了2G、3G和4G移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，使電信運營商可通過最少的硬件更換升級到最新一代的技術(shù)。這種平臺統(tǒng)一在極端情況下，能夠節(jié)省50%的成本，一般能夠節(jié)省20%—30%。
這最終反映出來華為解決方案的成本比較低，背后實際上是技術(shù)實力的支撐。
1999年華為開始在跨洋的國家推銷通信產(chǎn)品時，從古裝電影中了解中國的客戶問過：Does China really have highway？
今天經(jīng)過努力，華為創(chuàng)新形象已經(jīng)大有改觀。
2007年，中國重新引入了汗血寶馬，希望這次它們能夠長期繁衍下去。
在華為，我們也希望建立長效創(chuàng)新機制，為客戶創(chuàng)造更多價值，實現(xiàn)我們 Building A Better Connected World的理想。
