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鄭志昊:為什么騰訊總能做出好產(chǎn)品?

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鄭志昊是貓眼文化的CEO。貓眼文化是20164月從美團(tuán)點評中拆分出的一個公司。在互聯(lián)網(wǎng)電影票務(wù)領(lǐng)域,貓眼的市場份額已經(jīng)是遙遙領(lǐng)先的市場第一,與此同時,貓眼在電影的宣發(fā)和投資領(lǐng)域、娛樂行業(yè)大數(shù)據(jù)和娛樂媒體服務(wù)方面成長迅速。

不過,鄭志昊職業(yè)生涯中最長的時間是在騰訊度過的。在20143月加入大眾點評擔(dān)任總裁之前,鄭志昊是騰訊副總裁,他在騰訊工作了8年,期間領(lǐng)導(dǎo)了包括QQ空間、QQ農(nóng)場、開放平臺和廣點通等騰訊熱門產(chǎn)品的開發(fā)。

回望自己在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗,再結(jié)合在騰訊的經(jīng)歷,鄭志昊的一個洞察是: 在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),往往僅憑一個關(guān)鍵產(chǎn)品就足以改變整個公司的格局。因此,對公司而言,真正重要的問題是,如何建立起一套機(jī)制,讓這個顛覆性的關(guān)鍵產(chǎn)品更大概率的產(chǎn)生在自己公司?

 

下面是他的敘述。

做了十幾年的互聯(lián)網(wǎng),今天回過頭看,我有一個發(fā)現(xiàn)。在這個行業(yè),一個公司可能同時在做好多件事情,每件事情上平均花的力量也差不多。但是,要想讓做的每件事情都極其成功,是不大可能的,只要這些事情中有一件事情成功,就足以帶起整個公司。比如在騰訊,既有微信這樣極其成功的產(chǎn)品,但也有更多不為人知的產(chǎn)品嘗試。然而,這所有的嘗試,如果能夠推動一件關(guān)鍵事情的成功,那就足夠有意義。微信團(tuán)隊現(xiàn)在也就不到1200人,整個騰訊不到3萬多人,微信團(tuán)隊比例占整個公司比例很小,但是微信應(yīng)該占騰訊市值的多大比例?

比如當(dāng)年騰訊也提出了QQ FOR WORK、QQ FOR SCHOOLQQ FOR FAMILY這些概念。提出來時,聽上去還挺靠譜,但是真正走下去需要落地時,落地方案的路徑怎么走都走不出來。然后就迅速糾錯。大家記住了騰訊成功的產(chǎn)品,這些概念就被遺忘了。

也就是說,一個公司做過的事情中,可能有很多事情都不靠譜,但是關(guān)系不太大,一件事情成功后,做的所有事情加在一起就很有價值。所以,最重要的問題就變成:如何保證那件至關(guān)重要的事情能做成功,而且是在公司內(nèi)部成功。

我在騰訊工作了大概8年的時間。后來離開騰訊去大眾點評,一個原因是,我想“打仗”,當(dāng)時在騰訊做的事情已經(jīng)沒有競爭對手,比如廣點通, QQ空間和開放平臺。另一個原因是,我覺得為什么公司內(nèi)部會有一些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)能力不行的人做了這么多年,是不是騰訊的管理和文化有問題——其實從大公司內(nèi)部看,大家很容易產(chǎn)生這種想法。

事實上,這些年走出騰訊,再回頭看,我覺得自己當(dāng)時的想法是錯誤的??创@個問題時,應(yīng)該把它放在一個系統(tǒng)中去看,而不是只看某個團(tuán)隊或某個個體。騰訊這個系統(tǒng),做的好的地方就在于:它能夠保證,優(yōu)秀的團(tuán)隊、能持續(xù)打勝仗的團(tuán)隊總有機(jī)會跑出來。

怎么做到這一點?

首先是騰訊開發(fā)產(chǎn)品的機(jī)制。 騰訊有個典型的做法是,一個產(chǎn)品成功了,剩下的產(chǎn)品會按照一個產(chǎn)品組合的方式去經(jīng)營,而不是一花開后百花殺。這樣做的好處是,它會給portfolio(組合)里最優(yōu)秀的種子以機(jī)會,然后,在合適的時間和場景下,去淘汰那些不好的產(chǎn)品和團(tuán)隊。

這個過程可能快,也可能慢,可能是一年、五年,也可能是十年。但是,拉長時間看,真正不靠譜的人一定會被淘汰。一方面,公司當(dāng)然在為此付出資源上的代價;但是另一方面,你也留出了時間和空間,讓有希望的產(chǎn)品和人才成長起來。

舉一個產(chǎn)品的例子。我做過一個產(chǎn)品叫廣點通。我是做QQ空間出身的,做社交廣告和效果廣告有什么理由說我一定做的比別人強(qiáng)?并沒有。而且,騰訊當(dāng)時有從谷歌來的大拿,有從4A公司請來的品牌廣告專家,還有從微軟和雅虎請過來的效果廣告專家。他們都不在我的部門。廣點通是在成功了之后,過了些時間才請來了一個從谷歌過來的專家。

當(dāng)時騰訊內(nèi)部有非常多的團(tuán)隊同時在做效果廣告的產(chǎn)品。開廣告協(xié)調(diào)委員會,我是旁聽的。我們團(tuán)隊的策略就是,不去爭辯,索性踏實做事。在這個組合機(jī)制下,最終業(yè)績擺出來,大家看數(shù)字說話。結(jié)果廣點通這個產(chǎn)品很成功,現(xiàn)在它已經(jīng)成為騰訊效果廣告和社交廣告的核心技術(shù)平臺。

其次是騰訊的文化。 騰訊文化一方面很包容,另一方面是以正向激勵來帶動整個團(tuán)隊。騰訊是很強(qiáng)的集體決策機(jī)制。Pony(馬化騰)的管理風(fēng)格是,除非他強(qiáng)烈希望干預(yù)的事情,否則他都愿意讓團(tuán)隊去試,并讓不同的團(tuán)隊去競爭。

這就是騰訊特別的地方,即使有很多很重要的人持有不同的看法,但如果你過去證明過自己值得信任,這個事情仍然可以繼續(xù)往前走。只要有一定的溝通,不亂來。當(dāng)然,過程中你也需要階段性的證明一些事情。大家都不是外行,把握好自己的節(jié)奏,就可以保證自己的門不被公司關(guān)上。張小龍做微信也一樣,也是好多團(tuán)隊同時在做。

這個文化是支撐產(chǎn)品組合得以存在和持續(xù)運(yùn)營的基礎(chǔ)。在這種文化下,好的和成功的團(tuán)隊與產(chǎn)品,公司一定會扶持,讓它更成功。剩下的暫時還沒成功的,公司會扶持你們組成一個產(chǎn)品組合,彼此之間甚至有競爭關(guān)系,但沒關(guān)系,繼續(xù)跑,直到有一天看清楚了,這里面誰跑的靠譜,誰在屁股決定腦袋,誰在浪費(fèi)公司的機(jī)會成本。

第三,騰訊在對待產(chǎn)品上有一種自下而上的環(huán)境和氛圍。騰訊在內(nèi)部討論事情的時候,甭管職位高低,一定有人站出來敢和老板叫板,這種氛圍很關(guān)鍵。張小龍敢持續(xù)對老板說NO”。我自己知道微信上好幾個產(chǎn)品特性,即使老板施壓,也不會改變微信的核心交互和視覺選擇。最終大家要講理由,為什么這個不能改,那個能改。在每一個理由里,大家都用邏輯思維來考慮這個事情的時候,房間里就充斥著理性,而不是權(quán)威和職務(wù),這個挺重要的。

我舉一個反面的例子。如果大公司對方法論和格局的判斷,不是交給實際做產(chǎn)品的同事,而是自上而下去強(qiáng)推,會發(fā)生什么。當(dāng)年我還在微軟時,2005年到2006年的時候,發(fā)生了一件事情。公司請了一個非常貴的咨詢公司給微軟,尤其是給我所在的部門,也就是MSN做戰(zhàn)略規(guī)劃。咨詢顧問提出的建議是:微軟只有一個品牌叫Windows,所以不要有任何東西偏離Windows,要聚焦在Windows品牌?;谶@個邏輯,后來MSN就改叫Windows Live Messenger,要按照Windows來做交互和視覺。整個微軟MSN產(chǎn)品線大概有兩年處于停滯狀態(tài),去改UI和理念。這在事實上就不是以用戶體驗為目標(biāo)的,而是以所謂的品牌一致性為目標(biāo)。

到了2010年的時候,MSN的市場份額急劇下滑。一個錯誤的決策,證明它的錯誤用了5年時間。但結(jié)果已經(jīng)不能改變。戰(zhàn)場和歷史不能重來。一定有少數(shù)人能看到這個錯誤,但當(dāng)他們的聲音不能被聽到的時候,就是災(zāi)難性的結(jié)果。

第四,是看待資源浪費(fèi)的態(tài)度。不同的團(tuán)隊在開發(fā)同類型的產(chǎn)品去內(nèi)部競爭,甚至有些不靠譜的團(tuán)隊可以一直在騰訊生存很多年。這里面當(dāng)然會有資源的浪費(fèi)。但是換一個角度看,和一個巨大機(jī)會的喪失對比起來,資源的損耗是更可怕還是相對就不可怕了?比如,假設(shè)微信這個機(jī)會丟了,有多可怕?包括當(dāng)年的QQ空間、包括微信支付,很多產(chǎn)品是整個格局上的變化,是無法彌補(bǔ)的損失。一旦錯過,可能就錯失一個時代了。

騰訊內(nèi)部還有一句話:“在騰訊做業(yè)務(wù)好做,插個扁擔(dān)也能開花?!币驗樵隍v訊做業(yè)務(wù),很容易拿到足夠的流量和支持,導(dǎo)致這個業(yè)務(wù)看上去在開始的時候很容易成功。這其實某種程度上也是一種戰(zhàn)略:我不知道明天什么機(jī)會會來,市場會有什么突變,但是騰訊獲得這次紅利的機(jī)會比別人大。把這個概率按天、按年乘下去,概率高的團(tuán)隊總可以把概率低的團(tuán)隊PK掉。

從這個系統(tǒng)的邏輯來看,微信這個產(chǎn)品誕生在騰訊,也絕非偶然的。

當(dāng)時做微信這個事情時,一方面,海外的產(chǎn)品比如TalkBoxKik等都已經(jīng)有了,另一方面,在騰訊內(nèi)部也有好多團(tuán)隊在做。那時候是2010年的下半年,快到年底的時候,騰訊有一個組織架構(gòu)上的局限,所有的無線產(chǎn)品都在無線事業(yè)群做。對移動終端即時通信應(yīng)用的另外兩個探索,以及更多的伏筆,都在無線事業(yè)部不同的部門。唯一的例外就是張小龍。

為什么會這樣?首先就是Pony看人,在過去,QQ郵箱已經(jīng)為張小龍贏得了一張信任票。這就是騰訊的一個不成文的機(jī)制。它的邏輯是,要給曾經(jīng)做出成功產(chǎn)品的人更多機(jī)會,就是應(yīng)該給張小龍做更多事情的機(jī)會,這是必然的。他歷史上做了一個QQ郵箱是成功的,這次給他更多的事情也是合情合理的。

張小龍也沒有調(diào)到無線事業(yè)部,還是在用自己的團(tuán)隊做。很多人認(rèn)為做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需要人多,得有一個團(tuán)隊。但創(chuàng)新型產(chǎn)品最大的特點是,思考勝過人力資源。張小龍做微信的團(tuán)隊一共8個人,人名都可以叫的出來。他會用郵箱團(tuán)隊的個別人幫忙一下。但真正參與項目就是8個人,8個人的編制扛了三四個月,一個小房間都用不了,就搞定了。

就微信這個個案而言,大家還忽略了一點。張小龍其實之前除了郵箱成功之外,還做過很多其他產(chǎn)品。只不過因為不成功,大家把那些產(chǎn)品都忘了。今天的微信朋友圈、公眾號,都有張小龍早期失敗的產(chǎn)品的印記。后來我們分析產(chǎn)品時,會發(fā)現(xiàn),你經(jīng)歷過的所有的失敗,最后有一天會成為你成功的一級級階梯。

騰訊歷史上每隔兩三年就會遇到一個很大的瓶頸,但騰訊一定有一個團(tuán)隊會站出來幫助整個公司扛過這個瓶頸。原因正是騰訊的機(jī)制總能讓優(yōu)秀的團(tuán)隊和優(yōu)秀的產(chǎn)品跑出來。

騰訊的瓶頸,比如SP(移動增值業(yè)務(wù))。SP曾經(jīng)是騰訊唯一的商業(yè)模式,離開SP日子就過不下去,中移動一個小領(lǐng)導(dǎo)來Pony也要親自接待。然后是靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)突破了這個瓶頸。我自己的團(tuán)隊也曾經(jīng)歷過。我們那年幫助公司扛過瓶頸的產(chǎn)品是QQ農(nóng)場。當(dāng)時整個QQ平臺基本上不漲了。這太可怕了。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),我覺得虧損、團(tuán)隊不穩(wěn)定這些都不怕,最可怕的是沒有成長。2008年到2009年,突然之間QQQzone出現(xiàn)了增長停滯,如果突破不了的話,會有很大問題。后來我們先做搶車位、買賣好友,又和一家公司5分鐘合作,做QQ農(nóng)場,把這個瓶頸打過去了。微信就更不用說了,直接讓騰訊拿到了移動互聯(lián)網(wǎng)的船票。

所以,我們?nèi)タ匆粋€組織,每一個組織,外面看到的組織結(jié)構(gòu)和部門的強(qiáng)大,其實跟它帶來的價值是不一樣的。我一直認(rèn)為一個公司,包括個人成長,可能就是有一段時間白過了,有些時間和資源就是浪費(fèi)了。你可能不愿意承認(rèn),覺得這五年時間也有積累,交了幾個女朋友、換了幾次工作,經(jīng)歷了很多。但確實很多時候是在原地兜圈子,浪費(fèi)機(jī)會成本和時間成本。對于公司而言也是,有些事情聽上去光鮮,或者折騰了很多,其實對公司的發(fā)展沒有太大幫助,沒有真正的改變組織的命運(yùn)。真正改變組織命運(yùn)的,就是一個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)突然殺出來,改變了整個公司的格局。這種情況下,最重要的就是,能夠建立起一個機(jī)制和體系,讓這個改變格局的產(chǎn)品,有機(jī)會出來。

標(biāo)簽:麗水 內(nèi)江 鎮(zhèn)江 怒江 鄂爾多斯 保定 新疆 鄂州

巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明:本文標(biāo)題《鄭志昊:為什么騰訊總能做出好產(chǎn)品?》,本文關(guān)鍵詞  鄭志昊,為什么,騰訊,總能,;如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題,煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們,我們將及時溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò),涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。
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