聯(lián)想客戶聯(lián)絡(luò)中心任海波：呼叫中心危機管理

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圖為：聯(lián)想客戶聯(lián)絡(luò)中心 資深咨詢顧問 任海波

　　任海波：各位呼叫中心的朋友們大家下午好，我們接下來研討一些問題，希望大家跟我共同思考一下目前各自的呼叫中心是什么樣的狀況。我想先問大家一下，我們在座各位中有做過呼叫中心運營的舉手我看看，針對呼叫中心來講，你認(rèn)為什么樣的危機是呼叫中心特有的？這跟其他行業(yè)不相同的，接不起電話，非常好，還有嗎？系統(tǒng)崩潰了，一看就是呼叫中心行家。沒錯，你會很擔(dān)憂呼叫中心出現(xiàn)一些情況，比如說特殊事件造成的服務(wù)請求量激增或者失敗，大家知道“3.15”過后某些廠商的電話會非常多，比如“召回門”事件之后很多汽車企業(yè)的電話會爆增。這些是特殊事件引起的話量突增，這種情況我們呼叫中心非常不愿意看到也很頭疼。這個事件大家經(jīng)歷過嗎？電話無法接起，現(xiàn)場一片安靜，瞬間躁動了。還有網(wǎng)絡(luò)突然癱瘓，所有工單無法派出去，跟外界渠道完全斷掉。

　　這些事情對呼叫中心運營來講，最直接的結(jié)果是什么？說明你的所有指標(biāo)都不能達(dá)成，我們談到的，在呼叫中心特有的危機管理中，更多的是在呼叫中心運營管理中的危機管理。今天就想跟大家分享一下，在呼叫中心運營過程中我們該怎么做危機管理。其實危機管理是一個閉環(huán)管理，不可能是單向循環(huán)，一定是閉環(huán)。這里有四個模塊希望跟各位分享一下，首先我們需要定義呼叫中心的危機級別，什么是我們的危機，危機級別怎樣。有了呼叫中心的危機級別定義，我們就要有一個預(yù)警的機制，當(dāng)出現(xiàn)這樣的危機的時候，我們要不要預(yù)警，該怎么預(yù)警，預(yù)警給誰，這是我們需要做的一套完善的預(yù)警機制。就需要我們共同做一個危機的應(yīng)對應(yīng)急方案，有了應(yīng)急方案才能保證我們的運營是平穩(wěn)的、業(yè)務(wù)有序。

　　這一套下來都是一個時間軸的管理，定義級別、制定預(yù)警方案、應(yīng)急方案，這里更多的是縱向的，我們希望這三個模塊之后，還有一個非常關(guān)鍵的，就是我們的優(yōu)化，有了優(yōu)化之后才能不斷的把危機管理進(jìn)行閉環(huán)監(jiān)控，我們修整級別、預(yù)警、應(yīng)急方案，最終才能得到整個呼叫中心在運作過程中、流程過程中的好狀態(tài)。今天針對這四個模塊跟大家分享一下我們怎么制定的，同時把聯(lián)想做的比較好的實例跟大家分享一下。

　　這四個模塊中，有兩個部門共同完成的，紅顏色的部門更多的是希望在一個呼叫中心，一定有一個專程的做運營的團隊，這個團隊是呼叫中心之外的監(jiān)控體系兩者結(jié)合一起共同制定危機的級別、應(yīng)急方案以及優(yōu)化方案，這三個環(huán)節(jié)需要兩個部門完成。預(yù)警部門應(yīng)該是呼叫中心運營之外的一個團隊，這樣做的比較公正、及時。

　　再來談?wù)勯]環(huán)管理中的第一模塊，危機定義。在危機定義的時候，目前很多文章、雜志研究都是看危機定義，我們怎么定義?，F(xiàn)在比較成熟的有三種定義方式，一種是危機產(chǎn)生的源頭怎么定義，第二種是通過資源來定義，第三結(jié)合多方面因素考量實現(xiàn)綜合定義。源頭定義更多的看我們分成業(yè)務(wù)危機、系統(tǒng)危機、產(chǎn)品危機。業(yè)務(wù)危機比較好理解，是說由于產(chǎn)能變化或者不明原因?qū)е碌臉I(yè)務(wù)量超出正常可控范圍的危機事件。有幾個比較關(guān)鍵的核心概念，一個是產(chǎn)能變化，一個是不明原因?qū)е碌臉I(yè)務(wù)量，呼叫中心真正做好運營，預(yù)測是非常關(guān)鍵的，當(dāng)大家的預(yù)測非常準(zhǔn)確，危機是可以控制的，當(dāng)預(yù)測發(fā)生偏差，我們的人員產(chǎn)能出現(xiàn)很大波動。產(chǎn)品危機來講，呼叫中心的主管和領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的肯定是公司的產(chǎn)品支持、銷售或者電話營銷，一定跟產(chǎn)品緊密相關(guān)，當(dāng)產(chǎn)品發(fā)生不可控的因素的時候，會使得話量大幅度增加。下面是系統(tǒng)危機，我問大家的時候大家第一反映就是電話接不起來了，針對系統(tǒng)的穩(wěn)健性也是非常重要的。

　　現(xiàn)在還有一種說法按照資源定義，以業(yè)務(wù)量和產(chǎn)能的比例分的黃色危機、橙色危機、紅色危機。這是現(xiàn)在比較常用的預(yù)警方式。還有一種是把各方面的因素考量在一起，制定一個非常詳盡的定義級別。這里有一個關(guān)鍵要素，先定義事件，用事件描述法定義事件，同時定義事件級別，接下來定義預(yù)警人員，到底誰要了解到這個預(yù)警，出了多大的事誰來知道，這是一個綜合定義。我給大家舉個例子，這是聯(lián)想呼叫中心做的危機綜合定義，首先定義事件，比如說我的系統(tǒng)故障影響，工作日期異常等等，這是我們定義的事件，有事件之后會定義級別，L1、L2、L3，針對級別我的上報人員是不一樣的，同時影響范圍和對業(yè)務(wù)的KPI指標(biāo)也是不一樣的，這是說定義級別的時候大家要考慮的，目前聯(lián)想有一些好的方法可以跟大家分享一下。

　　我們有了危機級別，一旦出現(xiàn)事件怎么預(yù)警，就到了第二模塊，呼叫中心的危機預(yù)警。同樣危機預(yù)警也有幾個要素必須要考量和思索的。第一是預(yù)警方式是什么樣的，用郵件、短信還是用什么方式把你的預(yù)警發(fā)出去。預(yù)警頻次，什么時候發(fā)，什么時間段。同時預(yù)警什么內(nèi)容，是預(yù)警KPI指標(biāo)還是預(yù)警周圍情況。接下來設(shè)計一套完整的預(yù)警流程，這個流程一定是通過實踐和模擬跑通的。

　　舉個例子，惡劣天氣對呼叫中心的影響，這是我們的監(jiān)控范圍定義事件，聯(lián)想集團只在北京有一個集中式的管理，北京呼叫中心人員是否到崗對全國服務(wù)水平非常之高，所以我們監(jiān)控出勤率、缺勤率，一旦出現(xiàn)缺勤造成的無法接起，最高的級別是L1，要匯報給總裁。預(yù)警階段怎么做，我們有一個非常詳細(xì)的流程，每天4點必須要跟氣象臺溝通合作，了解到明天氣象預(yù)報怎樣，如果出現(xiàn)異常天氣變化就要起動預(yù)警，同時取消休假等計劃，把所有人員調(diào)動起來，這是開始預(yù)警。第二天上午一旦出現(xiàn)問題，10點就要通報公司內(nèi)的缺勤率多少，你的棄呼率怎樣，而且要看到各個部門對這件事情的應(yīng)急方案啟動效果如何。這是一個例子，針對一些惡劣天氣對我們自身業(yè)務(wù)影響的基準(zhǔn)和流程。

　　這是我們談到的所有這些項目都必須有預(yù)警流程，要非常清晰的知道哪些部門在哪些點做什么事情。有了定義、預(yù)警機制，接下來要做的是業(yè)務(wù)和系統(tǒng)共同搭建的應(yīng)急方案。應(yīng)急方案大家覺得包含哪幾項？系統(tǒng)脫掉了怎么辦？業(yè)務(wù)脫掉了怎么辦？所以我們會把這些分門別類的制定非常詳盡、周全的應(yīng)急方案。首先先看業(yè)務(wù)端，真正做業(yè)務(wù)管理的要怎么做。第一要有彈性挖掘，因為員工有10%的彈性挖掘的。下來如果出現(xiàn)預(yù)警，所有運營人員要提前通知員工，9點班次8點半一點要到現(xiàn)場待命。休假、調(diào)休所有取消，調(diào)用員工臨時加班，這都是保障人力。同時會在高峰期控制小休。接下來符合技能人員的啟用等大家都用的很好了。

　　這里看一下聯(lián)想是怎么做的會有一個非常詳盡的業(yè)務(wù)應(yīng)急方案，根據(jù)級別、警報標(biāo)志、采取措施、人員彈性等都有一個非常詳細(xì)的表格，這樣使得我們好調(diào)控，所有應(yīng)急變化都需要提前演練，大家都知道該怎么做。下面看到對系統(tǒng)危機，首先全面定義危機，定義的所有系統(tǒng)相關(guān)的PBX、ACD、知識庫等所有要素拿到，知道該怎么做。對應(yīng)不同的危機，恢復(fù)周期時長也不是一樣的，這個時長需要30分鐘內(nèi)恢復(fù)還是15分翁內(nèi)恢復(fù)，這個要定義出，同時針對所有的跟系統(tǒng)相關(guān)的設(shè)備恢復(fù)周期不一樣來制定它的最終應(yīng)急方案、系統(tǒng)方案。但系統(tǒng)方案可能比較難，在于你要協(xié)同公司其他部門，包括第三方的廠商一起做，所以跟第三方廠商的關(guān)系非常關(guān)鍵，多長時間相應(yīng)、到都需要溝通。

　　這里給大家看一個例子，我們就知道當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)故障，比如不能接電話，不能轉(zhuǎn)接的時候怎么做，預(yù)警人、調(diào)控人，所有應(yīng)急都到現(xiàn)場這邊跟相關(guān)人溝通，這一定要在運營方案中體現(xiàn)出來。

　　剛才介紹了是說我們在系統(tǒng)、業(yè)務(wù)方面怎么有一個應(yīng)急方案，下來我給大家展示一個綜合的實例。這邊是我們目前采用的應(yīng)急方式，首先看黃色，我們根據(jù)故障現(xiàn)象、故障的級別兩類定義業(yè)務(wù)影響描述，比如會影響多少客戶、影響多少座席，根據(jù)故障現(xiàn)象和業(yè)務(wù)描述最終定義預(yù)警級別，這因才知道我應(yīng)該升級給誰，這個級別定義之后就會起動兩套應(yīng)急方案，一套是系統(tǒng)應(yīng)急方案，一套是業(yè)務(wù)應(yīng)急方案。這這樣才能把前面三個模塊，危機的定義、危機的預(yù)警、危機的應(yīng)急，這三塊比較能夠完善的降落到呼叫中心下面去，這是非常關(guān)鍵的。

　　我想問大家，如果我們做完了剛才所說的危機定義、危機的預(yù)警、危機的應(yīng)急，我們是不是還需要做別的？還是我有這套危機定義了，也預(yù)警有應(yīng)急方案了就可以了，還需要其他嗎？需要，是什么？出發(fā)事件怎么處理，這些方案是否有效，我們設(shè)計的東西是否有效還是只是紙上談兵，所以最關(guān)鍵的是我們要對整體設(shè)計的四個模塊進(jìn)行危機的優(yōu)化，你要看看，危機從開始發(fā)生到最終結(jié)束時間點是否在可控范圍內(nèi)，是否在客戶期望范圍內(nèi)。這時候才是整個危機的閉環(huán)管理的關(guān)鍵，要不斷優(yōu)化，重新修訂你的危機定義、危機級別、危機的預(yù)警方式以及我們現(xiàn)在跑的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的應(yīng)急方案。

　　危機優(yōu)化是非常關(guān)鍵的，它在閉環(huán)中最重的一環(huán)，只有把它落實，前面講到的三點才可以完成，所以危機優(yōu)化是針對危機事件處理的結(jié)果進(jìn)行分析、總結(jié)和修正。這里已經(jīng)很簡單的把呼叫中心對于現(xiàn)場運營的閉環(huán)危機管理跟大家分享了，也講到了目前聯(lián)想做的比較成熟現(xiàn)在在做的一些方式，跟大家回顧一下。整個的全環(huán)節(jié)的危機閉環(huán)管理有四個，首先是危機定義，我們根據(jù)業(yè)務(wù)危機、系統(tǒng)危機和產(chǎn)品危機定義的。接下來針對它的資源調(diào)配會有怎樣的定義，按照產(chǎn)能和飽和量看。最后給大家分享的是綜合的定義，先定義危機事件再定義危機級別，同時定義一些危機應(yīng)該告訴給誰，危機的影響是誰，這是針對危機定義的時候我們有三種方式。下來就是我們的危機預(yù)警，同樣危機預(yù)警我們也有幾個要素要考量，預(yù)警的方式、預(yù)警的頻次、預(yù)警內(nèi)容和預(yù)警的流程。了預(yù)警流程之后就是整個呼叫中心怎么設(shè)計應(yīng)急方案，包括系統(tǒng)、業(yè)務(wù)，怎么在危機出現(xiàn)之后迅速調(diào)整，同時有兩到三次的實地演練，才能把前三項切實落到呼叫中心運營場所中。最后一定要通過我們的危機管理優(yōu)化，不斷的修正定義、級別、預(yù)警，同時修正已經(jīng)制定的應(yīng)急方案，通過結(jié)果來修正。

　　這就是剛才跟大家分享的在呼叫中心現(xiàn)場管理中我們應(yīng)該怎么做到閉環(huán)的危機管理，非常感謝大家！

　　本文根據(jù)CTI論壇主辦的2010中國呼叫中心及企業(yè)通信大會會議記錄整理，非合作媒體謝絕轉(zhuǎn)載！

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