呼叫中心是很多企業(yè)里面被衡量最多和分析最多的部門。我們有現(xiàn)成的系統(tǒng)每天產(chǎn)生出大量的原始數(shù)據(jù)及相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果。我們把自己的呼叫中心與別的呼叫中心進(jìn)行基準(zhǔn)比較，以期發(fā)現(xiàn)我們的差距在哪里。但有一句老話說，“僅僅因?yàn)槟隳軌蚝饬克?，并不意味著你?yīng)該衡量它。“反推這句話的結(jié)論同樣成立，”僅僅因?yàn)槟銘?yīng)該衡量它，并不意味著你能衡量它——至少不會(huì)很容易。“
在確定哪些指標(biāo)可以為我們提供最有用的信息時(shí)，我們需要想清楚我們的關(guān)鍵利益方是誰：他們是客戶/來電者、管理層與員工。每群人都對什么是最重要的有著自己的主張，且有些主張是相互沖突的?，F(xiàn)在讓我們來看一下這三種人群分別所關(guān)注的最重要的三件事。 客戶KPI指標(biāo) 當(dāng)我需要你時(shí)你要在那兒 這項(xiàng)需求關(guān)注的是當(dāng)客戶需要致電呼叫中心的時(shí)候，呼叫中心的運(yùn)營時(shí)間是否能夠滿足客戶的需求。很多呼叫中心需要7X24小時(shí)運(yùn)營，但也有一些呼叫中心沒有必要。對于那些沒有7X24小時(shí)運(yùn)營的呼叫中心來說，測算一下呼叫中心運(yùn)營開始前幾個(gè)小時(shí)和運(yùn)營關(guān)閉后幾個(gè)小時(shí)，以及運(yùn)營開始后一個(gè)小時(shí)和運(yùn)營關(guān)閉前一個(gè)小時(shí)的客戶來電量，可以幫助你更好地平衡呼叫中心的運(yùn)營時(shí)間。它同樣意味著你要安排具備相應(yīng)技能的坐席在線滿足來電者的需求。例如，技術(shù)支持類的話務(wù)高峰可能在傍晚或晚上，而有關(guān)賬單問題的來電則主要集中在白天。它還意味著你的呼叫中心要提供可靠的自助服務(wù)的選擇給客戶，以便于客戶可以在任何時(shí)間都能得到服務(wù)。最后，它還意味著，要在合理的時(shí)間內(nèi)接聽客戶的電話。 對于大多數(shù)呼叫中心來說，應(yīng)答速度是一項(xiàng)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)數(shù)據(jù)。無論是服務(wù)水平（X%的電話在Y秒內(nèi)接起），還是平均應(yīng)答速度（ASA），都是使企業(yè)（呼叫中心）能夠把正確數(shù)量的員工在正確的時(shí)間放在正確的地點(diǎn)，來滿足客戶需求的主要驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。但是，應(yīng)答速度是影響客戶滿意度或者企業(yè)成功的最重要的因素嗎？還是僅僅因?yàn)檫@項(xiàng)指標(biāo)容易被衡量，并且“我們一直是這樣做的“呢？沒錯(cuò)，客戶是不喜歡等待，但是當(dāng)被問到希望看到呼叫中心服務(wù)有哪些改進(jìn)時(shí)，74%的受訪者說希望能夠得到更容易、更方便的服務(wù)；67%的人希望坐席的專業(yè)知識能夠更加豐富，專業(yè)能力能夠更高（埃森哲2009全球消費(fèi)者滿意度報(bào)告）。 客戶看上去真正想要的是對他們的問題的快速解決。而快速接起電話僅僅是整個(gè)流程的開始。給予客戶總是一致的等待時(shí)間預(yù)期要比有時(shí)接聽速度飛快，有時(shí)卻慢的出奇，但“平均值”卻能夠達(dá)標(biāo)要重要的多。我們看到，衡量服務(wù)提供的持續(xù)一致性結(jié)果已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)的一種趨勢。一些類似85%的半小時(shí)時(shí)段服務(wù)水平指標(biāo)達(dá)到80/30的指標(biāo)開始出現(xiàn)。 一次通話就能解決我的問題 很多客戶所希望的就是對他們的問題能夠快速給予解決，沒有后續(xù)的麻煩。快速地給出答案或解決方案當(dāng)然很好，但真正的問題在于，我們是不是真正使問題消失了？我們通常把這項(xiàng)衡量指標(biāo)叫做首次呼叫解決率（FCR）或者是“一勞永逸”。但比較具有挑戰(zhàn)性的是，這項(xiàng)指標(biāo)并不容易去衡量，而且也沒有統(tǒng)一的測算公式可以適用于不同的企業(yè)，甚至是適用于同一呼叫中心的不同的來電類型。去查閱有關(guān)來電問題不能一次解決的根源的相關(guān)研究是一件很有趣的事情。一些研究表明，大約有17%的問題不能一次解決是因?yàn)榭蛻糇陨淼脑颍ㄈ?，來電時(shí)未能準(zhǔn)備好所有的信息等），有37%的問題不能一次解決是因?yàn)槠髽I(yè)的原因（如，溝通不到位、流程步驟缺失等），有44%的問題不能一次解決是因?yàn)樽脑颉Ｓ绕涫钱?dāng)呼叫中心有不同的服務(wù)號碼、復(fù)雜的IVR菜單和頻繁的電話溢出或轉(zhuǎn)接的時(shí)候，一次解決率將會(huì)更差，客戶的體驗(yàn)將會(huì)更糟。 有些人建議提升FCR最好的方式是確保員工得到充分的培訓(xùn)，具有完善的知識及系統(tǒng)工具支撐，以及對客戶請求處理的靈活性（或許是在坐席桌面顯示實(shí)時(shí)指引，提供多種解釋或解決方案）。清晰可信的解釋是客戶接受的關(guān)鍵，因此我們應(yīng)該給坐席配備這樣的支撐工具以實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)。 衡量FCR可以為我們提供一些重要信息，但前提是我們必須要進(jìn)行根源分析。我們需要知道失敗是否可以避免，是否是流程的運(yùn)轉(zhuǎn)出了問題，或者是就是坐席沒有處理好。然后我們就可以集中精力修復(fù)問題的根源。 要重視和尊重我們 當(dāng)客戶感到被重視的時(shí)候，他們傾向于給予積極的響應(yīng)和配合。我們不僅要告訴他們我們很珍視他們，而且我們還要付諸行動(dòng)。方式之一就是要真正傾聽他們的心聲，利用他們的反饋信息來改善企業(yè)流程、產(chǎn)品和服務(wù)。呼叫中心坐席一天通話的客戶數(shù)量比企業(yè)其它部門員工一年的數(shù)量還要多，因此我們還需要從坐席那里收集信息并有效利用這些信息?？蛻羰窃诟嬖V我們流程中斷了嗎？對要填寫的表格信息很困惑嗎？我們競爭對手的產(chǎn)品比我們多了一項(xiàng)功能嗎？我們需要盡量詳細(xì)地收集這些信息，并把它傳遞給可以采取行動(dòng)的相關(guān)部門。例如，一家金融企業(yè)開始收集和分析客戶反饋信息，然后發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)數(shù)量的客戶來電都是對一項(xiàng)收費(fèi)的抱怨或投訴。進(jìn)一步的分析表明，處理客戶抱怨與投訴的成本超過了這項(xiàng)收費(fèi)所帶來的收入，還不包括客戶因憤怒和不滿而轉(zhuǎn)投他家的損失。因此，這家企業(yè)最終決定終止這項(xiàng)收費(fèi)。 管理層KPI 客戶挽留與客戶增值 管理層正給呼叫中心施加越來越多的壓力，讓呼叫中心能夠增加收入。客戶挽留很重要，但增加客戶的“錢包份額”、銷售附加產(chǎn)品和成功續(xù)約合同將會(huì)更直接改善呼叫中心的財(cái)務(wù)底線。有誰比剛剛解決了客戶的問題的坐席更適合向客戶推薦和銷售相關(guān)產(chǎn)品呢？盡管當(dāng)初被招進(jìn)來做服務(wù)工作的一些人剛開始可能不太喜歡這樣做，但誰也阻擋不住呼叫中心創(chuàng)造收入的迫切需求。從服務(wù)到銷售的轉(zhuǎn)型不再是可選項(xiàng)。衡量轉(zhuǎn)換率、銷售成功率、單呼收益或分鐘收益將會(huì)成為重要的績效衡量指標(biāo)。 員工挽留與員工增值 在員工方面，可能最重要的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就是員工流失率了。對員工流失數(shù)據(jù)進(jìn)行深入詳細(xì)的分析是非常重要的。全中心總的流失率數(shù)據(jù)當(dāng)然有用，但是有沒有細(xì)化到話務(wù)類型、排班班次、主管是誰、在職時(shí)間、甚至員工的績效表現(xiàn)水平？流失你最好的員工要比最差員工的離職痛苦的多。如果一位班組長或者從來沒有小組員工流失，或者小組的員工一個(gè)也留不住，那就是時(shí)候給予他/她一些輔導(dǎo)幫助或認(rèn)可激勵(lì)了。 定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查同樣是很有價(jià)值的，但前提是你要把員工反饋化為行動(dòng)。不要等到離職面談的時(shí)候才去發(fā)現(xiàn)員工離開的原因——時(shí)常問問在職員工為什么仍然在崗。 最大化收益率 收益率有兩個(gè)基本組成部分——收入和成本。在呼叫中心里，我們最重要的資源是人力資源，而最大的成本也是人。了解員工工時(shí)縮減、占用率水平、排班效率和自助服務(wù)使用率等概念將會(huì)幫助我們集中精力應(yīng)對成為問題。呼叫中心需要關(guān)注的一項(xiàng)綜合指標(biāo)是單呼（聯(lián)絡(luò)）成本。盡管這一指標(biāo)沒有完全統(tǒng)一的測算方式，但每月測算所包含項(xiàng)目的一致性、不同地點(diǎn)呼叫中心測算的一致性、以及中心運(yùn)營的一致性將會(huì)為我們提供一個(gè)清晰的成本走勢。拿你的運(yùn)營成本與別的呼叫中心運(yùn)營成本進(jìn)行對比往往是沒有多大意義的，因?yàn)闇y算中所包含的成本項(xiàng)可能會(huì)有不同，生活成本也有所區(qū)別，所處理的來電類型可能有著差距非常大的平均處理時(shí)長（AHT）。 最大化收益率的一個(gè)重要思路是要超越具體的運(yùn)營成本管理，通過擔(dān)負(fù)起客戶信息渠道的職責(zé)，收集、整理、分析和傳遞客戶信息到企業(yè)的其它部門，為企業(yè)的整體成功做出更大的貢獻(xiàn)。這是呼叫中心對數(shù)據(jù)分析工具的渴望的最大驅(qū)動(dòng)力。利用數(shù)據(jù)分析工具，呼叫中心可以對通話錄音以及電子郵件等“非結(jié)構(gòu)化”信息進(jìn)行分析與挖掘。衡量呼叫中心的客戶信息反饋以及這些信息對企業(yè)整體收益的貢獻(xiàn)將會(huì)對企業(yè)高級管理層對呼叫中心價(jià)值貢獻(xiàn)的充分認(rèn)可大有幫助。 一線員工KPI 在我想工作的時(shí)候工作 除了薪酬之外，對于一線坐席來說最重要的事情就是排班時(shí)間。我們都聽說過很多關(guān)于“工作-生活平衡”的話題，以及這個(gè)觀點(diǎn)如何在年輕人群中越來越受到贊同。但呼叫中心面臨的挑戰(zhàn)是，當(dāng)客戶打電話進(jìn)來時(shí)，我們必須有人來接聽。這就需要呼叫中心在排班安排上有一些創(chuàng)造性，臨時(shí)工、家庭坐席、休息時(shí)間靈活管理等都是常見的有效手段。但是在員工滿意的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)人員與工作量的完美匹配確實(shí)需要?jiǎng)趧?dòng)力資源管理團(tuán)隊(duì)頗下一番功夫。在實(shí)施與按需調(diào)整排班計(jì)劃的過程中，業(yè)務(wù)量預(yù)測準(zhǔn)確率、排班有效性以及運(yùn)營效果等指標(biāo)將會(huì)幫助我們找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。 公平對待 是否有坐席總是接聽較少的電話，有更多的休息時(shí)間，得到一線主管更好的照顧，或者沒有任何特殊的理由卻總是上較好的班次？員工會(huì)觀察到任何異常的發(fā)生。有時(shí)候，事情不公平是有原因的。如果能夠被員工很好地理解，也許是員工可以接受的。這種情況可以通過員工滿意度調(diào)查而反映出來。一般來說，當(dāng)員工不高興的時(shí)候，缺勤開始比較頻繁。如果不及時(shí)關(guān)注，員工流失就會(huì)很快到來。注意觀察員工缺勤情況的變化是即時(shí)把脈坐席滿意度情況的很好的方式。 發(fā)展與成長機(jī)會(huì) 我們幾乎可以非?？隙ǖ卣f，你的所有坐席中，只會(huì)有非常少的人打算一輩子就呆在一線接電話。其他絕大多數(shù)人都期望能夠得到某種自我發(fā)展的機(jī)會(huì)。盡管某些坐席具備管理崗位的潛質(zhì)，將來可以晉升到管理崗，但也有一些坐席并不喜歡去管人和帶隊(duì)伍，把他們放在一些更專業(yè)化的崗位上他們會(huì)更開心，生產(chǎn)效率也會(huì)更高，比如質(zhì)量確保、勞動(dòng)力資源管理或者培訓(xùn)崗位等。與每一位坐席討論確定他們的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃并跟蹤個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度是很重要的一項(xiàng)人力資源管理工作。如果職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供讓員工可以持續(xù)在呼叫中心工作的機(jī)會(huì)，而不是最終被迫離開呼叫中心到企業(yè)其它部門任職的話將會(huì)更好。 一旦呼叫中心具備了本文以上所列出的9項(xiàng)績效指標(biāo)及其衡量手段，它就將會(huì)把關(guān)注點(diǎn)集中在對于企業(yè)的成功最具貢獻(xiàn)的最重要的事情上面。通常來講，在這9項(xiàng)重要指標(biāo)之下，還可以繼續(xù)分別列出一些次要指標(biāo)，但一次最好不要讓注意力范圍超過10項(xiàng)指標(biāo)。當(dāng)一次只關(guān)注有限的幾個(gè)指標(biāo)時(shí)，成功達(dá)成這些指標(biāo)的機(jī)會(huì)就會(huì)大大增加。（原文作者：Maggie Klenke）
