創(chuàng)業(yè)者羅永浩：走在做手機的路上從未恐慌

[核心提示] 既有強烈的右腦思維文藝色彩，又有完整的商業(yè)邏輯和創(chuàng)業(yè)策略。羅永浩的錘子科技創(chuàng)業(yè)之路與眾不同。

我這輩子做絕大多數(shù)事情之前，在進去的時候都會有一個未知導(dǎo)致的恐慌害怕。但坦率的講，做手機是沒有過恐慌的，跟之前幾次不太一樣。該想的東西，早都已經(jīng)想得很清楚了。——羅永浩

作為這個神奇國度的一名科技媒體記者，我所訪問過的國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者中，追逐潮流的多，獨立思考的少；復(fù)刻國外先例的多，自己獨辟蹊徑的少；走一步看一步的多，通盤考慮從一而終的少。

而此次訪問羅永浩的過程中，我最大的感覺是，這是一個獨立、堅定、有自己通盤考慮和完整商業(yè)邏輯的創(chuàng)業(yè)者。從羅永浩開始做手機到 Smartisan T1 發(fā)布的這段過程，他的種種行為和策略，與他的同行們相比也確實充滿了很多「不一樣」。

雖然這套邏輯和創(chuàng)業(yè)方法論在某些方面并沒有完全說服我們，但其深度和完整性仍然讓我們非常驚訝，也讓羅永浩從智能硬件行業(yè)熙熙攘攘的一眾創(chuàng)業(yè)者中脫穎而出。極客公園從初衷、策略、定位、定價等多個方面，將羅永浩的觀點歸納整理如下：

談初衷：進擊的右腦思維文藝男

“愣頭愣腦，欲望強烈”。我的版本。下周就要注冊一個新公司開始做手機了，每天都活在興奮中……——羅永浩，2012年4月8日

英語老師轉(zhuǎn)身做手機的故事，開始于當(dāng)事人兩年多前的這樣一條微博。我們問羅永浩做出這個決定是看到了什么機會，羅永浩并沒有用一兩句話直接回答，而是首先給我們講了兩組概念：

第一組概念：團隊領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè) vs 個人領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)。這是羅永浩對企業(yè)組織形式的大致劃分：

團隊領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)：依賴管理團隊集體決策民主管理的企業(yè)。以集體領(lǐng)導(dǎo)的形式避免犯下嚴(yán)重錯誤的可能，保證及時修正低級錯誤的能力。

個人領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)：高度依賴某一個核心人物的智慧、精神和能量的企業(yè)。

第二組概念：右腦發(fā)達群體 vs 左腦發(fā)達群體。這是羅永浩對人類認(rèn)識世界方式的大致劃分：

右腦發(fā)達群體：俗稱「文藝男」，共同特點可以歸納為天生左派（以美國/西方政治概念衡量）、反對規(guī)模化生產(chǎn)、關(guān)心弱勢群體、主張?zhí)岣叨愂諑椭F人、社會變革主張激進、推崇自由放任主義的人群。

左腦發(fā)達群體：俗稱「理工男」，與右腦發(fā)達群體相反，堅信數(shù)據(jù)、計算、精確測試的力量，支持規(guī)?；a(chǎn)工業(yè)產(chǎn)品的人群。

羅永浩告訴極客公園，上述兩組概念有這樣的組合特點：

在消費類電子行業(yè)中，團隊領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)通?？梢员ＷC很少出錯地穩(wěn)妥運行，但很少能夠做到特別出格特別優(yōu)秀——即使存在個別特別優(yōu)秀的人，在集體領(lǐng)導(dǎo)民主表決的機制下，也無法完全貫徹自己的方案和主張。

同樣在消費類電子行業(yè)中，以產(chǎn)品的美感著稱取得巨大成就的企業(yè)，都是高度依賴個人的企業(yè)。如博朗兄弟的博朗公司、盛田昭夫時代的索尼公司、和喬布斯時代的蘋果公司。

企業(yè)家通常是左腦發(fā)達的群體，即科學(xué)男理工男居多，這也是大部分商業(yè)領(lǐng)袖都非常無趣的原因。

喬布斯作為一個文藝男，在二十世紀(jì)六十年代的美國文藝男中是非常平庸的：修禪宗、吃素、去印度尋找精神家園、濫交、吃迷幻藥、聽搖滾樂、收藏唱片這些事情喬布斯都做過，但都很平庸。

然而喬布斯和一般文藝男不同的地方是，他對打造一個規(guī)模化生產(chǎn)的工業(yè)產(chǎn)品有熱情有激情，同時也有能力有興趣去運作一個企業(yè)。

在這樣的情況下，喬布斯作為一個右腦發(fā)達的文藝男，悍然闖入消費電子行業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)了一家以他為中心的企業(yè)，通過引領(lǐng)業(yè)界發(fā)展方向的優(yōu)秀體驗和極致的產(chǎn)品美感打動了消費者，獲得了巨大的成功。

羅永浩覺得，自己作為一個右腦發(fā)達型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，完全有能力領(lǐng)導(dǎo)一個消費電子企業(yè)，通過優(yōu)秀的用戶體驗和極致的產(chǎn)品美感來獲得用戶，取得商業(yè)上的成功。

而在表達自己對數(shù)碼產(chǎn)品的熱愛和對用戶體驗的理解的同時，他也坦言喬布斯的去世，讓他獲得了一個前所未有的極佳機遇：

我覺得機會非常好，所有廠商都做得很糟糕，只有蘋果一家做得好，可是蘋果做得好是高度依賴喬布斯這個個人的，但這人死了。

你根本不用管蘋果現(xiàn)在是 1000 億市值、5000 億市值還是5萬億市值，他們已經(jīng)面臨無解的困局?，F(xiàn)在因為年代久遠(yuǎn)大家可能都已經(jīng)忘了：在盛田昭夫時代索尼是一個極其耀眼的明星公司，但是盛田昭夫退了以后它卻淪為一個非常平庸的公司。

蘋果也是一樣，現(xiàn)在這一代人都趕上了，看到蘋果最耀眼的時候。然后現(xiàn)在它強大得貌似永遠(yuǎn)無敵。但是實際上華爾街分析師都不看好它，因為它賴以成功的是誰大家都很清楚，而現(xiàn)在這個人不在了，這一點大家也很清楚。

如果你家大業(yè)大，那么靠著慣性往前走還能走很久。但是科技行業(yè)跟其它行業(yè)不一樣的地方在于，一旦到了拐點，往下掉比什么都快，會像火箭一樣掉。所以我是完全不看好蘋果的。

至少在羅永浩自己看來，他是不會遇到「既生瑜，何生亮」這樣的遺憾了——可以帶著自己的公司抓住機遇一往無前，而不用擔(dān)心有另一個更勝一籌的強者如影隨形。

談策略：用戶體驗帶來用戶粘性

還記得當(dāng)年你是怎么升級電腦的么？你換了個 CPU 更好的電腦，日常使用很自然，不會特意覺得快很多，但是如果有一天你回去用舊的那臺，就會驚呼「臥槽怎么這么慢？」——人就是這樣，生活從差了往好了走的時候感受不強烈，然而從好了再往差了走，就很難回得去了。

和他所崇敬的博朗兄弟、盛田昭夫和喬布斯一樣，羅永浩將錘子科技定位為一家產(chǎn)品和設(shè)計驅(qū)動的公司，將優(yōu)秀的產(chǎn)品體驗和極致的產(chǎn)品設(shè)計視為成功的基礎(chǔ)。在羅永浩看來，優(yōu)秀的產(chǎn)品體驗是核心競爭力，要留住用戶，產(chǎn)生粘性，無數(shù)細(xì)小的人性化細(xì)節(jié)是最重要的東西——消費者會因為各種原因購買錘子科技的手機，但買了之后能留下來，愿意持續(xù)活躍使用，持續(xù)購買后續(xù)產(chǎn)品，則一定是因為各種人性化的人機交互細(xì)節(jié)：

人機交互方面的改進，大多數(shù)人其實是不敏感的，但是他用過一陣就體會到了。你給他的時候，他不一定會有多大反應(yīng)，但是他用過一陣換別的，就會覺得不好用。

消費者會因為很多原因購買我們的產(chǎn)品，比如設(shè)計和工藝特別好。購買之后用上一段時間，就會習(xí)慣我們的系統(tǒng)里各種人性化細(xì)節(jié)。這時候即使他覺得另一個手機某方面更好而買回來，也會覺得新手機的系統(tǒng)哪兒哪兒都難用。那他以后再買機器的時候，可能就只考慮我們的新品了。

所以你要考慮的就是每一代都盡可能地把用戶體驗做好，然后從營銷上找出幾個亮點來推，用理性的感性的各種東西來打動消費者。買完你的手機，用了一陣再換別的，他就發(fā)現(xiàn)自己離不開了。粘性就是這樣產(chǎn)生的。

羅永浩也承認(rèn)，這樣的「體驗制勝」需要消費者在細(xì)節(jié)中的長期浸潤和持續(xù)感受，或許會需要一點時間。不過他堅定地相信這個過程是持續(xù)存在、不可逆轉(zhuǎn)的，體驗更好的東西最終一定會成功：

07 年我們都承認(rèn) iPhone 是個革命對不對，但是這么革命的東西，推出來之后前12個月總銷量只有幾百萬部，而同期諾基亞那種差到不能再差的東西，08年還能輕松賣出幾千萬部上億部呢。這個世界對一個好東西的反饋，是有嚴(yán)重延遲的。但最終，好的東西一定會戰(zhàn)勝差的，這是毫無懸念的事情。

談定位：影響精英階層，帶動公眾消費

你不能一開始就去討好普通大眾，因為一開始，這些人的反應(yīng)通常是「再怎么著你也就是個國產(chǎn)，你就一英語老師相聲演員做的手機，沒戲」這樣的。

對于一個 3000 元價格段的國產(chǎn)新手機廠商來說，怎樣定位首批用戶是至關(guān)重要的事情。在我們問起對早期用戶的定位時，羅永浩毫不遲疑脫口而出——「城市精英、中產(chǎn)階級中偏文藝、偏感性、注重生活品質(zhì)和品味的人群」。隨后又簡單地總結(jié)為「物質(zhì)的中產(chǎn)，精神的精英」。這些人并不會特別在意國產(chǎn)與否，更注重的是產(chǎn)品品質(zhì)和品牌故事，是真正的好產(chǎn)品最容易打動的一群人。

在羅永浩看來更重要的是，這部分人同時也是意見領(lǐng)袖型的人群，是帶動公眾消費，決定產(chǎn)品形象的核心力量。而更大范圍內(nèi)的公眾，則更多地是在這些人的影響下進行「跟隨型消費」。為了說明這個觀點，老羅給我們講起了消費心理學(xué)的案例，他這樣告訴極客公園：

一個普通中產(chǎn)女性去買服裝，她進了一個服裝店去看，有一件衣服所有地方都符合自己的心意，面料、做工、款式，連價格都很合適。

這個時候你會注意到，城市中產(chǎn)人群經(jīng)常有一個奇怪的行為：本來什么都對了那就該買了，但是她不買，她回去上網(wǎng)查這個牌子，她查到這個牌子說這在歐洲是有點兒錢又沒品的人穿的。她查到這個信息以后就不買這件衣服了。再喜歡也不買了。

接下來她跟自己所有的姐們兒說不要買這個牌子，就因為它在歐洲是有點錢又沒品的人喜歡的牌子。而且她說的時候一定裝出五年前就知道這件事兒的口氣。

如果她回來查到的是相反結(jié)果，說這個在歐洲賣得不多，一年銷售也才幾千萬美金根本不是大廠牌，但是基本上都是精英階層、優(yōu)秀群體、有品的人喜歡的，一旦看完這個，她回去馬上就買，本來要買兩件的買四件，買完之后還要回去跟所有同事講，說別看這個品牌來中國晚，沒有知名度，其實在歐洲是很有品的人才穿的。并且還是要做出五年前就知道這件事兒的口氣。

然后她還會不厭其煩地跟別人推薦一遍?？粗鴦e人都買，她就覺得她在辦公室里是領(lǐng)風(fēng)氣之先的人。就非常得意非常滿足了。

老羅用這個案例試圖向我們說明，盡管消費者自己總是覺得是做出了獨立選擇，但大部分人的消費實際上都只是在追隨精英人群的消費方式而已。因此如果能夠成功打動「物質(zhì)中產(chǎn)，精神精英」的意見領(lǐng)袖人群，那么后續(xù)向跟隨型消費的大眾進行擴張就會變得簡單高效。

那么上面提到的那些現(xiàn)在認(rèn)為「英語老師相聲演員做的國產(chǎn)手機，沒戲」的普通大眾，在受到意見領(lǐng)袖影響和示范之后會怎么做呢？羅永浩給我們這樣的描述和評價：

這些人，看到能夠影響他們的意見領(lǐng)袖們紛紛先買先用了，那么即使再看不懂，也會在第二第三代的時候悄悄買一個，然后裝出一副很自然的樣子說，「嗯，其實這一代吧，做得還行……」，仿佛他們是自己獨立做出了購買決定一樣。其實他們懂什么？就是跟著精英人群進行消費而已嘛~

談定價：3000 元是一個平衡點

那些廠商一年賣出 1800 萬部手機，利潤率卻只有百分之一點幾，這簡直是世界上最不健康的商業(yè)模式了。所以它們的用戶說，誒，你們?yōu)槭裁词酆蠓?wù)這么差？這真相簡直不忍心說——把售后做好那它就要倒閉了。

Smartisan T1 定價 3000 元，在國產(chǎn)手機遍地「千元神器」的當(dāng)下，算是一個非常特立獨行的做法。我們提出了這個話題，老羅也給了我們詳細(xì)的回答。

在羅永浩看來，從廠商的角度上來說，3000 元的定價留出了足夠的利潤空間，來保證錘子科技可以提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)：

一家手機廠商，售后做得好和不好，成本至少相差百分之一。而極力壓低售價血腥廝殺的國內(nèi)廠商，本身利潤率就只有百分之一點幾，因此必須以各種理由「賴掉」一些售后，才能保證基本的生存。如果再提高百分之一的成本去做售后和客服，那么公司就只能倒閉了。

Smartisan T1 的利潤空間，讓錘子科技可以推行「業(yè)界良心」級別的售后服務(wù)，提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品更換和維修服務(wù)。而這些，都是極力壓低利潤的低價國產(chǎn)廠商所做不到的。

同時羅永浩也提到，足夠的利潤空間才能更好地協(xié)調(diào)與供應(yīng)鏈廠商之間的關(guān)系，提出更高的產(chǎn)品需求，不斷提高當(dāng)前和未來產(chǎn)品的質(zhì)量。也就是說，對供應(yīng)鏈的自信來源于對定價的自信：

一個企業(yè)要有合理的利潤空間，才能有良性的持續(xù)發(fā)展。才能有足夠的錢投入研發(fā)——如果你需要的加工工藝誰也做不到，那你就能投錢給富士康讓它幫你研發(fā)這個工藝，蘋果就一直是這么做的。這樣才能讓產(chǎn)品也越做越好。

而在談到消費者對這個價格的反應(yīng)時，羅永浩則告訴極客公園，這個價格是對早期中產(chǎn)階級精英用戶和后期大眾消費者消費能力和心理狀態(tài)的平衡：

很多中產(chǎn)階級精英群體在買手機的時候，是不會考慮 4000 以下手機的，所以如果我賣 3000，對這個群體有一個不好的地方就是，我們的產(chǎn)品可能會被他們中的一部分人直接無視掉。

這確實會帶來一部分損失。但是更大的損失是，如果我把它定成 4000 就會有一個國產(chǎn)手機的心理價位問題：對于初期的目標(biāo)用戶群來說 4000 確實不是問題，但是之后我是要從他們擴散至大眾的，擴散過程中就要有問題了：

如果一個國產(chǎn)手機賣 3000，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)他身邊信服的那些意見領(lǐng)袖買了之后他會跟著買。但如果要 4000 的話，對這個群體來講，他從手機上就想要得到額外的東西了。除了好用好看好玩，他還要額外的，比如滿足虛榮心。那這時候他就會覺得國產(chǎn)手機 4000 塊讓他難為情了。而如果這是一個日本或者美國的手機，那他就會覺得，虛榮心能夠得到滿足，4000 塊沒問題。

所以從這個意義上講，國產(chǎn)品牌手機定價超過 3000 又是非常危險的。

One More Thing：笑對攻擊，只當(dāng)打怪升級

做不了事的人，不會理解做事的人腦子里想的都是什么。

從開始做手機到現(xiàn)在，羅永浩受到了大量的懷疑、嘲笑和攻擊。在訪談的最后，老羅也對我們談起他對這些質(zhì)疑的看法，非常有趣：

我不能說我是一個有神論者，也不能說我是無神論者。因為我確實不相信白胡子老爺爺之類人格化的神，但是至于有沒有自然神，我卻一直無法確定。

在軟件行業(yè)見多了，你會想，我們這個世界是不是被程序?qū)懗鰜淼?，如果是程序?qū)懗鰜淼模蚁胝f這些一事無成的攻擊者，他們被寫出來的主要任務(wù)，就是給真正成事兒的人打氣用的。寫程序的神怕你偷懶，所以安排了 2000 個人每天跑到你的微博上，天天說你丫肯定失敗。

這些人的歷史任務(wù)就是干這個，但他們自己卻并不知道。每個人來到世間，都是被托付使命的。

有時候想想真是很有趣的，在武打片里他們就是練了一輩子武術(shù)但是挨打的時候「啊~」一下就死掉了的小兵。在游戲里他們就是每隔一會兒刷出來幾個一打就死的小怪，他們的命運很可悲，但是沒有他們積累經(jīng)驗，我的升級可就沒那么快了 ^_^

說到這里，我發(fā)現(xiàn)老羅的名片上，其英文名是「John Romero」，這個名字源自去年六月的一個著名知乎回答。在這個回答里，答主將老羅比作游戲界的悲劇英雄 John Romero，借此質(zhì)疑他沒有能力做好手機 ROM，而老羅對此的反應(yīng)則是：

當(dāng)時大家都在講 John Romero 的失敗故事，說老羅你就跟他一個德行，注定要失敗。我看著覺得真好玩，正好當(dāng)時沒有英文名字，所以干脆就這么叫了 ^_^

而在之前的微博中，老羅也經(jīng)?；妹洹窵ove will keep you alive」，回復(fù)攻擊他的人們「Hate will keep you alive」。

我們提起這個經(jīng)典回復(fù)，老羅淡然地笑了笑：

我就跟攻擊我的人說，我是被愛驅(qū)使的，你們這些人是被恨驅(qū)使的，大家都開心就好了

文/冬蟲夏草卡洛斯

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