年增速30% 銀座箱包堅持“線上+線下”戰(zhàn)略

　　做品牌一直是徐河的一個心結(jié)。 　　在成立銀座箱包之前，徐河跟合伙人開的工廠叫華獅箱包，地處溫州，90年代開始就給國外箱包品牌做代工，但隨著人工成本、物流成本、制造成本持續(xù)走高，傳統(tǒng)制造業(yè)逐漸失去原有的優(yōu)勢，不轉(zhuǎn)型甚至難以存活。 　　實際上，這也是中國相當(dāng)一批代工廠的困惑。轉(zhuǎn)型、升級不能是一句口號，徐河明白，只有通過技術(shù)創(chuàng)新、建立自主品牌、打開市場和用戶口碑，才能將溢價權(quán)掌握在自己手里，但眼前很多代工廠轉(zhuǎn)型失敗的案例卻讓他有些猶豫。 　　直到2011年，帶著箱包制作20年的經(jīng)歷，徐河打算做出改變。先是小批量生產(chǎn)自己貼標(biāo)的硬箱，在淘寶網(wǎng)開店打開線上的渠道，同步也布局線下實體店。不到半年時間做到兩皇冠店鋪，這讓徐河心里漸漸有了底。 　　創(chuàng)業(yè)銀座品牌一年以后，銀座箱包正式入駐天貓，同時開始建立全網(wǎng)分銷渠道。目前，銀座品牌全國開設(shè)門店逾百家，全網(wǎng)有200多家分銷商，線上年銷售額5000萬元。盡管比起平均每年360萬只旅行箱（5億元）的出口量，線上市場仍只能說是潛力市場，但面對愈發(fā)激烈的競爭環(huán)境，保持每年30%以上的增速，讓這個轉(zhuǎn)型自主品牌的工廠老板更加堅定。 　　 用硬箱“插足”市場 　　銀座的誕生，或多或少有些歪打正著。 　　由于與合伙人經(jīng)營理念不和，2003年，徐河帶著核心團隊離開了公司。溫州本是國內(nèi)著名的箱包產(chǎn)業(yè)帶之一，但硬箱市場飽和、出口地理位置不夠理想等問題也一直困擾著徐河，趁此機會他打算重新開始，這一次他選擇了同為箱包產(chǎn)業(yè)帶的嘉興平湖，相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施都已較為完善，與杭州、上海等地距離更近，地理位置優(yōu)越加上平湖市政府招商扶持政策的吸引，徐河選擇離開扎根十多年的溫州。同年，銀座箱包在平湖誕生，仍是做著給國內(nèi)外各大箱包知名品牌代工旅行箱的老本行。 　　市場切入點也是很重要的因素。 　　彼時，平湖當(dāng)?shù)厝砸陨a(chǎn)旅行布箱為主，硬箱市場還未形成激烈競爭，所謂硬箱的概念是指旅行箱的材質(zhì)，與布料的軟箱相對，多為ABS以及PP材質(zhì)。由于尼龍布制成的軟箱使用輕便，成本也不高，因此一直是市場上的主流，甚至直到2011年前后，市場仍以布料、皮質(zhì)旅行箱為主，硬箱未成主流。而旅行箱與一般的包包不同，體積更大，占用的倉儲空間也更大，至少45天的生產(chǎn)周期，讓這個行業(yè)的準(zhǔn)入門檻一直相對較高。 　　長期為新秀麗、ACE愛思、MyTrave等國外箱包品牌代工的銀座，在生產(chǎn)供應(yīng)鏈端已經(jīng)成熟。徐河發(fā)現(xiàn)，其實硬箱在日本歐美等發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成為旅行箱中的主流產(chǎn)品，一位從他這里進貨的日本客戶僅靠在日本樂天網(wǎng)銷售硬箱，每年都業(yè)績不菲。外銷市場不景氣、匯率浮動、訂單主動權(quán)缺失等問題讓他終于下定決定，成立專門的電商事業(yè)部，正面“參戰(zhàn)”。 　　　　做質(zhì)造的半途而廢的太多了 　　給品牌正名是銀座的第一道坎。 　　由于一直給大牌做代加工，因此品質(zhì)硬箱是它的長處，但同時這也意味著更高的成本和價格，換言之失去了低價市場。不能用價格去打動消費者，信任度獲取難度增加，銀座選擇用“更直接的方法”來面對消費者。 　　“將工廠實景、代工經(jīng)驗這些可以展現(xiàn)銀座實力的東西，通過視覺呈現(xiàn)給消費者，另外邀請了專業(yè)團隊打造了專屬的一些列標(biāo)識，讓商品具有整體感”，銀座箱包電商總監(jiān)俞國平介紹，“比較幸運的是，銀座上線時機比較占優(yōu)勢，8、9月份正是旅行箱銷售旺季”。盡管不算是市場的先行者，但憑著較高的性價比，銀座算是在淘寶上立住了腳跟。 　　銷量的一路走高，也讓電商經(jīng)驗并不充足的他們遇到不小的麻煩。 　　工廠普遍存在的“一家人關(guān)起門來好說話”的風(fēng)氣，讓交貨時間屢遭考驗，雪上加霜的是電商市場瞬息萬變，加之對商品規(guī)劃不成熟，銀座幾度出現(xiàn)爆款斷貨，無法及時發(fā)貨的情況。做慣了大牌代工，第一次用自己的品牌直面消費者，銀座一下還無法適應(yīng)和掌握國內(nèi)消費市場習(xí)慣，問題接踵而來，讓剛涉足電商的團隊跌了不少跤。 　　箱包類目小二侯良表示，他看到的銀座，確實遇到了很多的困難，但是堅持再堅持，是轉(zhuǎn)型成功的重要因素，“不少工廠做了3個月質(zhì)造，就放棄這條路，但其實這么短的時間根本無法摸清楚消費癢點和轉(zhuǎn)型痛點。” 　　很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，就完全拋棄了原有產(chǎn)品線，在徐河看來，這是丟了西瓜撿芝麻的做法，“習(xí)慣也不能丟，”他說，懂得揚長補短才是真正的轉(zhuǎn)型升級，所以銀座至今還有專門的生產(chǎn)力負(fù)責(zé)代工生意。 　　經(jīng)過幾年的沉淀，公司逐漸培養(yǎng)了自己的設(shè)計研發(fā)團隊，并與業(yè)內(nèi)箱包設(shè)計師建立合作，從OEM慢慢過渡到OBM，還嘗試提供基礎(chǔ)設(shè)計供客戶選擇。俞國平認(rèn)為，品牌成長是一條很漫長的路，不可能一蹴而就，銀座要求穩(wěn)。 　　　　線上線下兩盤棋 　　2011年電商部成立時，俞國平可以背出同行業(yè)TOP50的店鋪的客單價、銷量、品牌等等參數(shù)，但是從去年開始，他不再那么關(guān)注這些，“把團隊管理好、把產(chǎn)品做好、把售后做好”，跟打仗一個道理，一鼓作氣沖上來，長了士氣以后，得修煉好內(nèi)功才行。 　　現(xiàn)在的市場環(huán)境不像當(dāng)年了。越來越多的國外品牌進入中國市場，加上原本走線下的品牌紛紛布局線上，競爭愈演愈烈。對于銀座這類以產(chǎn)品供應(yīng)鏈見長的企業(yè)來說，也對自主設(shè)計提出了更高的要求。但同時，這個問題也深深困擾著很多中國質(zhì)造轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，抄大牌的版行不通，補齊自己這塊短板尚需時間，銀座在這方面探索較多，前前后后申請了超過60項的設(shè)計專利。 　　堅持性價比、不打價格戰(zhàn)，之所以這樣堅持，是因為銀座想要的這部分目標(biāo)群體——商務(wù)人士，這個人群消費能力、消費層次都較高，對品質(zhì)、購物體驗的要求也更高，性價比相對一味低價更具吸引力。由此，銀座在箱包外觀設(shè)計上多偏重符合大眾審美的經(jīng)典款。同時也一定程度上緩解了設(shè)計力不足的難題。 　　2012年，銀座入駐天貓開始，并同時啟動線上+線下的戰(zhàn)略。為了應(yīng)對普遍存在的雙線價格沖突、款式?jīng)_突等問題。他們經(jīng)過幾年摸索，目前采用分部門管理的方式，并分多個層次打造對應(yīng)品牌。旗下高端品牌“阿爾卑斯”主要進線下實體店，針對在環(huán)保方面更為敏感人士，倡導(dǎo)環(huán)保的概念；“銀座”品牌主打線上，維持性價比路線；另外一個“GRIFFIN LAND”還在籌備中，未來也打算進入線上市場，與銀座形成組合戰(zhàn)的布局。 　　靜默了這么多年，銀座也會陸續(xù)在營銷端找尋適合的玩法，明星代言、廣告投放、跨界合作都已被提上日程。