貓課創(chuàng)始人蔣暉說-中小企業(yè)需要向騰訊學(xué)什么？

蔣暉導(dǎo)讀：

騰訊是一家非常了不起的公司，雖然很大，但是也是適合中小企業(yè)學(xué)習(xí)的，我本人的公司經(jīng)營，就有很多在借鑒它的思路，今天給大家推薦的文章，是騰訊創(chuàng)始人之一在分享騰訊創(chuàng)業(yè)的故事。我先談?wù)勎覐尿v訊學(xué)習(xí)到了什么？

1、產(chǎn)品經(jīng)理思維。雖然騰訊做的是虛擬產(chǎn)品，從整個運營思路上，都值得電商公司借鑒。就是不斷思考用戶需要什么？所以在這篇文章中，我們也看到了騰訊它是怎么不斷通過改進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)品獲得成功。外人一直說騰訊是山寨公司，說它很多東西都是靠抄襲成功，其實這個是對騰訊的很大誤解。因為騰訊的強大就是不斷洞察客戶微創(chuàng)新的能力和團(tuán)隊的運營能力。其實有多少公司是大創(chuàng)新呢？蘋果的產(chǎn)品也不是它第一個發(fā)明的。只不過騰訊微創(chuàng)新的實力太強大了，制造了太多的對手，所以才有了全民公敵的稱號。我們中小企業(yè)其實應(yīng)該學(xué)習(xí)騰訊的微創(chuàng)新的洞察力。我常常和我們公司人說，我們不是聰明人，我們也沒錢做大創(chuàng)新，但是，我們勤奮我們努力，我們想客戶所想，我們通過這些做得比對手好，從而拿下我們該有的市場。騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理思維是中小企業(yè)打敗大公司最需要學(xué)習(xí)的。

2、業(yè)務(wù)布局思維。我的業(yè)務(wù)布局思維受益于騰訊太多。騰訊從來不把一個雞蛋放在一個籃子里。促進(jìn)內(nèi)部競爭，從而打造成功的新業(yè)務(wù)，微信就是在這種放養(yǎng)的環(huán)境下長大的。我在做電商培訓(xùn)的時候，就布了四個電商業(yè)務(wù)，幾個負(fù)責(zé)人，有的業(yè)務(wù)今年起來了，有的業(yè)務(wù)一般般，通過這些業(yè)務(wù)，也培養(yǎng)了公司獨當(dāng)一面的負(fù)責(zé)人。

同時，騰訊去年開始，從去年開始，把自己做不好的業(yè)務(wù)全部賣給了做得好的公司，比如京東，大眾點評等，一個人，一個公司知道自己不能做什么這個是非常了不起的。所以受它啟發(fā)，我的業(yè)務(wù)布局都是把自己覺得做不好的業(yè)務(wù)，全部變成了別人的，我做小股東。比如用這種思路做成了軟件公司，移動互聯(lián)網(wǎng)公司，電商分銷公司等。自己聚焦于擅長的公司，同時，這些公司和我的主營公司還有業(yè)務(wù)往來，彼此促進(jìn)。

還有學(xué)到的，下次再分享，各位先看看這個好文章！

正文閱讀

來源：孕峰

作者：《云科技》創(chuàng)始人程苓峰 騰訊高級副總裁兼科技總裁張志東

創(chuàng)新是一個點，進(jìn)化則囊括了從上一個點到下一個點的無止境的轉(zhuǎn)變過程。創(chuàng)新可以是個表面形式，進(jìn)化則包括了為這個形式所要做出的技術(shù)改進(jìn)以及組織架構(gòu)調(diào)整。創(chuàng)新更多被理解為一種產(chǎn)品或模式，進(jìn)化則需要長時間的文化培養(yǎng)和支撐。創(chuàng)新聽起來是朝氣蓬勃的、青春亮麗的，進(jìn)化卻必然是老成持重、艱難往復(fù)、左右互搏、斷臂求生的。

互聯(lián)網(wǎng)不是靠抄襲就能贏得發(fā)展的

問：請教一個觸及騰訊“靈魂”的問題。你們一直背負(fù)“抄襲”的罵名。

Tony（張志東）：“抄襲”是個表面的詞?；ヂ?lián)網(wǎng)不是靠抄襲能贏得發(fā)展。很多東西長得象，就如當(dāng)年的Facebook和MySpace，但內(nèi)心是不同的。

騰訊體量大，就擔(dān)心騰訊復(fù)制一個模式對小公司是不對等的競爭。其實大公司也有問題。當(dāng)做一個足夠“深”的東西，體量大不占便宜。百度和騰訊就沒做出小米。小公司對一個東西理解比你好，團(tuán)隊更優(yōu)秀，時間點踩得好，大公司就不是對手。以后會有更多垂直縱深的領(lǐng)域，會出現(xiàn)更多YY、陌陌、去哪兒。

在縱深領(lǐng)域，體量大其實是劣勢。一個CEO只有24小時，分?jǐn)偟讲煌I(lǐng)域，時間和精力就跟不上，每一樣都做成溫吞水。跟體量比，靈魂的重要性要大得多。

問：騰訊（市值）1300億美金，你今天也是站在外面去看小公司，恐怕也難觸到它們的靈魂。

Tony：騰訊也曾是個創(chuàng)業(yè)公司、小公司，靠不斷戰(zhàn)勝大公司而壯大。

98年我們創(chuàng)立，那時有很多做IM的公司。比如廣東電信、南京北極星等背靠體制的公司。騰訊把自己定位成“服務(wù)商”，而它們一直定位成傳統(tǒng)的“系統(tǒng)集成商”?！盎ヂ?lián)網(wǎng)就是服務(wù)”在今天是常識，但在當(dāng)時騰訊就憑這一點有了與眾不同的“靈魂”。它象一顆種子，有不斷茁壯的能量。

問：你們?yōu)槭裁茨苡谐耙庾R，定位成服務(wù)商。

Tony：陰差陽錯，誤打誤撞。騰訊最早也做系統(tǒng)集成商，賣網(wǎng)絡(luò)尋呼系統(tǒng)，做IM是配合網(wǎng)絡(luò)尋呼的副產(chǎn)品，讓用戶不掉線。但網(wǎng)絡(luò)尋呼很快過時，我們就把IM拿去競標(biāo)廣東電信，想賣掉。但競標(biāo)輸了，只能自己養(yǎng)，就被逼著做服務(wù)商。自己做，就能直接感受到用戶的痛。這是我們的運氣。

我們是被口碑選擇出來的

問：互聯(lián)網(wǎng)時代一年一個變化，今年的實力明年就成包袱。騰訊因為不夠強而被逼著去面對用戶，反倒成就了下一個時代的能力。

Tony：99年開始立足作服務(wù)。讓用戶用得愉快，是主要訴求。這樣大公司的優(yōu)勢就發(fā)揮不出來。星期天用戶上不了線，我們一小時就解決，大公司就要到第二天，這不是賠禮道歉就能彌補的。我們是被口碑選擇出來的。

當(dāng)時中國的網(wǎng)絡(luò)非常不好，由于種種國情。掉線是常事。我們的技術(shù)團(tuán)隊只有一個樸素的任務(wù)：“不讓用戶掉線”。這在當(dāng)時非常不容易做到，有各種各樣的問題。但QQ是當(dāng)時唯一的幾乎沒發(fā)生過用戶全體掉線的IM。我們沒錢做廣告，但增長迅猛。當(dāng)其它IM掉線時，就有人在各種論壇里喊：QQ現(xiàn)在能說話。

僅僅就為不讓用戶掉線，我們做了各種各樣的試錯和創(chuàng)新。這在外面是看不到的。但也就是這樣一個樸素訴求，讓QQ贏得口碑和飛速增長的空間。

問：產(chǎn)品上呢？

Tony：中國的QQ和創(chuàng)立于以色列的ICQ，很快就有差別。ICQ一直沒太大換代，10多年后賣給AOL。這么多年，從窄帶到寬帶，各種網(wǎng)絡(luò)變化，但ICQ一直沒革自己的命。QQ針對中國的特點做了很大差異。QQ第一版，朋友列表就是放在云端，而ICQ是放在PC本地，當(dāng)時是個創(chuàng)新。QQ第一個推出聊天室。QQ也是第一個推出“群”的。這個東西從傳統(tǒng)IM的點到點，提升到一個群體的高效互動。這個創(chuàng)新至今影響深遠(yuǎn)。

諸如這類創(chuàng)新，看起來不大，但反映了當(dāng)時團(tuán)隊“努力讓用戶愉快”的意識。慢慢的，QQ兩三個月就有新版本。不好的新功能，一出去就會被罵得狗血淋頭；好的，從后臺數(shù)據(jù)就能看出來。團(tuán)隊就是這樣被逼著開始逐步把握住了互聯(lián)網(wǎng)精神。

問：這個不斷小步試錯的過程，用“創(chuàng)新”形容不完全適合，該稱為“進(jìn)化”。

Tony：99-00那兩年，很多大公司就開始停掉IM。因為免費，看不到收入，也就不支持在技術(shù)和產(chǎn)品上的投入。用戶又敏感，一感覺不爽，就用腳投票，投奔QQ。

這就是小公司對大公司的一種作戰(zhàn)體系。大公司也許只是用了一根指頭，它的CEO只每周用2小時聽一次匯報。但小公司的全部人都坐在符合未來的一個點上，其能量就會大于體量、資金、團(tuán)隊10倍于己的所謂大公司。等到大公司能看懂時，小公司的團(tuán)隊已經(jīng)過洗禮，視野、能力都起來了。

服務(wù)，本質(zhì)上是人的競爭。資金不是非常重要。

不是有錢賺就非要沖上去，要“憋得住”

問：“集全公司之力坐在一個符合未來的點上”。任正非說過相似的道理，他用的詞是“力出一孔”，所以壓強大無窮。

Tony：這個過程里形成了騰訊的“基因”。我們一直是面向消費者、學(xué)生、對電腦認(rèn)識不夠的用戶，這是我們最早認(rèn)識的群體。這磨練了我們對小白用戶的產(chǎn)品敏感，比海外公司和大公司更接地氣，更專注。積累了自己的思想和方法論。

當(dāng)時中國是三網(wǎng)割據(jù)，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境很復(fù)雜，不穩(wěn)定。我們就一直摸索柔性、海量的服務(wù)能力。別的IM就會顯示掉線，停掉服務(wù)，一小時后再升級、重開。用戶就象被關(guān)禁閉，受不了。但QQ是讓一小批用戶先后升級，可能就在2分鐘內(nèi)，用戶可能會一下發(fā)不出消息，但重發(fā)一次，就出去了，不會感到掉線。這里有大量技術(shù)在后面。這個思路一直貫穿到后來。

我們采用了應(yīng)對節(jié)假日峰值的灰度、柔性技術(shù)。讓高峰時用戶體驗有小損傷，但能支持更多人用。當(dāng)時網(wǎng)絡(luò)很慢，99年撥號的貓，52K算快的。QQ第一版是220K，比對手小一半以上。用戶下載一個IM用1分鐘還是5分鐘，體驗是不同的。我們花很多心思去做。但同行沒用心做這些。

Tony：02年移動夢網(wǎng)出來了，對互聯(lián)網(wǎng)幫助大。QQ有了過去幾年的積累，通過QQ發(fā)手機短信發(fā)好玩段子，碰上商業(yè)化的機會。那時很多互聯(lián)網(wǎng)公司都靠移動夢網(wǎng)盈利了。

03年開始，SP開始不規(guī)矩。小的SP進(jìn)來，因為國情問題，有些靠關(guān)系的，不認(rèn)真作服務(wù)，欺騙、擦邊球、不能退訂之類，壓著移動運營商去收費，SP成了問題。

當(dāng)時騰訊是自覺的，不合伙誘騙，屬于最克制的公司。騰訊選另一條路線，做QQ秀、增值服務(wù)、游戲。這是健康的，用戶需要，對后勁有幫助。但當(dāng)時有同事挑戰(zhàn)這條路，說騰訊跟其它SP的收入差距越拉越大，古板，沒狼性。但克制誘惑是有意義的。

一個公司不是有錢賺就非要沖上去，要“憋得住”。

如何從內(nèi)部培養(yǎng)出事業(yè)部級的領(lǐng)軍人物

問：這一次“進(jìn)化”需要怎樣的能力？

Tony：最大挑戰(zhàn)是每一個垂直板塊都要一個優(yōu)秀人才來領(lǐng)軍。我們的幸運，也是之前的積累就在于，我們有同事經(jīng)過五六年已成長起來，比如Mark領(lǐng)軍互娛，Free領(lǐng)軍社交，Tel領(lǐng)軍無線。他們從部門負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)變成事業(yè)部負(fù)責(zé)人，都成了。那時Pony、Jason從每天管很多事轉(zhuǎn)變成做支持。

外面看起來挺輕松，其實很難。內(nèi)部要預(yù)先培養(yǎng)好人才。若沒前期積累，就沒領(lǐng)軍之將，領(lǐng)軍之將都是小CEO，跟以前只做一件事要求不同的能力。他們被培養(yǎng)、跟同事磨合、產(chǎn)生威信，是個長期過程。

問：到底怎么做才能從內(nèi)部培養(yǎng)出事業(yè)部級的領(lǐng)軍人物。

Tony：之前的經(jīng)驗，典型的是加入騰訊前沒啥工作經(jīng)驗，從一個一線員工到組長、經(jīng)理，一路跟隨，幾年后碰上公司的變革期，在公司需要一個位置的時候，他的能力準(zhǔn)備好了。在騰訊從內(nèi)部培養(yǎng)起來人的數(shù)量還是不錯的。一個公司組織架構(gòu)升級，若全靠經(jīng)理人空投是很難的，延續(xù)性會遭遇挑戰(zhàn)。

新人成長起來接棒，最重要是文化。他要清楚知道這家公司的風(fēng)格，好的會延續(xù)，有問題的會改掉。這就是好處，不需要花時間去debug。公司需要有培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)人的環(huán)境。文化要能支撐。

騰訊一直最注重的是用戶感受。內(nèi)部常有分歧，但對傷害到用戶體驗的地方，一定認(rèn)為是自己的問題。這是種產(chǎn)品文化。我們能做到“不唯上”，大家能爭吵、碰撞，不會一切為了最高指示。Pony不會容不下挑戰(zhàn)，我們求同存異。

其實大家都習(xí)慣了，討論業(yè)務(wù)就是跟Pony、Tony吵架而已。第一次沒吵贏，第二次再來，沒準(zhǔn)就吵贏了。象Mark、Free他們的經(jīng)驗就很足，習(xí)慣了爭吵，不拘泥。太在意面子，就不適合這個行業(yè)，我們經(jīng)常會看走眼。

公司小的時候，大家接觸多，這種文化好維持。公司大了，大家見面不多了，很多時候靠一兩次會議就要做決定。還要維持這個文化，就需要更多經(jīng)理人理解、繼承這種文化。這是個大挑戰(zhàn)。大公司里，都有戰(zhàn)略或經(jīng)營會議，只靠這個會議，對未來要在很短時間里做判斷，debug能力就弱了。

面對移動互聯(lián)網(wǎng)，不要抵抗，抵抗也沒用

問：外面看到的只是產(chǎn)品的形態(tài)，看不到的是精神內(nèi)涵和技術(shù)支撐，更看不到組織形態(tài)和文化底子，看不到10年進(jìn)化的繁瑣、嘈雜。

Tony：事業(yè)部制大概管了六年左右，到了2012，又到了必須大變革的關(guān)頭。這一次是移動互聯(lián)網(wǎng)。

以前騰訊的移動業(yè)務(wù)集中在一個部門，不斷移植PC端的業(yè)務(wù)，統(tǒng)一擴展移動渠道和推廣。但智能機出來，AppStore出來，尤其安卓3之后，就變天了，操作系統(tǒng)急劇收斂到兩三種。這時用戶自主選擇能力提高、不斷換APP，用戶在PC時間減少，手機進(jìn)入爆發(fā)曲線。這時移植經(jīng)驗就不重要了，研發(fā)和服務(wù)的中心都要放在手機上。APP比PC更重要。大部隊若不能做手機APP就不合理。

這時部門之間就爆發(fā)矛盾，也不符合用戶需要。所以結(jié)構(gòu)要轉(zhuǎn)化，PC和手機要從割裂走向融合。那些傳統(tǒng)做PC的人要改行，去做手機。這要求有些部門以及公司層面要革自己的命，既得利益要損傷。一點都不輕松。

問：聽說Pony在內(nèi)部會議上喊過話：你們不要抵抗，抵抗也沒用。我們外人看到都覺得驚訝。斗爭到如此地步。

Tony：這個行業(yè)里，環(huán)境會急劇變化，要象生物一樣去適應(yīng)，適者生存，第一要素是文化的適配。

問：大公司的內(nèi)部革命是要內(nèi)耗的。這個時候沒包袱的小公司就容易竄起來。

Tony：小米是這個時間點里看得最好的公司。它的角度比BAT都準(zhǔn)。大公司若不變，就會影響自己的適應(yīng)性。若你之前的商業(yè)模式太好，看不到競爭的可能，過于舒適，那變化猛然來時就會很被動，陣痛。其實，大公司應(yīng)該感謝平常遭遇的小挫折，這些是變革的契機。抓住機會反思、調(diào)整、革自己的命、磨練，后來有大潮沖擊時就不會傷筋動骨。

阿里和騰訊的競爭被夸大了，大家應(yīng)該沉住氣

問：騰訊之所以能在05年變成事業(yè)部制后有內(nèi)部領(lǐng)軍人起來，是因為之前培養(yǎng)了足夠多“小腦”，而不只是一個大腦在運轉(zhuǎn)。小腦多了，對變化敏感。

Tony：今天和未來的變化依然很多。這是一個2.0的世界。大體量公司要敏銳的支持變化，革自己命，很不容易。看微軟，互聯(lián)網(wǎng)10多年嘗試很多，面向服務(wù)，但有歷史包袱，今天還不能算轉(zhuǎn)型成功。BAT面臨同樣的問題。

問：電商團(tuán)隊的陣痛在哪里。

Tony：假設(shè)在騰訊內(nèi)部做電商，可能慢悠悠的做，更舒適。易迅其實不錯，但京東掌握了更好的先機，已經(jīng)建立更好的支撐體系，時間差距不是能通過資本能快速彌補的，這是個慢工出細(xì)活的行業(yè)。所以跟京東融合在戰(zhàn)略上更合理，更有效率。但我的舒適區(qū)被打破了，要進(jìn)入到不熟悉的文化體系里。擔(dān)憂和顧慮都正常。我們是不是已經(jīng)形成了敢于擁抱變化的文化？才能從溫室里跳入到一個更加有生命力的野外。

問：表面看起來是一個deal，但成敗在于之前的文化積累。

Tony：現(xiàn)在這個行業(yè)虛火有點多。大家都看到一些新產(chǎn)品形式或機會，但忽視了長期的基礎(chǔ)的積累。比如阿里和騰訊的競爭就被夸大了，遠(yuǎn)不到打架的時候。O2O還在早期。大家應(yīng)該沉住氣。嘀嘀和快的在打車上有不太理性的競爭，沒必要。

微信支付也是被夸大了，現(xiàn)在只是線性的增長曲線。能用上的o2o場景其實不多，出租車是個特例，這個行業(yè)供不應(yīng)求，所以大家愿意試一試。但在繁忙的超市、便利店，大家都在排隊，若要等你掏出手機來支付，用掉20秒，后面人就不開心。移動支付是個慢熱的活兒，快不了。

學(xué)習(xí)蔣暉先生更多的電商策略與思想的分享可以通過：

蔣暉公眾微信：aijianghui

新浪微博：@蔣暉電商與營銷

個人微信：57414921

個人QQ：57414921

因為平時忙，如果有問題可以聯(lián)系我的美女助理QQ800018633，加了也有贈品。