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從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)看品牌商標

人是企業(yè)最核心的資產(chǎn)。尤其是很多企業(yè)面臨著從“中國制造”升級“中國創(chuàng)造”的時候，人才的重要性就越發(fā)凸顯。在依托低廉勞動力、低價原材料為核心競爭力的“中國制造”階段，競爭的手段單一，基本靠低價格策略就可以所向披靡，一招鮮，吃遍天。而低廉勞動力、低價原材料的競爭優(yōu)勢喪失時，單一的競爭手段就無法達成所要的市場目標，這時候，更多的是要依靠質(zhì)量、技術(shù)、形象升級來實現(xiàn)產(chǎn)品溢價，實現(xiàn)產(chǎn)品的寬度上升到產(chǎn)品的深度，也就是品牌商標建立與塑造。要建設(shè)品牌商標，沒有人才就是天狗望月，可望而不可即。我們今天從組織行為角度來剖析企業(yè)的品牌商標規(guī)劃，就是要探討什么樣的個體在什么樣的組織中，才能發(fā)揮最大的效率，使組織運作更流暢，保證品牌商標建設(shè)得以真正落地。
組織結(jié)構(gòu)
現(xiàn)在一部分企業(yè)管理者因為不是科班出身，又不主動學(xué)習(xí)，個人素養(yǎng)不高，在企業(yè)運營中，基本靠經(jīng)驗和直覺領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)，自然不去研究組織行為。為什么企業(yè)老是留不住人才，為什么團隊沒有執(zhí)行力，為什么團隊沒有思考力，為什么團隊沒有協(xié)作力，為什么團隊產(chǎn)品老是出現(xiàn)質(zhì)量問題，為什么規(guī)劃好的品牌商標形象到落地的時候就面目全非？......太多的為什么，整天困擾著企業(yè)管理者，一個企業(yè)組織是有使命的，這個使命從大的方面來說，組織使命關(guān)乎著國計民生，承擔著重大的社會責(zé)任，從小的方面來說，就是賺錢，實現(xiàn)個人財富生活。不管企業(yè)組織使命如何界定，都得靠組織行為去實現(xiàn)。很多企業(yè)在組織行為建設(shè)方面，沒有切合企業(yè)實際，自然組織運營就不順暢，嚴重的情況還會出現(xiàn)相互掣肘，導(dǎo)致組織癱瘓。有的企業(yè)本來是一個小公司，在組織架構(gòu)方面，設(shè)置非常全面，層級跨度大，真正是麻雀雖小，五臟俱全。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是有的部門承擔過重的任務(wù)，而有的部門整天則無所事事，權(quán)利不集中，決策分散，本來很小的事情，集中一個人決策就可以，但是因為組織控制跨度窄、層級深，往往反應(yīng)不靈敏。

筆者曾咨詢過的一家中小型企業(yè)，年銷售額在5000萬左右，在未導(dǎo)入咨詢前，該企業(yè)組織結(jié)果非常復(fù)雜，是一家以銷售為主的商貿(mào)型公司，有董事會，董事長，決策委員會，董事長助理，總裁，總裁助理，行政副總裁，財務(wù)副總裁，營銷副總裁，物流副總裁；下來是財務(wù)中心，行政中心，營銷中心，物流中心，每個中心設(shè)置總經(jīng)理，然后每個中心下設(shè)置分管不同渠道的總監(jiān)，尤其營銷中心還設(shè)置銷售部、市場部、策劃部、廣告部等。不明就里的人一眼看過去還以為是一個跨國集團，但他們僅僅是一個小型的商貿(mào)公司。企業(yè)負責(zé)人沾沾自喜地給我們介紹說這是找了某某著名咨詢專家給做的。從理論和教科書角度來說，這種官僚型組織結(jié)構(gòu)很正規(guī)，能夠高效地進行標準化操作，但是，這種組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的后果是部門之間沖突不斷，職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上。在組織運營順暢時，部門爭相表功，企業(yè)出現(xiàn)問題時，部門相互推諉，不愿承擔責(zé)任。況且該企業(yè)的業(yè)務(wù)比較單一，就是銷售某個著名的飲料，所有組織行為集中發(fā)生在營銷職能這一塊，而銷售決策主要集中在企業(yè)管理者身上。有些時候商超需要做一個活動，商超部門促銷員打報告給商超主管，商超主管得將報告送達營銷中心主管總監(jiān)，總監(jiān)又上報給營銷中心總經(jīng)理，營銷中心總經(jīng)理上報給主管副總裁，然后達到總裁，最后達到老板。逐級上報，而最終的決策還是老板一人說了算，所有總裁、副總裁、營銷中心，都是虛設(shè)。老板給我們抱怨，說他的企業(yè)非常規(guī)范，就是反應(yīng)速度慢，有時候好的機遇總是錯過。是啊，市場的機會稍縱即逝，等他們這樣一圈輪回下來，黃花菜都涼了。這就是典型的小馬拉大車，看上去很美，其實對該企業(yè)來說，一點都不適用。
我們通過深入分析以后，像這種業(yè)務(wù)比較單一的中小型公司，最適合的組織就是簡單型結(jié)構(gòu)。于是，我們建議該企業(yè)負責(zé)人導(dǎo)入簡單型組織結(jié)構(gòu)。簡單型組織最大的特點在于它不是什么，而在于它是什么，不復(fù)雜，部門化程度低，控制跨度寬，權(quán)力集中，屬于扁平化組織結(jié)構(gòu)形式，層次淺。它的優(yōu)勢就在于它簡單，反應(yīng)敏捷，費用低廉，責(zé)任明確。調(diào)整以后，該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為董事長、總裁老板一肩挑，取締決策委員會、各個分管副總裁，老板直接管理營銷、行政、財務(wù)、物流中心。這樣下來，該企業(yè)組織在運營中優(yōu)勢就體現(xiàn)了出來，而且還降低了成本。

但是簡單型組織結(jié)構(gòu)，普遍適用于中小型企業(yè)，但企業(yè)發(fā)展成大中型公司以后，這種結(jié)構(gòu)形式就難以有效運作。這時候企業(yè)就得考慮修正、完善組織結(jié)構(gòu)。我們還咨詢過一家大型企業(yè)，其屬于制造型企業(yè)，年產(chǎn)值達到二十多億，但是該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還在沿用簡單型組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)老板都累的得了脊椎病，跟筆者溝通過程中不斷地搖晃著腦袋，一臉的疲倦。他們下面的人力資源部經(jīng)理說，老板是整個集團神經(jīng)樞紐，我們這些部門經(jīng)理都是他的傳話筒，我們沒有思想，不是不去想，是因為我們的任何想法都得不到實施，最后就不想了，老板怎么安排，我們就怎么做就可以了。老板出個差，所有的工作基本停滯，大家像行尸走肉一樣等著老板回來。而該集團的老板與我們溝通的又是另外一種說法，說整個團隊沒有活力，抽一鞭，動一動，不抽就不動，沒有執(zhí)行力，更別說思考力了。什么工作都得他來干，團隊從來不替他分擔職責(zé)。后來我們分析了該集團組織系統(tǒng)，其組織結(jié)構(gòu)還是沿用簡單型組織形式，董事長、總裁老板擔任，下面沒有分管副總裁，老板直接管理辦公室、人力資源部、生產(chǎn)廠、營銷部等，也沒有決策中心。一切都取決于一個人，如果老板一次心臟病發(fā)作，就足以破壞整個組織的信息與決策中心，導(dǎo)致企業(yè)癱瘓。通過深入分析后，我們給該企業(yè)導(dǎo)入了官僚型結(jié)合團隊型組織結(jié)構(gòu)，縮小控制跨度，增加層級深度，并在各個不同的領(lǐng)域團隊里采取自我管理的團隊結(jié)構(gòu)。這樣，該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具備標準化模式，提高運行效率，而團隊的存在增強了組織的靈活性。
組織結(jié)構(gòu)上保障企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)，是規(guī)范化管理系統(tǒng)建設(shè)的樞紐，只有適合于企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，才能保證組織目標的實現(xiàn)。在組織目標里，也就包括了企業(yè)的品牌商標建設(shè)目標。但是，今天我們很多企業(yè)，意識不到組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)的重要性、對品牌商標的重要性，只要企業(yè)還能正常運營，就從不檢討組織結(jié)構(gòu)的合理性、科學(xué)性。品牌商標建設(shè)需要很多軟件方面的系統(tǒng)依托，如果聯(lián)想沒有完善和科學(xué)性的組織結(jié)構(gòu)，就不能發(fā)展到今天這樣大的規(guī)模；如果杰克?韋爾奇不對通用電氣進行無邊界的組織結(jié)構(gòu)的改革，那么通用電氣將一直身陷其長期積淀形成的官僚體制而不能自拔；戴爾不采取虛擬組織結(jié)構(gòu)這種創(chuàng)新模式，就不能靈活地擊敗藍色巨人IBM，從而建立自己的核心競爭優(yōu)勢，成為PC強勢品牌商標。所有成就品牌商標的企業(yè)，都有適合其發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，反之，不能成就品牌商標的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)“鏈條”很可能出問題。

標簽：海北綿陽綿陽吳忠孝感鄂州長沙內(nèi)江

巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標題《從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)看品牌商標》，本文關(guān)鍵詞從,企業(yè),組織結(jié)構(gòu),看,品牌,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。