商標定位的過程是一個根據(jù)消費者、競爭者和自身綜合分析,為商標在消費者心智中確定獨特位置的過程。凱勒教授在《戰(zhàn)略商標管理》一書中提出商標定位的框架有四點:(1)目標消費者;(2)主要竟爭對手;(3)本商標與競爭者的共同點;(4)本商標與競爭者的差異點。這思路實際上是把定位分成了尋找商標共同點和差異點兩條思路。其中,共同點是指本商標與竟爭者所共享的聯(lián)想,包括產(chǎn)品大類共同點聯(lián)想和競爭性共同點聯(lián)想。產(chǎn)品大類共同點聯(lián)想是指那些在某一特定產(chǎn)品大類中消費者認為任何一個合理的、可信任的產(chǎn)品所必須具有的聯(lián)想,如所有的銀行都應(yīng)該是一個可以儲蓄和貸款的地方,所有的可樂都應(yīng)該是一種含有咖啡因的碳酸飲料等;竟爭性共同點聯(lián)想是指那些抵消競爭對手差異點的聯(lián)想,如海飛絲洗發(fā)水定位為“專業(yè)去屑”,而清揚洗發(fā)水也宣傳自已“去屑持久”,同時推出“男士去屑”的概念。美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院的營銷教授艾麗斯?泰伯特( Alice Tybout)和布雷恩?斯滕薩爾( BrianSternthal)指出,商標定位的過程當中有四個要素非常重要:(1)目標消費者;(2)競爭參照系;(3)與競爭者的差異點;(4)令消費者相信差異點的理由①。結(jié)合以上學(xué)者的觀點,小編提出,商標定位的過程有以下幾個步驟(見圖5-3)。
一、明確和分析目標消費者 根據(jù)科特勒的STP戰(zhàn)略理論,在對商標進行定位之前,首先必須對市場進行細分,然后選擇適合本商標發(fā)展的目標市場。消費品市場細分的基礎(chǔ)有地理、人口、心理、行為等,工業(yè)品市場細分的基礎(chǔ)有產(chǎn)品性質(zhì)、購買條件、地理因素等,凱勒教授認為可以把這些細分基礎(chǔ)歸納為描述性細分基礎(chǔ)和行為性細分基礎(chǔ)兩種。描述性基礎(chǔ)與某類人或組織有關(guān),如年齡、收入、企業(yè)規(guī)模等,行為性基礎(chǔ)與顧客對產(chǎn)品的看法或使用方法有關(guān),如生活方式、追求的產(chǎn)品利益等等。根據(jù)描述性基礎(chǔ),“他十她一”飲料把飲料市場分成了男和女,特侖蘇牛奶把牛奶市場分成了高收入者和低收入者;而根據(jù)行為性基礎(chǔ),牙膏市場被分成了感覺型(追求香型)、交際型(追求潔白)、擔(dān)憂型(預(yù)防蛀牙)和獨立型(追求低價)四種。 在結(jié)束市場細分之后,企業(yè)需要根據(jù)市場的吸引力以及自身的資源、能力和發(fā)展目標來選擇其中一個或幾個細分市場作為目標市場。比如,吉利汽車CEO李書福說吉利的使命是“造老百姓買得起的好車”,可見其選擇的目標市場是中低收入者,原因是這一群體數(shù)量巨大,同時吉利自身的實力還不足以制造奔馳、寶馬級別的高檔車。 二、確定競爭參照系 當竟爭商標不多的時候,每個商標各占據(jù)一個細分市場,彼此之間沒有沖突,整個市場呈現(xiàn)相安無事的格局。從某種意義上來說,各商標之間并未形成競爭關(guān)系。但現(xiàn)在絕大多數(shù)行業(yè)當中都聚集了大量競爭商標,彼此的目標市場之間相互交叉重疊,從而加大了競爭的激烈程度。例如,中國移動的動感地帶與中國聯(lián)通的新勢力面對的都是年輕人,彼此提供的服務(wù)和價格又都類似,對于后來者聯(lián)通新勢力而言,競爭壓力不言而喻。為了使自己的定位避開激烈的競爭,管理者首先需要分析競爭者目前在消費者頭腦中所處的位置,以找到自己商標定位時的參照系。 一般來說,一個商標的競爭者應(yīng)當是同行業(yè)的另一個商標,如可口可樂的竟爭者是百事可樂,但實際上,競爭的參照系可以有兩種:一種是以產(chǎn)品類別作為參照系,另一種才是以竟爭商標作為參照系。把產(chǎn)品類別作為參照系是一種比較新的商標定位思路,其目的通常是希望創(chuàng)造出一個新的產(chǎn)品類別,然后把自己的商標定位為該品類的代表商標。正如阿爾?里斯和勞拉?里斯所說的,分化已成為一種商標創(chuàng)建的趨勢,通過創(chuàng)建新品類來創(chuàng)建商標的例子越來越多。例如,早期的經(jīng)典案例是七喜,它把可樂行業(yè)作為競爭參照系,從而提出“非可樂”這一全新品類;近來我國涌現(xiàn)的案例包括今麥郎的彈面、五谷道場的非油炸方便面、雅客V9的維生素糖果等。 在選擇某個產(chǎn)品類別作為競爭參照系的時候,需要考慮以下幾個問題:(1)該產(chǎn)品類別是否存在問題?例如,無論是可口可樂還是百事可樂,其里面都有咖啡因的成份,而七喜則不含咖啡因,因此打出了“非可樂”的概念;五谷道場也是指出了油炸方便面可能存在的致癌隱患從而提出“非油炸,更健康”這一訴求點的。(2)該產(chǎn)品類別是否可以分化?例如,在飲料行業(yè)紅牛推出“能量飲料”(見鏈接材料5-1),尖叫推出“情緒飲料”,他她推出“性別飲料”酷兒推出“兒童果汁飲料”,農(nóng)夫果園推出“混合果汁飲料”等,都是對原有大品類的分化。如果原有品類存在問題或者可以進一步分化,那么完全可以把原有品類作為參照系,推出新的品類,從而使自己成為新品類的第一商標。 在決定哪一些商標作為競爭商標的時候,需要考慮以下幾個問題:(1)競爭商標是否跟本商標處于一個價格檔次?不是一個檔次的商標沒有參照的必要。例如,奔馳的競爭商標可能是寶馬,而不可能是伊蘭特。(2)竟爭商標是否與本商標競爭同一個細分市場?不是一個細分市場的商標沒有參照的必要。例如,清揚會把海飛絲當成強大的競爭者,而不是沙宣或者伊卡璐。 紅牛打造世界能量飲料第一商標 2005年,美國《福布斯》雜志評選出過去四年“全球十大高增長商標”,紅牛以31%的價值漲幅與蘋果Blackberry、 Google、亞馬遜、雅虎、eBay等商標一同上榜,成為唯一闖入前十的飲料商標;2006年,紅牛又一舉創(chuàng)下能量飲料年銷售超過40億罐的好成績,市場份額達40%-50%,以至老牌的可口可樂,百事公司都將其視為新興領(lǐng)域最具實力的競爭者一紅牛“世界能量飲料第一商標”的美名可謂是當之無愧! 作為全球最早的能量飲料商標之一,紅牛誕生于1966年,并以單一產(chǎn)品撬動了一個市場,傳承數(shù)十載,才開拓出了今日之廣袤疆域,行銷于全球140多個國家和地區(qū)。早在20世紀80年代,紅牛飲料便被引入歐洲市場。進入歐洲市場后,紅牛率先打出了“能量飲料”的概念,以與碳酸飲料建立區(qū)隔。因功能非凡、口感獨特且極具個性,很快便取得了成功,紅牛商標亦隨之為大眾熟悉并喜愛;1995年,紅牛進入中國,成為第一個開拓能量飲料市場的企業(yè),并至今保有最大的市場份額,成為競逐者所難以企及的領(lǐng)軍商標:1998年,紅牛登陸美國,經(jīng)短短幾年的開拓便一舉成為能量飲料市場的第一商標;隨后,紅牛又以“先入者”的優(yōu)勢開辟了澳洲能量飲料”市場。 僅憑一個單品飲料打開了一個新的市場,并構(gòu)建了一個成功的商標,這正是紅牛令人驚嘆的關(guān)鍵所在紅牛,世界能量飲料的第一商標,正以其獨到的眼光和營銷,引領(lǐng)著全球能量飲料市場的進一步發(fā)展! 三、建立與竟爭者的共同點或差異點 建立與競爭者的共同點( the Point of Parity)或差異點是商標定位的兩條途徑。 建立與競爭者的共同點有兩個目的:(1)幫助本商標躋身于與各大競爭商標同檔次的產(chǎn)品類別之中。例如,當蒙牛推出“特侖蘇”高檔牛奶之后,伊利也及時跟進,推出“金典”牛奶,盡管是后來者,但因為品質(zhì)、價格、終端與“特侖蘇”非常相似,所以二者很快成為高檔牛奶市場的兩大商標。如果光明要推出高檔牛奶,那么只需要模仿特侖蘇和金典牛奶的一些做法即可。再看非?？蓸返睦印１M管非?？蓸繁瓤煽诳蓸返耐瞥鲆硪话俣嗄?但無論從包裝、色澤還是口味來看,二者都很相似,以致于一次測試中,受試者在沒有看到商標的情況下,把所喝的非常可樂當成是可口可樂。(2)幫助本商標也具有競爭商標的賣點,而且要更勝一籌。既然競爭商標為某目標市場確定了一個定位,說明其選擇的目標市場規(guī)模大以及定位有吸引力,所以模仿競爭者的定位也能獲得很好的發(fā)展機會。只不過,在競爭者的定位點上,本商標應(yīng)強調(diào)自己更具競爭力。例如,樂百氏純凈水通過訴說自己經(jīng)過了“二十七層凈化”來強調(diào)水的純凈,而屈臣氏蒸餾水是通過訴說在生產(chǎn)環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的嚴格程度來強調(diào)水的純凈。 為了在關(guān)鍵屬性上跟竟爭商標進行全方位的比較,我們可以導(dǎo)入定位排比圖( the parallelMap of Brand Positioning)來進行分析。排比圖是一種有用的定位技術(shù)(見圖5-4),其操作方法是:首先,根據(jù)專家意見法或消費者調(diào)查法找出所有影響消費者購買的因素;其次,根據(jù)調(diào)研結(jié)果對影響因素進行重要性排序;然后,根據(jù)消費者對本商標及競爭商標的屬性評價分值在排比圖中標出各商標的位置,從中可知各商標的差距,以明確本商標未來的定位方向。以圖3-1服務(wù)商標的定位為例。商標B的服務(wù)專業(yè)性要勝過商標A,所以商標B可以定位為“專業(yè)化服務(wù)”,而商標A在服務(wù)態(tài)度方面得分高過商標B,所以商標A可以定位為“優(yōu)質(zhì)服務(wù)態(tài)度”至于后面幾個服務(wù)屬性,因為對目標消費者而言重要性并不很高,因此不宜作為定位的主要方向,頂多作為商標的輔助宣傳,如“商標A在注重提升專業(yè)服務(wù)水平和優(yōu)質(zhì)服務(wù)態(tài)度的同時也注重讓顧客感受到服務(wù)過程中的公平性”等。
光靠建立與竟爭者的產(chǎn)品類別共同點,商標很難吸引消費者,而在與競爭者相似的特性上做得更好,有時也未必能使本商標脫穎而出因此,管理者很有必要提煉與競爭者之間的差異點,給目標消費者一個不同的選擇理由。通常消費者選擇商標的理由是基于四個方面的利益:功能性利益、情感性利益、社交性利益和財務(wù)性利益。差異點圍繞這四個方面來展開。在尋找差異點之前,首先必須知道競爭商標在消費者心智中的位置。這需要對消費者展開調(diào)查,之后的分析工作則可交由定位知覺圖( the Perception Map of Brand Positioning)來完成。常見的定位知覺圖是一種二維圖(見圖5-5),兩個維度是兩個影響消費者購買的最重要的屬性。這兩個屬性的確定非常關(guān)鍵,它們決定了商標定位點的選擇。每個競爭商標可以根據(jù)屬性得分在知覺圖上找到相應(yīng)的位置,而消費者的期望也需要在知覺圖上表達出來(如圖5-5中用圓圈表示)。通過知覺圖,企業(yè)可以避開競爭商標的位置,尋找到竟爭空白點,同時結(jié)合消費者需要的位置為商標定位。例如,在圖5-5中,圈1表示一個追求高品質(zhì)接受高價格的細分市場,圈2表示一個追求高品質(zhì)但希望低價格的細分市場,圈3表示一個接受低價格低品質(zhì)的細市場。在圈1和圈2附近都已經(jīng)有好幾個商標占據(jù),競爭過于激烈,唯有圈3附近還是一個空白,所以一個新的商標可以把自己定位為以超低價位提供基本產(chǎn)品質(zhì)量的商標。
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