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行業(yè)中的強勢品牌太大即使做品牌還是比不過他們所以只好放棄

當(dāng)今很多企業(yè)好大喜全,給自己的品牌定位也是大而全。不少企業(yè)一談到品牌建設(shè),就說要成為“全球500強”、“行業(yè)第一品牌”,等等,仿佛只有如此,品牌才能算是品牌。因此這些企業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略就是最大、最強。而有一部分企業(yè)受這種觀念的影響,但又過于追求完美,覺得中小企業(yè)做品牌還是無法快速超越行業(yè)內(nèi)的大牌,因此做了品牌最終的效果可能會不明顯,企業(yè)得不到100而放棄,但結(jié)果卻是0。其實,做品牌絕對不是去硬碰硬地血拼,而是建立客戶的信任。
存在這類錯誤認識的根源,在于許多企業(yè)沒有給自己的品牌進行準確的定位。其實,大企業(yè)、大品牌有生存空間;小企業(yè)、小品牌同樣也有生存空間。如果把全球的企業(yè)看做一個金字塔,那么世界500強僅僅是這個金字塔的塔尖,眾多的中小品牌才是塔身,如果沒有塔身的支持,塔尖隨時都有倒塌的可能。世界500強可以成為企業(yè)發(fā)展的目標,但不應(yīng)是最終目標。企業(yè)的品牌戰(zhàn)略應(yīng)該切合企業(yè)的實力,準確的品牌目標才有助于企業(yè)品牌的塑造。對品牌經(jīng)營而言,能使品牌價值不斷提升,成為某一行業(yè)主要的品牌之一,哪怕成為某一區(qū)域市場的主要品牌,也是一個成功的品牌。
品牌定位要有針對性,利用特定的品牌形象,吸引特定的目標群體,而不是普天撒網(wǎng)。我國許多企業(yè)在品牌定位上舍不得犧牲,不清楚目標市場、顧客的所思所想,缺乏市場比較和分析,直接導(dǎo)致了我們的品牌難以形成和發(fā)揮應(yīng)有的競爭力。
追求大而全是目前中國企業(yè)的普遍傾向,特別在家電領(lǐng)域更是如此,比如春蘭。但實際上,中國已經(jīng)沒有建立三菱、通用電氣這樣強勢品牌的可能性了,競爭環(huán)境不一樣,再也沒有“單一品牌多元化”做大企業(yè)的機會了。缺乏品牌定位,盲目地求大求全,追趕行業(yè)標桿品牌帶來的負面影響已經(jīng)令眾多日本企業(yè)深受其害。日本企業(yè)的規(guī)模雖然非常大,但是從全球來看它已不具競爭力。1995年特勞特與里斯做了一個研究,同樣都是2.8億美元營業(yè)額的美、日100強企業(yè),日本100強的凈利潤連1%都不到,而美國100強卻高達6.6%,是日本企業(yè)的6倍。核心原因是日本企業(yè)的發(fā)展模式比美國的模式要龐大復(fù)雜得多,既是多元化,又是品牌延伸,導(dǎo)致了日本企業(yè)的盈利能力虛弱,銀行不良資產(chǎn)居高不下。事實上,中國企業(yè)的機會不在于追趕行業(yè)內(nèi)的強勢品牌,而是反其道而行之,在日韓品牌寬泛領(lǐng)域的局部實現(xiàn)集中突破,將其逐塊切割。像格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠大中央空調(diào)等,避開行業(yè)內(nèi)強勢品牌在細分市場內(nèi)做強品牌都獲得了成功,都是成功的例子。
另一方面,當(dāng)前中國的很多行業(yè)幾乎都是處于千軍萬馬的激烈竟?fàn)帬顟B(tài)中,有20003個電動車品牌,有上百個手機品牌,有近數(shù)千家涂料企業(yè),有幾百個數(shù)控機床品牌……在很多行業(yè)中根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和市場實力可以大致劃分為幾個梯度的競爭群體,例如國內(nèi)手機行業(yè)中諾基亞和摩托羅拉優(yōu)勢最明顯,三星、索愛次之,而眾多國產(chǎn)企業(yè)實力相對較弱。對于國產(chǎn)的手機品牌來說,根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢必然無法在短時間內(nèi)通過品牌建設(shè)迅速超過行業(yè)中最強有力的諾基亞品牌但通過品牌建設(shè)可以迅速地超越原來在同一層面的競爭同行,獲得更大的市場和生存發(fā)展空間。做品牌不能片面追求完美,企業(yè)要考慮的不是自己的品牌要達到海爾的水平,只要是能夠超越同一階層的競爭同行就可以了。

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