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加強品牌的專業(yè)化定位

信息化時代到來之后，企業(yè)品牌面臨著一個如何重新定位和資源整合的管理課題。根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95％以上的有140家，占500強總數(shù)的28％；主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70％一95％的有194家，占38．8％；相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售70％的有146家，占29．2％。這說明500強企業(yè)品牌的核心競爭力來自最擅長的行業(yè)，而不是面面俱到的多元化品牌。

當(dāng)然這經(jīng)歷了一個過程。美國企業(yè)大規(guī)模實行多元化經(jīng)營是在20世紀(jì)60年代，但是這并沒有給這些企業(yè)帶來滿意的結(jié)果。事實上，不少500強企業(yè)因盲目多元化而一度危機重重，如克萊斯勒汽車公司、索尼美國分公司、西爾斯、惠普、施樂等，多元化發(fā)展導(dǎo)致公司資源分散，運作跨度和費用加大，產(chǎn)業(yè)選擇失誤增多，結(jié)果導(dǎo)致公司顧此失彼，品牌的核心競爭力受到極大的挫傷。20世紀(jì)70年代，美國最大的500家工業(yè)企業(yè)中，從事多元化經(jīng)營的占94％，然而這一時期也正是跨國品牌競爭力最弱的階段。

美國著名零售企業(yè)西爾斯，在20世紀(jì)70年代以前定位于中低檔，并集中資源于此，從而在顧客心目中樹立了“經(jīng)營范圍清晰、價格低廉、物有所值”的獨特形象。然而，到了70年代和80年代，西爾斯擴大了經(jīng)營范圍，增加了昂貴的珠寶首飾、毛皮大衣和其他服裝，試圖在顧客心目中再增添一個高檔形象。這種混亂的市場定位不但分散了資源配置，降低資源使用效率，而且攪亂了自己的形象，使老顧客感到迷惑，又無法吸引高收人的顧客，結(jié)果是市場份額連年下降。

自20世紀(jì)80年代末開始，一些著名公司紛紛改弦易轍，開始調(diào)整自己的發(fā)展路徑。韋爾奇即是在此時接任GE總裁職位并開始了對GE的一系列重大改革，其中之一便是進行業(yè)務(wù)重組，即縮減多元化領(lǐng)域，回歸專業(yè)化，在要做的領(lǐng)域中爭取最優(yōu)，樹立世界性的品牌競爭優(yōu)勢。進入90年代，由于全球經(jīng)濟一體化的迅速擴張，資源相對短缺，特別是高科技產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速，以及企業(yè)之間兼并潮流的興起，促使各國企業(yè)不單純追求多元化和經(jīng)營規(guī)模的擴大，相反，通過拆分、重組，將不相關(guān)的業(yè)務(wù)出賣，或變成獨立的公司，縮小企業(yè)經(jīng)營范圍，使經(jīng)營業(yè)務(wù)專業(yè)化，品牌單一化。

中國也一樣。20世紀(jì)八九十年代幾乎所有的企業(yè)都投入了多元化經(jīng)營。如今天在國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)被稱為第一品牌的萬科地產(chǎn)，從創(chuàng)業(yè)初期直到最終將地產(chǎn)作為自己的主導(dǎo)行業(yè)，也曾經(jīng)涉足過貿(mào)易、模特經(jīng)紀(jì)人、廣告業(yè)、展覽業(yè)、服裝、葡萄酒等數(shù)十種行業(yè)。

由于盲目擴張，結(jié)果掉人多元化經(jīng)營的泥淖，陷人品牌延伸的誤區(qū)的代表品牌有春都。春都由火腿腸起家，其主營業(yè)務(wù)和核心能力也在于此?；鹜饶c是春都的現(xiàn)金流產(chǎn)品，為春都創(chuàng)造了豐厚的利潤，使其資產(chǎn)由1987年的3950萬元迅速膨脹到29．69億元。企業(yè)的神速發(fā)展，令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人頭腦發(fā)燒，于是跑馬圈地，擴大地盤，采取了一系列兼并收購舉措。春都先后投資1．6億元參股和控股24家非相關(guān)性企業(yè)，其中17家企業(yè)虧損或關(guān)門停產(chǎn)。這些虧損、停產(chǎn)企業(yè)吸干了能創(chuàng)造財富的春都火腿腸這頭“老母牛”，致使企業(yè)背上了沉重的債務(wù)。又由于春都跨涉數(shù)十個非相關(guān)性的行業(yè)，使春都處處成為外行，處處面臨窘狀，在技術(shù)、人才、資金、管理各方面都暴露出嚴(yán)重不足。春都一味盲目地擴張，忽視了主營業(yè)務(wù)的投入和發(fā)展，使市場競爭力大大弱化，給競爭對手可乘之機，市場份額下降，銷量減少，最后走上了絕境。

為什么企業(yè)實行多元化容易死亡?通常人們認為，實施多元化戰(zhàn)略，企業(yè)可以充分利用現(xiàn)有資源，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，擴大業(yè)務(wù)范圍，使企業(yè)獲得更多的利潤增長點。然而多元化尤其是非相關(guān)多元化，如果把握得不好，非但不能使資源得到最大化的利用和整合，還會使資源分散，戰(zhàn)線拉長，管理失控，丟失主業(yè)，核心競爭力大減。在多元化發(fā)展過程中，春都和其他企業(yè)犯的通病就是舍本求末，忽視核心主業(yè)和核心競爭力。在主業(yè)尚未做大、做強、做實時，就盲目涉足并不熟悉的行業(yè)，戰(zhàn)線拉長加大，使人、財、物和管理各方面資源分散，結(jié)果顧此失彼。

管理大師杜拉克曾說：“地上的金子多的是，你只要拿走你能拿得起的那塊就好了。”一個企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高，協(xié)調(diào)活動可能造成的決策延誤就越多?？梢?，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)慎之又慎。我們看到，在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，國內(nèi)本土留存下來的都已經(jīng)是在某一專業(yè)領(lǐng)域獨具競爭優(yōu)勢的品牌。所以，無論是新興的海爾、聯(lián)想，還是百年老店同仁堂、張裕葡萄酒，它們發(fā)展的經(jīng)驗教訓(xùn)告訴我們，要和跨國企業(yè)在自己家門口擺開擂臺一比高低，中國武術(shù)對西洋拳，走專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展之路，是絕大多數(shù)中小企業(yè)增強品牌競爭力的唯一選擇。

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