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實現(xiàn)雇員品牌與雇主品牌互動發(fā)展的關(guān)鍵是企業(yè)主致力于打造雇主品牌，千方百計吸引和保留品牌雇員；品牌雇員則要專注于形成和鞏固自身的特色和特長。

.強化人本思想，樹立雇主品牌與雇員品牌互動發(fā)展的意識

企業(yè)是人的集合體，人是企業(yè)的主體，是企業(yè)的活力之源。企業(yè)的決策及其執(zhí)行質(zhì)量的高低取決于人，企業(yè)方針政策的執(zhí)行、企業(yè)的正常運行及其發(fā)展壯大依賴于人。因此，企業(yè)必須樹立并強化“以人為中心”的管理思想。企業(yè)的規(guī)章制度以及企業(yè)的一切活動，都應該把雇員放在第一位，尊重雇員，強調(diào)雇員的主體性，關(guān)心雇員的自我實現(xiàn)，注重發(fā)揮每個雇員的作用。企業(yè)要始終如一地把雇主與雇員看成一個命運共同體，企業(yè)人力資源管理的一切工作要以雇主品牌與雇員品牌的互動發(fā)展為思考的出發(fā)點，在人力資源管理的全過程中貫穿雇主品牌與雇員品牌互動發(fā)展的思想，績效評價也要把互動發(fā)展情況作為一個重要的指標。企業(yè)要把雇主品牌與雇員品牌的互動發(fā)展看成一項系統(tǒng)工程，動員各方力量，采取多種方法、手段，齊心協(xié)力地促進其互動發(fā)展。2003年被評為亞洲最佳雇主的UPS的亞洲區(qū)總裁講過：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤口)”。也就是說，一家企業(yè)如果要有很好的利潤，首先必須要有很好的客戶，而要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工，如果照顧不好員工，員工就不會照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤。對一個企業(yè)來說，身體力行地去做尊重.員工的事情，是創(chuàng)立強勢雇主品牌的基本點。

.建設優(yōu)良的企業(yè)文化并進行經(jīng)常性評估，以適應品牌雇員及社會變化的需要

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。它決定著雇主與雇員打交道的日常方式，決定了雇員如何看待自己的_￡作、如何發(fā)揮自己的作用以及如何為將來做打算。美國學者富蘭克林.C.阿什比、阿瑟.R.佩爾對一大批已從企事業(yè)單位辭職的員工組織了40次座談會，又對300多名類似人員進行了調(diào)研，受調(diào)查的高級員工列出的“辭職4大理由”的人數(shù)百分比如下：對公司管理失去信任，74%；感到不受重視，67%；感到工作單調(diào)和碌碌無為，54%；單位幫派氣氛濃厚，50%；有更豐厚薪酬的去處，50%；感到被利用和受剝削，41%；對公司前景的顧慮，38%；關(guān)系親密的同事離去，30%；更具彈性的福利待遇，25%口)。由此可見，員T辭職的多數(shù)原因源于企業(yè)文化。如果企業(yè)文化不能滿足員工需要，錢再多也留不住人。因而留住品牌雇員的關(guān)鍵是優(yōu)良的企業(yè)文化，這種文化的精髓就是待人如待己。由于外部環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，員工的構(gòu)成與整體素質(zhì)、企業(yè)的技術(shù)水平、戰(zhàn)略等方面也在發(fā)生變化，今天行之有效的戰(zhàn)略、方法，明天不一定就有效，雇主必須對企業(yè)文化進行經(jīng)常性評估，發(fā)現(xiàn)問題后，盡可能快地使措施到位，從而及時改善企業(yè)文化，使之適應品牌雇員及社會的變化。

.建立戰(zhàn)略性的員工培訓機制，源源不斷地造就品牌雇員

品牌雇員的產(chǎn)生，僅靠雇員本人的努力是不夠的，必須靠企業(yè)有計劃、有組織地培養(yǎng)。企業(yè)領導班子要充分認識品牌雇員對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，從戰(zhàn)略高度建立雇員培訓機制。首先，要制定雇員培訓的短期計劃與長遠規(guī)劃，并以長遠規(guī)劃統(tǒng)領短期計劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的愿景、雇員隊伍狀況及市場發(fā)展趨勢，制定專門的雇員培訓規(guī)劃°這一規(guī)劃應有培訓目標、培訓對象、培訓方式、培訓經(jīng)費、培訓內(nèi)容等省項°其次，普遍培訓與重點培訓相結(jié)合。對所有雇員都要進行培訓，以提高雇員隊伍的整體水平。但又要將“好鋼用在刀刃上”，重點培訓潛力大、有一定實力成為名家的雇員。要集中經(jīng)費、機會到少數(shù)拔尖雇員身上，促其早日脫穎而出。最后，要多渠道培訓雇員。要在各層次選拔具有高質(zhì)量業(yè)務技能和人品的雇員，帶領、指導后備人才提高業(yè)務技能和人品。要定期選送中青年骨干雇員到國內(nèi)外名企、名校進修，提高其專業(yè)知識和專用性技能水平。

.建立動態(tài)而合理的價值分配體系，激勵雇員冒尖根據(jù)管理學的“80/20效率法則”，一個企業(yè)的生產(chǎn)效率和未來發(fā)展，往往取決于少數(shù)（比如20%）關(guān)鍵性的人才。這少數(shù)關(guān)鍵性的人才在某方面具有“不可替代性”，稱為企業(yè)的核心員工。若要成為核心員工，則要比一般雇員付出更多的時間、精力、體力和心血。這種勞動應該得到企業(yè)的承認和尊重，并在報酬上反映出來。因為心理學告訴我們，人性最深處有一種沖動，那就是對“給予”肯定的渴望。如果雇員的努力和貢獻得不到相應肯定，就會有相當多的雇員在崗而不好好上崗，核心雇員就會離職。品牌雇員隊伍的造就也就成了水中花、鏡中月。因而，要建立動態(tài)而合理的價值分配體系，讓品牌雇員在企業(yè)中先富、冒尖。

經(jīng)濟學理論揭示出可分配的價值由組織權(quán)力和經(jīng)濟利益兩部分組成。根據(jù)企業(yè)實際，前者具體包括職權(quán)、職稱、機會等，后者主要包括工資、獎金、津貼、福利等。其實現(xiàn)形式主要是股權(quán)動態(tài)分配與職權(quán)動態(tài)分配。股權(quán)動態(tài)分配是通過對員工的可持續(xù)性貢獻、工作能力、職位價值、勞動態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Φ鹊脑u價，確定配股額，給員工以出資權(quán)（或認股權(quán)）。利用股權(quán)的安排形成公司的核心力量、中堅力量和實現(xiàn)對公司的有效控制，不斷使最有才能與責任心的人擁有重要的股權(quán)。職權(quán)動態(tài)分配一般是通過建立客觀公正的評價體系，對雇員的工作態(tài)度、工作業(yè)績與工作能力等進行考核，使優(yōu)秀雇員能夠通過努力工作，積累才能,獲得職務與任職資格上的晉升，讓最明白人最有權(quán)，讓最有責任心的人擔負最大的責任、獲得最多的收入。這樣就能使雇員始終處于激活狀態(tài)，激勵雇員力爭成為核心雇員、大名人。同時又能吸引企業(yè)外部的人才加盟。如2005年7月長城電腦新總裁周庚申上任后，在選人、用人上推出了“不重學歷重能力，不重資歷重業(yè)績”的用人觀，與以往相比，更強調(diào)唯才是舉，唯能是用。在人才的評價機制上，強調(diào)“拿業(yè)績說話”?！耙院箐N售做得好與不好，收入會有很大不同，你能做多好業(yè)績，就能拿多高的收入!”據(jù)稱，這是周庚申在和銷售一線人員開會時說過的對銷售人員激勵最大的一句話。長城市場總監(jiān)黃茂青在接受記者采訪時表示，“周總上任后，積極提拔工作在第一線、有明顯業(yè)績的青年干部，充分調(diào)動了干部的積極性。而長城電腦全新的人才理念不僅穩(wěn)固了公司原有的得力人才，更吸引了大批外部人才不斷加盟。僅僅在長城電腦自有品牌業(yè)務群，來自國內(nèi)一線IT廠商和知名外企的業(yè)務骨干，就有幾十人之多。”

.有意識地改善吸引和留住品牌雇員的軟環(huán)境

現(xiàn)有的各種文獻所提供的吸引有才華的人的最普通方法就是給高薪，提供優(yōu)厚的待遇。但這種激勵是外在的，作用是有限而短暫的。品牌雇員看重的往往是物質(zhì)以外與工作本身相關(guān)的東西，即軟環(huán)境。包括工作的挑戰(zhàn)性和自主性、與個人志趣的一致性、提供培訓與發(fā)展的機會、協(xié)作與參與水平、企業(yè)的信息公開程度和人力資源計劃水平、融洽和諧的人際關(guān)系和文化氛圍、公平感。其中的關(guān)鍵是公平感。公平是一種感知，厲以寧教授認為“公平來自認同感，在群體中是否受到公平待遇，就看自己對在這個群體中所處的位置是否認同」“在一個單位中要讓人才留住，一定要造成一種氣氛，讓大家對這個群體有一個認同感，大家工作起來心情才舒暢?！薄?)此外，提供可預見性的晉升機會;為幫助雇員平衡其個人需要和職業(yè)生涯而制定工作一生活計劃；為品牌雇員事業(yè)鋪路，使之在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)事業(yè)目標；切實提高領導技能；等等，也是改善軟環(huán)境的重要方面。

.采用差異性策略提高品牌雇員的忠誠度

所謂忠誠，就是人們對職責和義務的忠實程度。忠誠源于發(fā)自內(nèi)心深處的信任，進一步講，就是對使命的堅信和對事業(yè)的憧憬。這就決定了雇主首先必須信守對雇員的承諾，信任、關(guān)心和關(guān)注雇員，必須使雇員感到企業(yè)有發(fā)展前途，是干事業(yè)的地方。其次，雇主要根據(jù)品牌雇員的追求和個性特征，采用差異性策略提高品牌雇員的忠誠度c管理學家和心理學家一致認為，大多數(shù)人渴望被認可，期望一種能發(fā)展其個人技能，有機會做自己喜歡做的事的企業(yè)環(huán)境。而每個人對被認可的感知是不一樣的，每個人的技能、每個人喜歡做的事也是不一樣的。這就需要雇主判定品牌雇員在企業(yè)里追求的是什么，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標和客觀條件設立滿足這種需要的職位。同時，根據(jù)品牌雇員在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的不同層次、不同崗位及自身整體條件的不同，采取有差別的提高忠誠度的措施。如建立職業(yè)多樣化發(fā)展模式，為品牌雇員提供向相鄰領域發(fā)展的機會；在表彰突出業(yè)績時，提供品種繁多的內(nèi)部獎品超市，如出國進修、職務晉升、旅游度假、高額獎金、小汽車、住房等?？傊?，雇主要因人而異激勵雇員與企業(yè)共命運。美國西南航空公司在發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀雇員崇尚西南航空的“自由”理念后，制定了包括自由保健、自由建立財務保障制度、自由學習與成長、自由進行積極變革等在內(nèi)的八項“自由員工計劃”，既增強了雇主的吸引力，又使得其“自由飛行”的產(chǎn)品品牌在組織內(nèi)部得到了透徹的理解和貫徹。

.建立品牌雇員流失預警機制與反饋評估機制

為了有效防范因品牌雇員流失帶來的人才危機，最終促成雇主品牌與雇員品牌的互動發(fā)展，非常有必要建立品牌雇員流失預警機制與反饋評估機制。預警是度量某種狀態(tài)偏離預警線的強弱程度并發(fā)出報警信號的過程。預警機制的建立，可以在品牌雇員流失風險尚未出現(xiàn)或初見端倪時，即采取預控措施，使風險因素不發(fā)生或消滅于萌芽之中，幫助雇主在順境時識錯防錯，在逆境時治錯糾錯。因此，雇主應該實現(xiàn)品牌雇員流失預警機制的制度化，將之固化為企業(yè)的管理制度，并與品牌雇員的流失反饋評估機制有機聯(lián)系起來。一旦預警機制有效識別了品牌雇員的流失傾向，便立即發(fā)出警報，隨即啟動品牌雇員流失反饋評估機制。一方面，通過及時有效的反饋發(fā)現(xiàn)品牌雇員離職的真正原因；另一方面，品牌雇員提出的不滿意方面既可作為雇主衡量企業(yè)人力資源管理有效性、合理性的重要依據(jù)，又可作為改進管理、適應品牌雇員需求變化的著力點。

.營造雇主與品牌雇員共同進化的生態(tài)環(huán)境

首先，雇主要把雇員尤其是品牌雇員看成是合作伙伴，在觀念上高度重視品牌雇員的吸引與保留。其次，雇主要加強與品牌雇員的雙向溝通。雇主或各級管理者要經(jīng)常到各個部門、各家分公司走動，在走動的過程中與雇員面對面接觸，聽取雇員的心聲，得到雇員對企業(yè)的建議；同時，雇員尤其是品牌雇員可以隨時隨地到各個管理辦公室直接提出對企業(yè)的建議。最后，雇主要把吸引優(yōu)秀人才作為企業(yè)的頭等大事，不斷引進企業(yè)發(fā)展所需的品牌雇員，在企業(yè)內(nèi)部形成一種繚魚效應，激發(fā)在位品牌雇員的進取精神。此外，雇主要有寬闊的胸懷和遠見去修繕自我，并造就一種引導雇員自覺磨練自身的機制，從而使雇主、雇員能在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中不斷地共同提升自身素質(zhì)。

.品牌雇員要致力于形成和鞏固自身特色、特長

首先，要進行明確定位：我是誰（含來源地）？我要做什么？我的顧客是誰？然后確定自己的發(fā)展方向。其次，要尋求一種自己的特色，突出自身優(yōu)勢。一定要專注于自己真正擅長的、得到了普遍認可的事情。不要被一時的利益所誘惑，去做不適合自己做的事。一旦發(fā)現(xiàn)了自己的優(yōu)勢所在，就要堅持不懈地集中投入。再次，要善于顯示才華，推銷自己。要有意識地走到公眾中去，使你的顧客從你的成績中體驗到好處，讓別人為你出力。此外，要竭盡全力提高個人品牌的可信度。說謊的代價遠比不說謊的成本要大。如果有可能，要與同一領域的優(yōu)秀人士締結(jié)同盟，以便取長補短，相互提攜，共同提高。最后，也是最重要的一點，要圍繞形成和鞏固自身特色、特K做到創(chuàng)新力與控制力的動態(tài)統(tǒng)一。即不斷學習以加強創(chuàng)新力，從而使自身特色和優(yōu)勢能不斷發(fā)展；嚴于律己以加演控制力，從而使自身特色和優(yōu)勢能不斷鞏固。最終使自己的品牌地位長盛不衰。

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巨人網(wǎng)絡通訊聲明：本文標題《實現(xiàn)雇員品牌與雇主品牌互動發(fā)展的途徑》，本文關(guān)鍵詞實現(xiàn),雇員,品牌,與,雇主,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。