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如今，文化被時代推向了品牌競爭的前臺，透過品牌的文化力去贏得消費者、社會公眾對企業(yè)和產(chǎn)品的認(rèn)同，已經(jīng)是一種深層次、高水平、智慧型的現(xiàn)代企業(yè)競爭。

（一）品牌合并文化形成品牌強勢文化

合并后的企業(yè)如何進(jìn)行品牌文化管理以形成品牌強勢文化，成為許多公司關(guān)注的焦點問題。如果說人的性格決定了人的命運，那么同樣一個企業(yè)的文化也影響到這個企業(yè)的成長。在品才能形成品牌強勢方的組織結(jié)構(gòu)和品牌文化如何交融、滲透才是最重要的，只有最大限度地調(diào)節(jié)好這一點，合并后的企業(yè)才能形成品牌強勢文化。

惠普與康柏并購就是一例。由于兩家企業(yè)不同的文化背景，惠普與康柏并購不久就成立了一個企業(yè)文化研究小組，負(fù)責(zé)進(jìn)行文化整合工作。惠普是一個老牌的計算機制造商，歷史悠久，文化底蘊深厚?？蛋氐哪贻p、靈活和富有開拓精神是值得惠普借鑒的，同時以誠信之道對待客戶又是兩家企業(yè)的相同之處?；萜张c康柏具有類似的產(chǎn)品線和產(chǎn)品，在某些產(chǎn)品上兩家公司曾是激烈的競爭對手，然而并購之后惠普卻決定在一些產(chǎn)品上仍沿用“康柏”這一品牌，這也是惠普的多品牌戰(zhàn)略。雖然兩家公司都屬IT業(yè)，康柏是以電子類產(chǎn)品見長，而惠普則在影像類產(chǎn)品及其周邊設(shè)備上略勝一籌Q康柏的個人電腦類產(chǎn)品銷售額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于惠普，惠普正是看中了康柏的這一無形資產(chǎn)，才繼續(xù)沿用康柏的品牌來擴(kuò)大自己在個人電腦類產(chǎn)品方面的銷售，同IBM、DELL等對手競爭。

（二）品牌合并容易產(chǎn)生文化交融障礙

并非所有的品牌組合都適用于合并策略。在全球化浪潮中，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強實力、提高效率的重要手段，但在進(jìn)行品牌合并前，應(yīng)充分研究品牌文化的可融性。品牌文化是由多種因素決定的，如地理文化、民族文化、企業(yè)文化，而在被收購后品牌推廣區(qū)域可能要變化、民族文化也可能要被淡化，還要受收購方企業(yè)文化的影響，這些都關(guān)系到品牌被收購后能否發(fā)揮效用。比如，聯(lián)想與IBM并購中產(chǎn)生的企業(yè)文化差異，以致于讓一貫強權(quán)的聯(lián)想開始修正對IBM文化的膜拜心理，進(jìn)而容忍完全不同的價值觀和管理模式。

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