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聯(lián)合利華的品牌組合文化

2000年2月聯(lián)合利華宣布了一個5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，這個規(guī)劃命名為“發(fā)展之路”，目的是加快銷量增長和提高營業(yè)利潤。該計劃的一個核心是使用更少和更強有力的品牌。目標是將公司旗下1600個品牌壓縮到大約1/4,而把精力集中在那些擁有持續(xù)的顧客吸引力、占有領導地位、具有相當?shù)匿N量和發(fā)展前景的品牌。品牌數(shù)量過多造成的危害是，品牌建設預算、人員和創(chuàng)新措施等資源被分攤得范圍過大，因而過于薄弱。公司的期望是把這些資源集中用在200個品牌上。

作為這個規(guī)劃實施過程的一部分，該公司對地方、區(qū)域和全球3個層次的品牌進行了評價，評價的依據(jù)是3個標準：

其一，是否符合公司戰(zhàn)略。品牌所參與的產品市場是否符合公司的戰(zhàn)略方向？

其二，媒體的重要性。該品牌在當?shù)厥袌錾鲜欠窬哂凶銐虻囊?guī)模，能夠獲得關鍵的大多數(shù)的關注？該品牌是否為市場領導者之一?如果品牌過小而無法獲得在媒體或零售網點上的展示，即使它們有忠實的顧客，也是不值得保留的。

其三，品牌組合的平衡。從品牌組合的角度來看，該品牌在市場上是否具有獨特的地位？還是與其他品牌相互重疊？如果幾個品牌之間有過多的相互重疊，就會造成低效率。

在鏈條的頂端是40個核心的全球品牌，它們代表聯(lián)合利華當前和未來業(yè)務的中心。全球品牌被定義為除了品牌名稱之外在全球各個地方都一樣的品牌，或者朝著這個方向轉變的品牌，它們受同樣的品牌識別的指引。品牌識別包括5個元素：它提供的利益、它的價值標準和個性、相信它的理由、它與眾不同的地方以及它的品牌精髓。在這40個全球品牌中有18個是食品品牌，如Knob、利普頓、Slim-Fast和Benolli。另外22個是非食品品牌，如Axe、Cif（在一些市場上是Jif）、Vaseline、SnuggleClose-Up、Lynx、多芬、All、Suave、力士（Lux）和Comfort。這些品牌中的一些（如Knorr、Slim-Fast、All、Lynx和多芬）還是品牌平臺，它們的目標是擴展自己的范圍。

這40個全球品牌中的每一個都由一位全球品牌主任（在食品事業(yè)部稱為SVP）管理，這些主任再加上區(qū)域品牌負責人組成了全球品牌小組。所以，全球品牌小組是由“當?shù)亍比私M成的。全球品牌小組的任務是，通過全球品牌管理和地方品牌活動之間更密切的工作關系，實現(xiàn)對全球品牌的協(xié)調一致的管理。全球品牌小組過去和當前的任務是管理品牌資產價值和創(chuàng)新趨勢，發(fā)展一致認同的品牌識別，就如何實現(xiàn)這個識別進行規(guī)劃，并且制定和實施發(fā)展計劃。

該公司識別出了支持企業(yè)健康發(fā)展的160個區(qū)域核心品牌。這些品牌的吸引力部分在于它們的歷史傳承和客戶關系，這些是很難轉移到一個全球品牌上的，這樣的例子有法國的Elephant茶和在北美的Breyer§冰淇淋。另外，一系列更小的品牌被考慮作為合并或轉化的候選人。這些品牌占據(jù)著有發(fā)展前景的業(yè)務領域，但是有可能在一段時間內將它們的價值轉移到某個全球品牌或區(qū)域品牌當中。一個例子是Surg,這個經濟型的洗衣粉品牌已經有20年的歷史了，在美國的南部有較強的地位，其傳統(tǒng)優(yōu)勢在于能夠使洗過的衣服芳香怡人。因為洗衣粉這個產品類別正在走下坡路，于是公司做出把Surf調整到All中的決定，后者也是一種洗衣劑，銷售額大約是Swf的兩倍，在洗衣類別中擁有較強的地位。Surf引入的幾個產品都采用與All的聯(lián)合品牌，作為向All轉移的過渡。All家族被延伸到織物柔順劑和添加劑，以便形成一個平臺品牌。類似的例子是把Rave護發(fā)產品吸收到Suave品牌家族。

剩下的品牌不在200個領導品牌組成的核心組合中，可以被歸到下面3個類別之一?！皠h除”品牌就是那些要盡快退出的品牌。作為這個品牌篩選過程的一部分，聯(lián)合利華賣掉了十幾個品牌，包括Mazola食用油和Argo玉米淀粉?！盀閮r值而管理”的品牌是不再得到資源支持，但公司還期望它們繼續(xù)產生現(xiàn)金流的品牌?！耙鹱⒁狻钡钠放茖⒗^續(xù)得到積極管理和支持，但是除非它們顯示出績效提高的明顯跡象，否則就要被降級。，

4年之后，聯(lián)合利華希望它的主要品牌至少能夠代表其業(yè)務的95%,而該計劃剛開始實施的時候這個數(shù)字只有75%。

標簽：撫州浙江大興安嶺南通開封南平烏蘭察布綏化

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