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品牌價(jià)值的提升策略

品牌價(jià)值無疑是企業(yè)無形資產(chǎn)當(dāng)中的重要組成部分，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，一個(gè)有實(shí)力的品牌可以使企業(yè)獲得更多的超額利潤，也可以使股東手里的股票不停地升值，而如何提升品牌價(jià)值則更是必需關(guān)注的重要議題。

（一）“創(chuàng)”牌不如“買”牌

一家國際權(quán)威機(jī)構(gòu)的分析報(bào)告指出，創(chuàng)立一個(gè)名牌，僅媒體投入就至少需要2億美元。一家企業(yè)試圖進(jìn)入一個(gè)全新的市場，或者另一個(gè)國家的市場，在品牌拓展上不僅要投入更為巨大的財(cái)力和精力，而且還要遭遇市場原有各種力量的排擠。這時(shí)，運(yùn)用資本的力量拓展品牌、提升品牌價(jià)值就成為一些企業(yè)首選的策略，最為成功的典范之一就是“聯(lián)合利華”。聯(lián)合利華在我國的12個(gè)產(chǎn)品“牌子”幾乎都是同類產(chǎn)品的佼佼者。“力士”與“夏士蓮”在洗發(fā)水和沐浴類產(chǎn)品中位居前列；“中華牙膏”是牙膏市場的老字號(hào)；“立頓”紅茶的市場占有率超過80%；“和路雪”在冰激凌市場的地位則無人可替。聯(lián)合利華在全球的400多個(gè)品牌，大部分是通過收購并推廣到世界各地的。聯(lián)合利華進(jìn)行跨國品牌運(yùn)作的成功之處就在于善于收購本地品牌并提升為國際品牌。

“旁氏”原是一個(gè)美國品牌，聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個(gè)護(hù)膚品名牌，推廣到中國；“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個(gè)英國牌子，聯(lián)合利華將其引入中國。而將中國牙膏第一品牌“中華”收入旗下，更是其一貫品牌策略的延續(xù)。.

聯(lián)合利華這一品牌策略不僅使其在全球范圍內(nèi)獲得豐厚回報(bào)，而且使其在本地品牌與消費(fèi)者之間建立了更強(qiáng)的感情維系。正如聯(lián)合利華（中國）有限公司發(fā)展聯(lián)絡(luò)總監(jiān)曾錫文介紹的“聯(lián)合利華收購本地品牌的目的決不是削弱其對自有品牌的影響，令其擱置乃至最后消滅，而是要把它提升到聯(lián)合利華全球品牌運(yùn)作的整體策略中去，成為一個(gè)國際品牌?！辈粌H使收購的品牌價(jià)值提升，而且使聯(lián)合利華的整體品牌價(jià)值提升。

（二）“強(qiáng)強(qiáng)”品牌聯(lián)手戰(zhàn)略

品牌價(jià)值的提升同樣也可以通過與其它品牌聯(lián)手來迅速地?cái)U(kuò)展自己的品牌形象，從而創(chuàng)造更多的附加值。對于知名的國際級(jí)大企業(yè),他們往往很善于利用其在各自行業(yè)中的強(qiáng)大品牌號(hào)召力和市場優(yōu)勢,與其它行業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)者”進(jìn)行“強(qiáng)強(qiáng)”品牌聯(lián)手，以期在更大的市場深度和廣度上進(jìn)行擴(kuò)展，來強(qiáng)化自己的品牌形象。由于這種聯(lián)手往往是基于合作雙方或多方的品牌共贏，因此也較容易得到來自合作伙伴和市場的積極反饋。

星巴克作為“咖啡快餐業(yè)”知名品牌與聯(lián)合航空公司攜手，一方面拓展了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使自己的產(chǎn)品覆蓋到更廣的市場空間；另一方面也正是由于這種優(yōu)勢合作，使它們在各自領(lǐng)域中的品牌價(jià)值得到了確實(shí)的提升。事實(shí)證明，許多原來的忠實(shí)顧客正是由于聯(lián)合航空的新舉措，現(xiàn)在變成了聯(lián)合航空的顧客，而現(xiàn)在許多星巴克的“擁護(hù)者”也是在聯(lián)合航空上結(jié)識(shí)并開始“衷情”于這一“咖啡之星”的。另一個(gè)經(jīng)典案例則是英特爾公司與微軟攜手打造的“WINTEL”帝國，該公司為他們帶來了咋舌的市值、豐厚的利潤以及最有實(shí)力的一流品牌。

大企業(yè)之間的聯(lián)手可以幫助他們在新市場迅速確立品牌價(jià)值，同樣，中、小企業(yè)也可以運(yùn)用這種方法，通過與具有強(qiáng)大品牌知名度的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，依托他人優(yōu)勢提升自身品牌價(jià)值，而其中最為關(guān)鍵的是找準(zhǔn)合作的契合點(diǎn)，發(fā)揮自己的相對優(yōu)勢。早年的聯(lián)想、四通就是依靠自身的相對優(yōu)勢與國際知名大企業(yè)合作，站在巨人的肩膀上成長，建立起自己的知名品牌。

（三）品牌延伸戰(zhàn)略

中國企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，很多是借鑒日本等亞洲企業(yè)的一些具體做法。最明顯的共同點(diǎn)就是，中國企業(yè)和日本企業(yè)一樣，大多采用統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，以一個(gè)品牌覆蓋企業(yè)的全部產(chǎn)品，而較少采用品牌延伸戰(zhàn)略。

品牌延伸戰(zhàn)略包括副品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。副品牌戰(zhàn)略是介于一牌多品和一牌一品之間的品牌戰(zhàn)略。它是利用消費(fèi)者對現(xiàn)有成功品牌的信賴和忠誠，推動(dòng)副品牌產(chǎn)品的銷售。

從海爾的實(shí)踐看，副品牌戰(zhàn)略確實(shí)對統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略進(jìn)行了有效補(bǔ)充。它把0?5公斤的小洗衣機(jī)叫“即時(shí)洗”、電視機(jī)叫“探路者”、美容加濕器叫“小夢露”，消費(fèi)者對其一目了然。對同一商品，也可用副品牌將規(guī)格、品位、檔次、功能等區(qū)分開來，如海爾冰箱選用“小王子”、“帥王子二“小小王子”等。這樣也避免產(chǎn)生類似“海爾就是冰箱”、“長虹就是彩電”、“小天鵝就是洗衣機(jī)”的思維定勢。選擇副品牌戰(zhàn)略，能有效引導(dǎo)消費(fèi)者突破原有消費(fèi)定勢，使消費(fèi)者能迅速地接受和認(rèn)可新產(chǎn)品，并將對主品牌的信賴、忠誠迅速擴(kuò)展到新產(chǎn)品上來。

提到多品牌策略就一定會(huì)聯(lián)想到“寶潔”。關(guān)于品牌，寶潔的原則是：如果某一個(gè)種類的市場還有空間，最好那些其他品牌也是寶潔公司的產(chǎn)品。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣，而寶潔也正是利用品牌之間功能、個(gè)性的差別贏得了不同需求和生活品位的用戶，而且每個(gè)品牌都有自己的發(fā)展空間，不會(huì)發(fā)生市場重疊，使它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。寶潔之所以可以如此酣暢地推行他的多品牌策略，除了準(zhǔn)確的市場定位和對需求差異的把握外，最為重要的是一直尋求并加強(qiáng)能把各種品牌“串”在一起的黃金線，一種凌駕于各種產(chǎn)品之上的品牌核心精神，一種給用戶帶來的始終如一的消費(fèi)體會(huì)。正如其廣告詞“世界一流產(chǎn)品美化您的生活”所傳達(dá)的一樣，“寶潔”已成為追求高品質(zhì)生活的象征，因此，“寶潔”的品牌價(jià)值也讓人刮目相看。

（四）渠道密集滲透

拓展、提升一個(gè)品牌的價(jià)值，首先要讓你的目標(biāo)及潛在用戶經(jīng)常見到你的品牌，因?yàn)槠放苾r(jià)值最終要?dú)w結(jié)到用戶的購買行為上，而要使用戶完成購買行為就要降低實(shí)施這一行為的成本，這包括心理成本和行為成本，也就是說要讓用戶比較容易想到你、熟悉你、買你產(chǎn)品的時(shí)候少一些不信任和擔(dān)心。同時(shí)，在想到你時(shí)比較容易地買到你。而要達(dá)到這種效果就需要強(qiáng)有力的渠道支持，特別是要有“密集”銷售終端，加大對區(qū)域市場的滲透。

可口可樂公司就是一個(gè)最好的例子，它遍設(shè)銷售渠道，在全球范圍內(nèi)廣泛地發(fā)展地域經(jīng)銷商，不但自動(dòng)售貨機(jī)、噴嘴式飲水器、超市、便利店里有賣，而且在電影院、音像商店、甚至出租車上都更顯其“清涼”本色?！懊芗钡匿N售終端，使“可口可樂”無人不知,無人不曉，“可口可樂”的知名度到婦孺皆知的地步，它的品牌價(jià)值怎會(huì)不高呢？

（五）搭乘“順風(fēng)車”策略

搭乘“順風(fēng)車”就是要善于通過借勢來提升品牌價(jià)值，把前期開拓和最為艱苦的事情讓別人去做，而自己依靠個(gè)體優(yōu)勢去摘取別人已有的成果?！按钴嚒辈呗暂^適于中小企業(yè)快速、靈活、有彈性的特點(diǎn)。面對新機(jī)會(huì)可以快速切入，而不必過分考慮新市場的進(jìn)入是否沿襲了其以往風(fēng)格，會(huì)不會(huì)對其它產(chǎn)品產(chǎn)生消極影響。

“非常可樂”在一定程度上就搭了“可口可樂”的“順風(fēng)車”，依托于“可口可樂”已經(jīng)開拓出的龐大“可樂”消費(fèi)群和市場基礎(chǔ),加之“民族”訴求和有針對性的渠道滲透使其很快樹立起自己的品牌形象。從“可口可樂”角度看問題，只要“非常可樂”的市場份額和生存空間控制在一定的限度內(nèi)，“可口可樂”也不會(huì)傾力打壓,因?yàn)橐浴翱煽诳蓸贰钡氖袌龇蓊~和市場容量，在全國范圍內(nèi)打壓“非常可樂”的資金成本損失要遠(yuǎn)比丟失的市場份額損失大，況且讓“娃哈哈”這樣一個(gè)相對規(guī)范的企業(yè)控制這部分市場份額也有利于“可樂”市場秩序的形成和市場的穩(wěn)定?？梢姡绊橈L(fēng)車”搭得好,.也可迅速提升品牌價(jià)值，正所謂“好風(fēng)憑借力，送我到青云”。

（六）挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如同與高手下棋可以提升身價(jià)一樣，一來容易被認(rèn)同為高手，二來在與高手較量的過程中可以學(xué)到許多有價(jià)值的東西，也比較容易成為真正的高手。

TCL作為一家以無線通訊起家的企業(yè)，幾年前還是電話的代名詞，雖然近些年涉足包括彩電、空調(diào)等家用電器，但其家用電腦的認(rèn)可度一直不高，遠(yuǎn)不及聯(lián)想、方正、長城等品牌，而如今作為中國僅次于“聯(lián)想”、“方正”的電腦品牌，TCL在PC業(yè)迅速成長的過程,實(shí)質(zhì)上就是不斷向聯(lián)想挑戰(zhàn)的過程：如與'“聯(lián)想”在2001年夏季火熱上演的液晶對決迅速成就了TCL作為電腦品牌在PC業(yè)界的地位。但挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是一件很危險(xiǎn)的事，只有找好挑戰(zhàn)的切入點(diǎn)，才有可能達(dá)到雙贏的局面，否則，就有可能面臨滅頂之災(zāi)。

標(biāo)簽：綏化撫州南平大興安嶺開封南通浙江烏蘭察布

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