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.“OEC管理法”：與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)80年代國際企業(yè)的經(jīng)營管理主題，也是海爾名牌戰(zhàn)略階段的主導(dǎo)任務(wù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)僦觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓(xùn)、質(zhì)址考評(píng)和獎(jiǎng)酬為主要內(nèi)容。

1985年5月，受命于危難的青島電冰箱廠廠長張瑞敏，面臨的市場(chǎng)形勢(shì)是嚴(yán)峻的。當(dāng)時(shí)海爾在規(guī)模、品牌方面都是絕對(duì)的劣勢(shì)，靠什么在市場(chǎng)上爭(zhēng)得一席之地呢？只能靠質(zhì)壯。于是，張瑞敏提出了自己的質(zhì)仄理念：”有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，J二是也就有了產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷、精細(xì)化”管理辦法和“砸冰箱”事件，從而達(dá)到用戶使用的零抱怨、零起訴的要求。

隨后他們走出了關(guān)鍵的第三步，構(gòu)造“'夕缺陷”管理機(jī)制。在海爾每一條流水線的最終端，都有一個(gè)“特殊工人”，流水線上下來的產(chǎn)品，在經(jīng)過各個(gè)工序時(shí)，工人檢查出上一工序留F的缺陷后就及時(shí)地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務(wù)，就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修的每一個(gè)缺陷所用的時(shí)間記錄下來，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)，他的工資就是索賠所得。那么，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他還有一份獎(jiǎng)金，合格率越高，獎(jiǎng)金越高。這就是著名的“零缺陷”機(jī)制，這個(gè)特殊工人的存在，使零缺陷有了機(jī)制與制度上的保證。這一制度的推出，使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項(xiàng)工作都有了更高的質(zhì)量平臺(tái)。

1989年起，海爾正式實(shí)施“OEC管理法”（OverallEveryControlandClear）。所謂OEC,即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、ControlClear（控制和清理），總結(jié)起來叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。舉一個(gè)比較形象的例子，如果你每天把一塊錢存到銀行里去，銀行給你的利息是夏利而不是單利，而這個(gè)利率是1%，每天都是昨天的1%的話，那么，這一塊錢大約70天連本帶利取出來的時(shí)候就是兩倍，也就是說如果每天的工作都比昨天提高1%,70天就會(huì)提高倍。當(dāng)時(shí)，海爾建立了質(zhì)量價(jià)值券考核制度,員工收入實(shí)行質(zhì)同否決制，要求員工不但要干出一臺(tái)，而且要F好一臺(tái)產(chǎn)品：其次考核重點(diǎn)是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)!，分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣誰的I資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動(dòng)了名牌戰(zhàn)略的實(shí)施。

.“挑戰(zhàn)自我的人”：與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為配合實(shí)施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設(shè)計(jì)了把“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化”的市場(chǎng)鏈機(jī)制。其核心思想是，企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣提高美譽(yù)度以滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)。都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體：每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，更重:要的是對(duì)他的市場(chǎng)、他的客戶（下道工序）負(fù)責(zé)。

每個(gè)人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將相應(yīng)資源提供給相關(guān)員匚作為“負(fù)債”，將外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個(gè)員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，所以你必須通過經(jīng)營使資源增值。如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你提供的資源，你就應(yīng)該自己掏錢賠付，這就是“經(jīng)營自我、負(fù)債經(jīng)營”觀念。通過“負(fù)債經(jīng)營”，做到“人人有事管，事事有人管”。每個(gè)員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競(jìng)爭(zhēng)上崗來追求白己的價(jià)值，這樣才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營門我、不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術(shù)和管理工作天天堅(jiān)持不懈地往前做，就會(huì)從代變到質(zhì)變，從這個(gè)基礎(chǔ)上再發(fā)展，這就是把“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化”的市場(chǎng)鏈機(jī)制。

相應(yīng)地，多元化階段的薪酬制度由原來的4種模式完善規(guī)范到3種模式，實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式?？萍既藛T實(shí)行科研承包制，營銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補(bǔ)貼=工資總額。取消月獎(jiǎng)金制，年終獎(jiǎng)金不超過兩個(gè)月的工資。科研和銷售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。

在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則，對(duì)每一個(gè)崗位、每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測(cè)評(píng)，計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張“3E卡”，勞動(dòng)一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算當(dāng)日的工資，即所謂“員匚自己能報(bào)價(jià)”。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)、月度目標(biāo)和日清目標(biāo)，計(jì)兜出當(dāng)月的應(yīng)得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗?fù)辍鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤巴辍?。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性。

.“國際化的人”：與國際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，在全球化的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，新時(shí)期海爾集團(tuán)人力資源管理必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)要求，為企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競(jìng)聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰”、“四級(jí)動(dòng)態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵(lì)”等的完善人力資源管理體系。

海爾的市場(chǎng)鏈思路很超前，很多國際公司管理模式也是剛剛I開始這么做。海爾集團(tuán)利用信息技術(shù)輔助企業(yè)管理，可以迅速縮小與國際大公司的差距，甚至保持同步。海爾集團(tuán)物流管理在國內(nèi)是一流的，在國際上也是第一的。海爾集團(tuán)的市場(chǎng)鏈改變了企業(yè)直線職能式的結(jié)構(gòu)。在國內(nèi)無序競(jìng)爭(zhēng)或過度競(jìng)爭(zhēng)甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)小，企業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)變化和國際化要求，每個(gè)人都與市場(chǎng)掛在一起就顯得非常重要，否則組織結(jié)構(gòu)制約了員工去迅速解決問題的枳極性，企業(yè)就會(huì)對(duì)市場(chǎng)變化適應(yīng)不了，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打倒。因此,只有樹S“市.場(chǎng)是每個(gè)人的上級(jí)”的觀念，建立互相咬合的“SST”,才能采用與國際接軌的供應(yīng)鏈工程，順利實(shí)施國際化戰(zhàn)略。

為此，海爾在新時(shí)期力求做到：首先，使形式和目標(biāo)相一致。SST是市場(chǎng)鏈的形式，向市場(chǎng)鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場(chǎng)美譽(yù)度、贏得用戶的心，市場(chǎng)鏈的形式要能夠?yàn)槟繕?biāo)服務(wù)。其次，把工作指標(biāo)合理地分解到每個(gè)人的每一天，真正地落實(shí)下去。指標(biāo)的合理性必須有基礎(chǔ)工作，數(shù)據(jù)的真實(shí)性是關(guān)鍵，激勵(lì)的公正性是保證：目標(biāo)是合理的，數(shù)據(jù)也是其實(shí)的，但兩者結(jié)合起來，到底應(yīng)該獎(jiǎng)多少、罰多少，事先應(yīng)該有明確規(guī)定，這要做得非常詳細(xì)。

張瑞敏認(rèn)為，實(shí)行“市場(chǎng)鏈”重在員工參與、即時(shí)激勵(lì)。要讓員工非常愿意參與這個(gè)活動(dòng)，感到對(duì)自己是一種自身價(jià)值的體現(xiàn)，不是被動(dòng)地接受激勵(lì)而是主動(dòng)創(chuàng)新。要?jiǎng)?chuàng)造體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的氛圍，讓每一個(gè)員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大家的意見；目標(biāo)體系、考核體系、激勵(lì)體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競(jìng)爭(zhēng)。

.“人單合一的人”：與全球品牌化戰(zhàn)略契合的人力資源戰(zhàn)略管理

在全球品牌化戰(zhàn)略實(shí)施階段，“人單合一雙贏”模式成了重點(diǎn)。“人單公”的管理模式實(shí)質(zhì)是種“能本合”的管理模式。也就是把員工和他應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，面對(duì)的用戶資源“合”在一起?！半p贏”的目標(biāo)，即員工不是、根據(jù)上級(jí)下達(dá)任務(wù)完成的多少和好壞食錢，而是以員工創(chuàng)造的用戶價(jià)值來體現(xiàn)自己的價(jià)值。“人單合一”的人力資源戰(zhàn)略是要把每個(gè)員工解放出來：只要你做得好，你一定會(huì)得到得多。物質(zhì)方面希望多得，粘神方面希望得到關(guān)注，是人們最根本的需求。所以海爾給員工，特別是普通員工創(chuàng)造平臺(tái)，讓他們展示自己。在平臺(tái)上，經(jīng)營體如果有能力也有意愿，也可以盡情發(fā)揮自己的能力來創(chuàng)造價(jià)值。通過競(jìng)單上崗，互選等機(jī)制，來保持整張網(wǎng)的活力。

企業(yè)管理從物本管理，到人本管理，再到當(dāng)前的能本管理時(shí)代，中間經(jīng)歷了漫長的探索過程。能本管理更多強(qiáng)調(diào)每個(gè)人。每個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造精神，如何得到有效實(shí)現(xiàn)。實(shí)際上，網(wǎng)狀平臺(tái)更仃利于發(fā)揮個(gè)體的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

.“創(chuàng)客化的人”：與網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略契合的人力資源戰(zhàn)略管理2014年海爾集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的主題顛覆為“企業(yè)平分化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”：企業(yè)平臺(tái)化對(duì)應(yīng)企業(yè)的，工聯(lián)網(wǎng)思維，即企業(yè)無邊界；員匚創(chuàng)客化對(duì)應(yīng)員工的價(jià)值體現(xiàn)，員工成為自主創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新者；用戶個(gè)性化對(duì)應(yīng)看企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)宗旨，即創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗(yàn)。

在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段的海爾，沒有層級(jí)，只有三種人一平臺(tái)生、小微主、創(chuàng)客，都圍著用戶轉(zhuǎn)。海爾著力于將自身打造成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，每個(gè)人都可以在上面創(chuàng)業(yè)，海爾會(huì)得到更多。原來的員工，以前要聽從上級(jí)指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，必須要變成創(chuàng)'業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微在共同創(chuàng)造用戶、市場(chǎng)。不過，小微主不是由企業(yè)任命的，向是由創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時(shí)間被小微成員的創(chuàng)客認(rèn)為不稱職，可以選掉。

以重要的是，不局限于內(nèi)部員工，還可以引進(jìn)外部的資源。這些小微加上社會(huì)的資源，就變成了一個(gè)生態(tài)圈，共同去創(chuàng)造不同的市場(chǎng)。這就會(huì)形成有很多并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈，對(duì)著不同的場(chǎng)，對(duì)著不同的用戶。

標(biāo)簽：嘉興甘南紹興新鄉(xiāng) 定州混顯定州宜賓

巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標(biāo)題《海爾與公司戰(zhàn)略契合的人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)新》，本文關(guān)鍵詞海爾,與,公司,戰(zhàn)略,契合,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請(qǐng)?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時(shí)溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。