二十世紀(jì)八十年代摩托羅拉公司提出六西格瑪?shù)母拍詈?，一個(gè)新的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)運(yùn)動(dòng)開(kāi)始了。很多企業(yè)由此獲益。
但是，當(dāng)一個(gè)組織在從流程改進(jìn)中獲益之后，接下來(lái)該做什么呢？如果經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)不是管理產(chǎn)品或過(guò)程，而是管理人員呢？
針對(duì)這些問(wèn)題，蓋洛普公司（全球知名的民意測(cè)驗(yàn)和商業(yè)研究／咨詢公司）提出了人力西格瑪。
六西格瑪是一種在運(yùn)作過(guò)程中改進(jìn)質(zhì)量和減少錯(cuò)誤的方法。它重點(diǎn)在于通過(guò)減少產(chǎn)品和過(guò)程中的錯(cuò)誤來(lái)降低質(zhì)量差異。而人力西格瑪?shù)闹攸c(diǎn)則在于通過(guò)改進(jìn)一個(gè)組織的人員績(jī)效并使之向卓越的方向發(fā)展來(lái)減少核心員工及客戶的產(chǎn)出差異。它的目標(biāo)是降低非忠誠(chéng)員工和客戶的數(shù)量，并使其向忠于公司及公司的產(chǎn)品和服務(wù)的方向發(fā)展。人力西格瑪意味著一個(gè)公司的人力方面——它的客戶和員工的績(jī)效對(duì)財(cái)務(wù)成績(jī)的巨大推動(dòng)潛力。
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，企業(yè)關(guān)注的不僅僅是價(jià)格、產(chǎn)品、促銷，還必須關(guān)注人力，那些對(duì)組織成功非常關(guān)鍵的人物。企業(yè)需要關(guān)注和客戶及員工之間的關(guān)系的質(zhì)量。
如果一個(gè)制造公司某些工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品每千個(gè)里有三個(gè)次品，而其它的一些工廠生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品卻每千個(gè)里有300個(gè)次品，這樣的大范圍的差異是危險(xiǎn)的，它表示沒(méi)有有效地進(jìn)行管理。它不僅僅意味著公司利潤(rùn)的損失，還意味著失去客戶。所以在質(zhì)量管理好的流程管理集中于減少差異，而且企業(yè)已經(jīng)很好地學(xué)習(xí)了如何去做。企業(yè)們的下一個(gè)挑戰(zhàn)是有效地管理人員績(jī)效，而且能做到這一點(diǎn)的企業(yè)將會(huì)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然你并不想通過(guò)使每個(gè)人都在平均水平上以減少差異。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)需要平凡，相反，你希望你的經(jīng)理和員工工作出色。你希望推動(dòng)那些中等績(jī)效和低于中等績(jī)效的員工和經(jīng)理們向更高處發(fā)展。
那么企業(yè)如何去做呢？
蓋洛普公司認(rèn)為應(yīng)該將注意力集中在變化真正發(fā)生的地方：工作組層次上——每次一個(gè)經(jīng)理和一個(gè)工作組。蓋洛普公司使用Q12來(lái)測(cè)試一個(gè)工作組在創(chuàng)造一個(gè)適合工作的場(chǎng)所方面是否成功。Q12是與員工穩(wěn)定、客戶忠誠(chéng)、生產(chǎn)力、安全和獲利能力等相關(guān)聯(lián)的十二個(gè)關(guān)鍵差異，它給企業(yè)提供了一種可以在全部的工作組中使用通用語(yǔ)言，并且這是降低差異的第一步。
同樣，蓋洛普公司使用CE11來(lái)測(cè)試一個(gè)工作組在創(chuàng)造牢固的客戶關(guān)系上是否成功。CE11有十一個(gè)關(guān)鍵差異，它們?cè)u(píng)估客戶對(duì)公司體驗(yàn)的理性和感性要素?？蛻糁艺\(chéng)與收入增長(zhǎng)、服務(wù)成本和生產(chǎn)力相關(guān)。和Q12一樣，CE11向企業(yè)提供一種在全部工作組中使用的通用語(yǔ)言以在關(guān)于客戶體驗(yàn)方面建立對(duì)話，并且這是從客戶方面降低績(jī)效差異的第一步。
下面從蓋洛普公司研究數(shù)據(jù)看看雇員和客戶忠誠(chéng)與財(cái)務(wù)成績(jī)之間的聯(lián)系。
人力西格瑪表格分為四個(gè)象限。如果在蓋洛普的數(shù)據(jù)中，一個(gè)工作組的客戶忠誠(chéng)度是25個(gè)百分點(diǎn)，員工的忠誠(chéng)度也是25個(gè)百分點(diǎn)，那么它的績(jī)效就在左下象限里。它在Q12和CE11的測(cè)試結(jié)果都低，不優(yōu)化，它的經(jīng)營(yíng)結(jié)果將最終受到影響。假設(shè)第二個(gè)工作組，客戶和員工忠誠(chéng)度都在51個(gè)百分點(diǎn)，那么它的績(jī)效中等并稍稍偏右上。雖然它在每一項(xiàng)度量上都只是略高于平均水平，但一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)是：它兩項(xiàng)測(cè)試都高于平均水平，表示它成功地解決客戶和員工忠誠(chéng)的需要。
在幾個(gè)方面都做得好是不容易的，這正是人力西格瑪?shù)年P(guān)鍵點(diǎn)：在Q12和CE11都略高于平均水平要好于只在一個(gè)方面好而另一個(gè)低于平均水平。兩方面都是50百分點(diǎn)只是一個(gè)優(yōu)化的工作組的起點(diǎn)。明顯的，一個(gè)工作組的客戶和員工忠誠(chéng)度越高，它就越有效。
最后，考慮第三個(gè)工作組，其員工和客戶忠誠(chéng)度都是75個(gè)百分點(diǎn)，它的成績(jī)就在右上象限的右上角——這里是你最終希望你所有的工作組都在的地方。如果它們不在那里，它們就必須努力以到達(dá)那里。
有一些經(jīng)理和員工擅長(zhǎng)于建立員工忠誠(chéng)而在建立客戶忠誠(chéng)上有所欠缺，其它的一些工作組則相反。有一些兩項(xiàng)都差，它們?cè)谧筮呑钕露?。真正好的工作組傾向于有好得多的成績(jī)，它們位于右上的那些工作組。
有兩種方法幫助工作組到達(dá)右上方。其一是循環(huán)或事務(wù)調(diào)整，更傾向局部的和短期的，但它經(jīng)常發(fā)生。比如，在Q12的行動(dòng)規(guī)劃流程中員工和經(jīng)理定期會(huì)面討論他們的Q12得分并選擇一些項(xiàng)目在接下來(lái)的幾個(gè)月里集中維持或改進(jìn)。這是循環(huán)干涉。它們?cè)诮?jīng)理和員工之間建立對(duì)話并且其實(shí)質(zhì)是持續(xù)關(guān)注于創(chuàng)造一個(gè)最佳的工作場(chǎng)所。在增強(qiáng)客戶忠誠(chéng)度上也有類似的流程。
另外一些時(shí)候，企業(yè)需要結(jié)構(gòu)或變革干涉。這集中于怎樣管理企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力如何形成，以及決策如何制訂和執(zhí)行。結(jié)構(gòu)干涉涉及公司如何選擇員工、識(shí)別和提升管理者、付酬并評(píng)價(jià)員工、持續(xù)規(guī)劃、認(rèn)可和開(kāi)發(fā)員工。例如，如果你的公司給中等績(jī)效的報(bào)酬和最好績(jī)效的員工是相同的，你的明星員工將會(huì)對(duì)此不滿，甚至離開(kāi)公司。在這種情況下，公司需要結(jié)構(gòu)上的補(bǔ)救——它需要提出一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀者的薪酬計(jì)劃。
人力西格瑪和其它管理系統(tǒng)的區(qū)別在于它重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)高度關(guān)聯(lián)的產(chǎn)出：客戶和員工的忠誠(chéng)度。相比把它們作為獨(dú)立的變量對(duì)待，人力西格瑪認(rèn)為它們是相互結(jié)合并高度依賴的。過(guò)去，人力資源部門進(jìn)行員工調(diào)查，銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷或運(yùn)作部門進(jìn)行客戶滿意調(diào)查。但是這兩個(gè)部門從來(lái)沒(méi)有相互協(xié)作，問(wèn)這樣一些關(guān)鍵問(wèn)題：“真實(shí)的情況是怎樣的？我們的客戶怎樣看公司？我們的員工怎樣看公司？它們有什么聯(lián)系？”這好像在看某個(gè)人的度假照片：有時(shí)他們注意的是人，背景被忽視；或是他們注意背景，人就是模糊的。這也是企業(yè)如何看客戶和員工。人力西格瑪提供一種方法來(lái)注意客戶和員工的關(guān)系，并在同一時(shí)間關(guān)注他們。僅僅在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)建立在對(duì)他們?nèi)绾斡绊懣蛻艉凸芾韱T工有一個(gè)真實(shí)的認(rèn)識(shí)時(shí)，這兩個(gè)變量才推動(dòng)企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)。
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