幾年前在臺(tái)灣，一個(gè)管理顧問公司推出奇跡管理法，承接呼叫中心的管理顧問工作，打出的口號(hào)是只要3個(gè)月時(shí)間，不需要擴(kuò)充人力，不需要增加設(shè)備，不需要人員加班，保證可以提高服務(wù)水平5到10個(gè)百分點(diǎn)！
他們當(dāng)時(shí)的管理方法論橫掃了臺(tái)灣呼叫中心市場(chǎng)，引起了很大的關(guān)注。
這系列的文章，就是要介紹當(dāng)時(shí)那股現(xiàn)象。
整個(gè)奇跡管理法的中心思想，就是任何的管理手段，都必須有數(shù)據(jù)的支持才可以下決策，數(shù)據(jù)化管理的決心要下的全面，下的徹底。
奇跡管理法發(fā)現(xiàn)在呼叫中心最缺乏數(shù)據(jù)化管理的，就是上班人力的安排。
要在3個(gè)月內(nèi)創(chuàng)造奇跡，不增加任何人力、設(shè)備的情況下，可以提升5到10個(gè)百分點(diǎn)的服務(wù)水平（在一個(gè)大型呼叫中心，這樣的提升可能代表40到50個(gè)人力的加入），奇跡管理法最重要的手段就是改變上班班次的設(shè)計(jì)，而他們發(fā)現(xiàn)這方法屢試不爽，往往都可以有迅速的效果提升。
奇跡管理法的整個(gè)精神，就是把呼叫中心的管理重心，由人力和設(shè)備的投資，轉(zhuǎn)為對(duì)人力安排的優(yōu)化，也就是進(jìn)行更好的排班，而這個(gè)更好的排班，必須有明確而詳細(xì)的數(shù)據(jù)來支持這樣的決策。
談到呼叫中心要怎么進(jìn)行更好的排班，不得不先岔開話題，說到一個(gè)有趣的現(xiàn)象：這現(xiàn)象就是，如何排班是很多人關(guān)注的話題，但卻極少有文章或是相關(guān)講座討論這題目。這是一個(gè)很有趣的現(xiàn)象。
一個(gè)有效率的排班，對(duì)于呼叫中心的營(yíng)運(yùn)，有非常直接而重大的影響。很少有呼叫中心的系統(tǒng)或人力投資，可以有這么明確的回收（Return Of Investment）。你買了CTI（計(jì)算機(jī)電話整合）的設(shè)備，或是多設(shè)計(jì)了幾個(gè)IVR（語音自助服務(wù)）流程，都很難在投資回收成效上，直接用數(shù)字來表示這項(xiàng)投資的成果，但一個(gè)有效率的班表，卻有這樣的效果。
那為何關(guān)于排班的介紹文章這么少？其實(shí)仔細(xì)想想，這現(xiàn)象也不難了解。
光是看看每個(gè)大型呼叫中心里面安排了幾個(gè)排班師，或是看看有哪幾個(gè)呼叫中心的排班師不是組長(zhǎng)或班長(zhǎng)兼任的，就可以了解目前國(guó)內(nèi)對(duì)排班的忽視程度。
國(guó)內(nèi)目前呼叫中心的發(fā)展階段，剛剛才走過基礎(chǔ)建設(shè)期，大家的重點(diǎn)本來一直放在要買哪些交換機(jī)，是不是要買CTI，IVR的流程要怎幺設(shè)計(jì)。普遍的觀念是，要先把基礎(chǔ)建設(shè)建好了，再來談精致化管理，而排班是被認(rèn)為在精致化管理這一環(huán)節(jié)的。
大家既然才剛剛走完這4個(gè)階段：交換機(jī)─錄音─CTI─IVR，自然沒有太多國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的排班案例可以來進(jìn)行討論和分享，專家自然也不容易出現(xiàn)，在媒體上出現(xiàn)有關(guān)排班的文章自然就很少了。
臺(tái)灣當(dāng)時(shí)就是在整個(gè)大環(huán)境剛剛走完基礎(chǔ)建設(shè)的階段，大家發(fā)現(xiàn)繼續(xù)對(duì)人力和設(shè)備的投資，卻沒有辦法提升服務(wù)水平之后，奇跡管理法才趁勢(shì)而起。
奇跡管理法，一般是由幾個(gè)健康檢查的項(xiàng)目開始，基本上分為下面幾項(xiàng)：
1 、檢查每天電話量最高的時(shí)刻，是不是你人力同時(shí)也是最多的時(shí)候
這是大家最普遍的一個(gè)問題，往往現(xiàn)場(chǎng)座席人員最多人的時(shí)候，不是電話量最高的時(shí)候。
這就好比是大家排隊(duì)在等路邊的公車，早上8點(diǎn)上班的時(shí)間，公車來的很少，到了晚上10點(diǎn)，路邊沒什幺人等車了，卻來了一堆公車。
這是一個(gè)極端的例子，但人力不是按照電話量多寡來安排，這在國(guó)內(nèi)的呼叫中心的人力安排，卻是非常普遍的。
你可以算一下早上9點(diǎn)到10點(diǎn)在現(xiàn)場(chǎng)的人數(shù)，跟下午2點(diǎn)到3點(diǎn)的現(xiàn)場(chǎng)人數(shù)，國(guó)內(nèi)呼叫中心一般都是早上人比較少，下午人比較多，有的呼叫中心甚至早上9點(diǎn)的人力，是下午3點(diǎn)人力的一半左右！
這是大家的一個(gè)普遍看法，就是早上電話量比較小，下午電話量比較多。但觀察北京和上海幾個(gè)大型銀行的客戶進(jìn)線量，有時(shí)候早上電話量甚至高于下午電話量不少。
相較于臺(tái)灣和香港，大陸地區(qū)的早晨電話量起來的非常的陡。臺(tái)灣一般早上電話9點(diǎn)才到達(dá)高峰值的一半，但北京和上海卻在8點(diǎn)半就到達(dá)一半的量，9點(diǎn)已經(jīng)到高峰值的7成。
這樣陡的曲線，對(duì)呼叫中心的人力安排壓力很大。因?yàn)橄挛?點(diǎn)以后的電話量還是不少，但8點(diǎn)上班的同事，下午5點(diǎn)就要交班了，所以也不能把大部分的人都在早上8點(diǎn)叫來上班。但9點(diǎn)的電話量已經(jīng)快要接近峰值，不把大量人員在8點(diǎn)半以前找來上班，就很難應(yīng)付馬上要來的電話高峰。
奇跡管理法有一個(gè)重要的論點(diǎn)，就是盡量把電話的最高峰從早上要移往下午。它的論點(diǎn)是最高峰越往下午移動(dòng)，需要的人力越少（至于為何會(huì)有這樣的效果，等到后面幾期在說明）。為了要讓最高峰往下午移動(dòng)，管理者甚至?xí)肐VR自動(dòng)語音宣告，請(qǐng)排隊(duì)等待的客戶下午在打電話過來，或是讓客服人員在早上把冗長(zhǎng)的電話盡快結(jié)束，下午再回電給該名客戶。
你的人力安排，是不是有跟國(guó)內(nèi)其它呼叫中心同樣早上人力不足的問題，只要把你早上電話量最高的那個(gè)時(shí)間點(diǎn)找出來，下午電話量最高的時(shí)間點(diǎn)也找出來，然后這兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)的人力數(shù)字也列出來，早上的高峰電話量除以早上的人力，應(yīng)該要接近于下午高峰電話量除以下午人力。
如果差距很大，那就代表你的人力安排要進(jìn)一步做健康檢查啦。
2 、奇跡管理法強(qiáng)調(diào)人力的安排，不應(yīng)該同時(shí)有大規(guī)模的人員數(shù)目變動(dòng)
一般呼叫中心的人力需求曲線，是所謂的Erlang曲線，那是一條有兩個(gè)高峰的平滑曲線。如果現(xiàn)場(chǎng)人員有大規(guī)模的人數(shù)變動(dòng)，就很難跟平滑的人力需求曲線做密切的吻合。
一個(gè)最好的例子，就是中午吃飯的那段時(shí)間。奇跡管理法壓箱的法寶，就是改變每一批用餐時(shí)間的間隔，從半小時(shí)改為15分鐘。也就是本來是11點(diǎn)半、12點(diǎn)、12點(diǎn)半、1點(diǎn)去吃飯，現(xiàn)在改成11點(diǎn)半、11點(diǎn)45分、12點(diǎn)、12點(diǎn)15分、12點(diǎn)半、12點(diǎn)45分、1點(diǎn)去吃飯。我們過去這幾年來的經(jīng)驗(yàn)，只要使出這壓箱法寶，通常都可以馬上提高幾個(gè)百分點(diǎn)的服務(wù)水平。
為何只是把每一批用餐時(shí)間的間隔縮短，就可以奇跡式的達(dá)到這樣的效果，主要就是因?yàn)榘言久?0分鐘離開的人員，在切成兩批，不要一下子離開那幺多人。奇跡管理法告訴我們，現(xiàn)場(chǎng)人員變動(dòng)的數(shù)目越小，越不會(huì)影響服務(wù)水平。
3、檢查周一、周二到周日，也就是一禮拜7天的人力安排，跟電話量的曲線是不是吻合
國(guó)內(nèi)跟其它地區(qū)都在禮拜一電話量最多，有些呼叫中心在禮拜二的電話量也大，有些是禮拜五的電話量大。如果禮拜一的電話量最大，自然應(yīng)該要在禮拜一安排最多的人力。用前面同樣的檢查原則，檢查一下一周7天里面的人力安排，是不是有按照電話量多少來做。
看到的經(jīng)驗(yàn)是，大家好象都知道這件事，但真正都沒有這樣安排。從一個(gè)數(shù)字可以很簡(jiǎn)單的作自筆者檢查：
是不是禮拜一允許休假的人數(shù)，在整個(gè)禮拜里面是最少的？
如果不是，你禮拜一的人力，自然就不會(huì)是最多的了。
你也需要進(jìn)一步的健康檢查了。
4 、上班時(shí)間的安排是不是符合公平的原則
這是整個(gè)排班最讓人尷尬的問題。筆者在國(guó)內(nèi)剛開始給客戶做培訓(xùn)，完全不了解狀況，盡然在一場(chǎng)培訓(xùn)中，直接問底下的客服人員說，有誰覺得公司的排班是可以改進(jìn)的。筆者這種喜歡在培訓(xùn)時(shí)跟學(xué)員互動(dòng)的習(xí)慣，讓當(dāng)天的氣氛尷尬到最高點(diǎn)。
因?yàn)橐粋€(gè)年輕的女學(xué)員突然站起來，紅著眼睛說，她的主管不喜歡她，讓她連續(xù)上了半年的小夜班！
全場(chǎng)馬上就騷動(dòng)起來，一場(chǎng)培訓(xùn)課程，變成了批斗大會(huì)，主管站起來辯解，其它學(xué)員站起來進(jìn)行各種各樣的投訴。有人抱怨自己在一般節(jié)日放假的天數(shù)太少，但其它人一聽到那個(gè)天數(shù)，發(fā)覺自己還更少，又引起更多人的投訴。
一個(gè)有100個(gè)座席，160個(gè)客服專員的呼叫中心，真的很難安排大家都覺得很公平公正。
那次的教訓(xùn)，讓筆者學(xué)到兩點(diǎn)，一，不要在公開場(chǎng)合討論上班公平性的話題，二，筆者馬上建議那個(gè)客戶要有一個(gè)正常的申訴管道，因?yàn)榭头藛T的上班時(shí)間一般都是掌握在少數(shù)的排班人員手中，很容易造成客服人員心理的不平衡，必須要有一個(gè)申訴的管道存在，才能在問題變大之前，實(shí)時(shí)處理。
一個(gè)有上百名客服專員的呼叫中心，的確很難有簡(jiǎn)單的方法來檢查是不是排的公平公正，這也就是為何一般會(huì)買排班軟件來幫助做這部分的工作。
最后這一期的奇跡管理法，還有一個(gè)重要論點(diǎn)，就是希望改變客戶的耐心度。這是一個(gè)很有趣的話題，有一個(gè)著名的例子，兩個(gè)一模一樣大小的呼叫中心，每天有同樣的呼入數(shù)量，有同樣的座席人員，但兩邊客戶的耐心度不一樣。一邊是用電話買大米，客戶沒有忠誠(chéng)度，只要需要等待，很快就掛電話到另外一家去買，另一邊是會(huì)員卡為主買水的，因?yàn)榭蛻粢呀?jīng)預(yù)先付款，所以忠誠(chéng)度很高，一般都會(huì)耐心等待。
這兩個(gè)呼入中心，那一個(gè)服務(wù)水平比較高？哪一個(gè)放棄電話比較少？
這個(gè)答案，跟一般大家想象的答案都不一樣。
我們這里先賣個(gè)關(guān)子，下一期在揭曉答案。
下面一期，我們會(huì)再繼續(xù)討論奇跡管理法的幾個(gè)管理重點(diǎn)，主要還是圍繞在優(yōu)化排班這個(gè)概念上面。
作者聯(lián)系方式： Will_hsu@126.com
作者供稿 原載于<<客戶世界>>雜志
