奇跡管理法的目標管理

奇跡管理法強調(diào)的是數(shù)字化管理，也就是說，任何管理手段必須有數(shù)字作為支撐，但如果你的呼叫中心人員就是不夠，你此刻的管理有任何數(shù)字支撐嗎？

一般大家都是以服務水平當作呼叫中心最重要的管理指標，通常企業(yè)會訂出一個服務水平的要求，例如80%的服務水平，這個管理指標的具體意義是：80%的電話在規(guī)定的時間內(nèi)（例如20秒）接聽。

這個指標是一個企業(yè)對自己客戶服務的期望，當企業(yè)領(lǐng)導們批準了預算，成立了呼叫中心，就會需要去設立一個目標，這目標是對內(nèi)的要求，也是對客戶的承諾。

但這目標通常僅僅是一個目標，一個理想，在國內(nèi)經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的這個時刻，很多企業(yè)都面臨業(yè)務高度成長，客戶服務卻追不上的問題。不管是銀行的信用卡，移動公司的神州行，或是全國設點的家電業(yè)，都有服務追不上業(yè)務，業(yè)務永遠超前服務的困擾。

這樣的困擾，直接反映在呼叫中心的服務水平，就是經(jīng)常性的達不到企業(yè)訂出的要求，人手永遠不夠，設備一直不足。

筆者走訪了國內(nèi)很多的大型呼叫中心，很多都處于這樣的困境當中。這些呼叫中心的主管都知道什么叫做目標管理，要做好管理，就必須訂出目標，但人手就是不夠，服務水平就是達不到，半年也看不到大幅改善的可能性，很多主管就放棄了目標管理的思路，既然目標達不到，干脆就不理會那個目標了，就回到直觀式管理法，憑著感覺來做管理。

這其實是國內(nèi)很多呼叫中心的困境，當業(yè)務量超過可以服務的人手以后，就放棄了目標管理，因為不知道該怎么訂立一個目標！

兩個服務水平都是60%的呼叫中心，很可能一個主管要獲得嘉獎，另一個主管應該要進行檢討，因為要獲得嘉獎的主管，他的人手本來只能做到50%的服務水平，但經(jīng)過他良好的現(xiàn)場管理，讓服務水平往上提升了10個點，而另一個主管手中的人手其實可以做到 70%的服務水平，但他的管理卻很不到位，讓服務水平平白掉了10個點。

兩個呼叫中心都沒有達到企業(yè)要求的 80%的服務水平，而且都有一段差距，但一個主管應該要獲得嘉獎，一個應該要進行檢討，這樣的差別，到底要怎樣可以利用數(shù)字化管理，找出一個用數(shù)字管理的辦法？

這個問題其實困擾的不只是呼叫中心的主管，更是企業(yè)里考核這些主管的高層領(lǐng)導。到底服務水平 70%就是好，60%就是不好？這個邏輯顯然一定是不對的，當服務水平70%的時候，很可能呼叫中心的人力資源根本可以達到80%。而服務水平60%的時候，很可能是經(jīng)過主管的特別努力，硬是從50%的服務水平拉了上來。

這就是呼叫中心的管理和考核困境，到底什么是好，什么是不好，很難用簡單的管理規(guī)則來訂定。

奇跡管理法高度仰賴科技化的排班系統(tǒng)，其中最重要的一個作用就是：制訂一個現(xiàn)有資源下可以達成的目標！

這是一個很重要的觀念，也就是說，企業(yè)應該有一個理想的目標，也應該要有一個現(xiàn)有資源下可以達成的目標。假設企業(yè)希望服務水平到80%，但經(jīng)過排班系統(tǒng)的計算之后，現(xiàn)有人力只能達到 60%的服務水平，那績效考核的目標就應該要用60%來訂定，而不是用80%這個達不到的數(shù)字來定。

很多人以為排班系統(tǒng)主要是做更好的排班，做出更佳的班務，但筆者個人認為，排班系統(tǒng)其實最重要的功能，反而是告訴企業(yè)，你現(xiàn)在只能達到這樣的服務水平，考核呼叫中心也應該要用這個數(shù)字來考核，而不是拍了腦袋自己發(fā)明一個數(shù)字出來。

當我們不斷在討論管理學，說企業(yè)管理必須采用目標管理法，這就是排班系統(tǒng)為何對奇跡管理法這么重要的原因，就是他可以訂出一個努力的目標，同時還能找出達不到的原因。

這就是目標管理法的最重要精神，訂出一個努力的目標，然后經(jīng)過不斷的驗證，找出這目標達到或達不到的原因，作為加強管理的手段。

利用類似Aspect這樣的排班系統(tǒng)，輸入現(xiàn)有人力、現(xiàn)有座席數(shù)目、過去的話務歷史數(shù)據(jù)，就可以推算出來應該可以達到的服務水平。讓系統(tǒng)用情境仿真的方式，找出最有效的人力運用，做出最佳的人力資源安排，然后做出目標的訂定。

這是一個呼叫中心管理的關(guān)鍵步驟，因為只有訂出合理、可達到的目標以后，才能進行分析中間的落差，進行人員的績效考核。

奇跡管理法仰賴科學化的排班系統(tǒng)，不只是訂出目標而已，更重要的是找出服務水平的落差原因。排班系統(tǒng)是數(shù)學，當數(shù)學說，這么多的人，應該可以達到70% 的服務水平，但實際發(fā)生的結(jié)果卻不如人意，只有60%的服務水平，這中間10%的落差，就是呼叫中心里面最重要的環(huán)節(jié)了，就是：現(xiàn)場管理。

排班系統(tǒng)計算的服務水平，和實際發(fā)生的服務水平有落差，一般都發(fā)生在輸入到系統(tǒng)的參數(shù)不對。最大的錯誤，通常發(fā)生在人力收縮率（Shrinkage）上面。筆者有一次到一個上千席的呼叫中心參觀，對方主管說他們一般允許客服人員每天不包括吃飯時間，可以將自己置忙上班時間的15%，例如一天上班 8個小時，其中1.2個小時可以將自己放在置忙狀態(tài)，不接電話，自行休息或處理其它事情，其余 6.8個小時必須要在值機或通話狀態(tài)。

這15%的比例，就是我們稱為的人力收縮率。也就是說，本來有規(guī)劃了10個人力在接電話，但其實只有8.5個人有生產(chǎn)的績效，其余1.5個人是沒有生產(chǎn)績效的，它的人力是收縮的，而這收縮的原因一般就是客服人員上廁所、喝口茶、作點文書查詢，甚至就是覺得很累，想要將自己暫時置忙。

根據(jù)惡狼原則，現(xiàn)場人員狀態(tài)變動不宜過大，但客服人員休息，通常是一缸子人去休息，很少人會一個人上廁所的。也就是說，大家置忙，會一起置忙，這是人性，雖然現(xiàn)場管理者會進行協(xié)調(diào)，但現(xiàn)場管理者也一直處于繃緊狀態(tài)，也很累，不會一直都進行干預。

在Aspect的系統(tǒng)中，可以設定每天、每個時段的人力收縮率，但其實筆者發(fā)現(xiàn)，大部分的呼叫中心都沒有收集這項數(shù)據(jù)，都只有憑感覺，認為好像是介于15到 20%之間。人力收縮率只要相差5%，那個時段的人力就相差5%，一個開席數(shù)有200席的呼叫中心，頓時就減少10個人員的人力。

講到這，應該要提提呼叫中心的禮拜五下午管理法。美國連鎖超市都有所謂的禮拜天晚上管理法，總部的管理部門要看看每個門店的管理是否到位，就會挑禮拜天晚上到門店視察，檢查貨架上的熱賣商品是不是有缺貨。在美國，一個好的超市管理，最大的挑戰(zhàn)就是禮拜天晚上，因為所有的家庭都在禮拜天下午出門采購，商品缺貨的機率最大也是在這個時候。

筆者幾次到呼叫中心作顧問咨詢，都故意挑禮拜五接近晚上吃飯的時間，筆者會站在呼叫中心的中間，然后問現(xiàn)場主管說：你安排多少人現(xiàn)在上班值機？你覺得現(xiàn)在又有多少人“正在”值機狀態(tài)？兩者之間的差異，常常會讓主管們非常驚訝。禮拜五傍晚，大家都有想要度周末的心態(tài)，都會等著下班，也開始自由的聊天，上廁所的機率也高了很多，人力收縮率的管理，這時常常會面臨很大的挑戰(zhàn)。

奇跡管理法利用類似Aspect這樣的排班系統(tǒng)，詳細分析系統(tǒng)設定的人力收縮率，和現(xiàn)場實際的人力收縮率，進行兩者的比較。這中間的差異，就是現(xiàn)場管理的問題癥結(jié)了。

另外一個系統(tǒng)計算服務水平，和實際服務水平有落差的原因，在于預測的人力需求和實際的人力需求有差異。利用類似Aspect這樣的排班系統(tǒng)，可以從每個時段的人力需求和實際需求的差異表，進行詳細的比對。管理要到位，必須要管到細節(jié)，也就是要管到每個時段，只有詳細分析每個時段的差異，才能真正分析出來為何計算機認為只需要這么多的人，但實際卻是另外一回事。

我們下一期將會再一次談到客戶耐心度，這是一個對呼叫中心估算人力很重要的數(shù)據(jù)，也會談到客服人員工作時間飽和率的問題 (usage) 。

作者供稿 原載于<<客戶世界>>雜志