混沌中的呼叫中心管理 （一）

　　我們將要講一個大膽的題目，就是：現(xiàn)在呼叫中心普遍使用的KPI管理，是來自于國外的管理方式，但這方式，其實并不真正適用于中國的發(fā)展現(xiàn)狀。

　　國內(nèi)大部分的呼叫中心在矛盾的管理方法當(dāng)中，應(yīng)該要面對這個困境，開始思考什么才是真正屬于中國的呼叫中心管理方式。

　　本篇文章將要試圖從一個新的理論：混沌管理學(xué)，來試試理出這個問題的一點頭緒。

國內(nèi)呼叫中心現(xiàn)在面對什么困境？

　　先來看看國內(nèi)目前銀行信用卡呼叫中心。

　　筆者這段時間，有機會造訪了幾個大銀行信用卡呼叫中心，發(fā)現(xiàn)幾乎沒有一家的服務(wù)水平可以達到主管的要求。

　　電話打不通，是很平常的現(xiàn)象，客戶放棄率有時可以高達百分之50，服務(wù)水平更是遠遠低于對客戶的承諾。

　　這讓筆者想起來1994年在美國的那段時間，筆者開了一間軟件公司在紐約，我們公司買了一些惠普和康百的桌上電腦，但只要有電腦的問題需要打客服電話，永遠打不通。我們技術(shù)人員打通了，就會進入漫長的等待，但每隔1分鐘，對方客服系統(tǒng)又會播放語音：要等待請按1，如果這個時候不按1，系統(tǒng)在你來不及補救的情況下，就會馬上播放語音：系統(tǒng)沒有收到你的回音，謝謝你的耐心等候，請下次在來電。我們技術(shù)人員只好帶著耳麥，一邊做其他的事情，一邊隨時要按1，不然電話就會被掛斷。

　　美國當(dāng)年是網(wǎng)絡(luò)時代剛剛來臨，電腦產(chǎn)品巨幅的成長，業(yè)務(wù)成長量遠遠高於呼叫中心可以承受的量，大家當(dāng)時對於呼叫中心的感受，就是永遠打不通電話。

　　國內(nèi)銀行業(yè)的信用卡中心，現(xiàn)在也正在遇到同樣的問題，信用卡業(yè)務(wù)高度成長，而呼叫中心的服務(wù)能力遠遠追不上電話的增長量。筆者記得去年過年時參觀過五大行中的一個銀行，他們一天電話只有200多通電話，而今年過年筆者再去參觀的時候，一天電話已經(jīng)高達2萬多通電話，成長了100倍。

　　國內(nèi)移動公司的呼叫中心，也在感受業(yè)績高度成長的陣痛期。神州行業(yè)務(wù)的服務(wù)水平大家都自動降低到65或70（也就是百分之65或70的電話，在30秒內(nèi)接起來），相對于全球通業(yè)務(wù)的服務(wù)水平還要求在80以上，不得不在神州行的業(yè)務(wù)上犧牲服務(wù)品質(zhì)。但即使已經(jīng)降低了要求，很經(jīng)常的由于客戶數(shù)量還在增加，服務(wù)質(zhì)量還是沒有辦法完成。

　　這是國內(nèi)經(jīng)濟高度成長導(dǎo)致的問題，而這困境看來在短期內(nèi)不會解決。

　　那既然美國呼叫中心已經(jīng)走過了那一段業(yè)務(wù)高度成長，人員應(yīng)接不暇的窘境，美國這些管理呼叫中心的辦法，應(yīng)該非常適用吧？

　　很可惜的是，筆者認為這是一個否定的答案。呼叫中心的管理，是近10多年來的事，很多理論和IT系統(tǒng)，都是最近這些年發(fā)展出來的，美國也還在努力摸索適合他們的管理方法和方式，更不要說這些方法已經(jīng)成熟到可以適用于全球每個地方。

　　美國現(xiàn)在開始把呼叫中心從美國當(dāng)?shù)卮罅客獍接《群头坡少e，他們也正在研究如何進行這種遠程管理，大量的文章在討論這個頭痛的問題，真正成熟的管理方式也還沒有出現(xiàn)。

　　這些美國式管理法，真的要硬套到國內(nèi)的呼叫中心管理，很容易出現(xiàn)水土不服的情況。

　　其實這些美國式管理法在飄洋過海來中國之前，在美國也是受到很多質(zhì)疑和討論。這些美國式管理法，處處充滿了矛盾。

美國式的KPI管理，充滿了矛盾性

　　什么是KPI？這是測量呼叫中心效能的關(guān)鍵指標(biāo)，英文是 Key Performance Index，美國式管理法定義了一堆呼叫中心的KPI指標(biāo)，而其中最重要的一個指標(biāo)就是服務(wù)水平。

　　服務(wù)水平是測量呼叫中心營運好壞最重要的一個指標(biāo)，卻也是最容易誤導(dǎo)的一個指標(biāo)。他的定義是：20秒內(nèi)（有的產(chǎn)業(yè)定義是30秒內(nèi)）的接通比率。也就是說，如果你的服務(wù)水平要求是80，那你百分之80的電話，必須要在20秒內(nèi)接通。

　　為何會用這樣的指標(biāo)，還作為呼叫中心好與壞最重要的衡量因素呢？

　　歷史的因素不可考，但這樣的指標(biāo)顯然有它很大的問題。

　　一個集團公司，底下有兩個呼叫中心，一個服務(wù)水平是80，另外一個服務(wù)水平是70，如果按照服務(wù)水平這個KPI指標(biāo)，顯然第一個呼叫中心作的比較好，第二個做的比較不好。但真的是這樣嗎？

　　如果你是這個集團公司的領(lǐng)導(dǎo)，第一個呼叫中心的經(jīng)理要求加薪，你應(yīng)該同意嗎？

　　第二個呼叫中心的經(jīng)理，應(yīng)該要受到處罰嗎？

　　這個表面看來很明顯的問題，答案卻比大家想像的復(fù)雜很多。很可能你在詳細了解了其他的KPI指標(biāo)以后，你反而會處罰第一個呼叫中心經(jīng)理，獎勵第二個呼叫中心經(jīng)理。

　　為什么？你竟然處罰一個服務(wù)水平比較好的經(jīng)理，獎勵一個服務(wù)水平比較差的經(jīng)理？

　　這還有公理嗎？

　　答案在于，呼叫中心的公理，不是單純用服務(wù)水平來看的。服務(wù)水平不是衡量呼叫中心的唯一指標(biāo)，在美國式管理法中，它常常被過度放大他的重要性，而讓其他指標(biāo)受到了忽略。

　　筆者有一次跟某電信公司全國總管理部的管理者聊天，問她說：你對你們各省呼叫中心最關(guān)注的指標(biāo)有哪些？

　　她說有兩個，一個是服務(wù)水平，一個是服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)水平可以保證呼叫中心有關(guān)"量"的問題，服務(wù)質(zhì)量可以保證呼叫中心有關(guān)"質(zhì)"上面的問題。

　　我說，你是集團的管理者，管理這些呼叫中心管理者的管理者，你注意到了量上面的問題，也注意到了質(zhì)上面的問題，但你還有一個"錢"上面的問題要關(guān)注，也就是營運效率。

　　如果一個呼叫中心的服務(wù)水平比較高，卻是用大量多余的人力堆疊出來的結(jié)果，有大量的人力浪費，另外一個呼叫中心的服務(wù)水平比較低，卻是把每一個環(huán)節(jié)都扣的很緊，沒有任何一點人力浪費，服務(wù)能量已經(jīng)高于現(xiàn)有人力可以提供的，那你作為集團的管理者，你應(yīng)該要獎勵那一個呼叫中心經(jīng)理？

　　是不是只要加上營運效率，加上服務(wù)水平，加上服務(wù)質(zhì)量，就可以評估一個呼叫中心的好與壞？

　　很不幸的，事情也沒有這么簡單。筆者有一次在演講的時候，遇到上海某個電信公司的呼叫中心老總，他們屬于電信外包的公司，他抱怨說，集團領(lǐng)導(dǎo)覺得他那里的人員數(shù)目跟廣州差不多，電話量差不多，服務(wù)水平也差不多，為何他需要多了20％以上的人呢？集團領(lǐng)導(dǎo)要他加強管理，但他已經(jīng)加強再加強，人數(shù)就是需要比廣州還多的人，才能達到廣州的服務(wù)水平。

　　感覺上，他好像比不上廣州呼叫中心的主管。

　　是這樣嗎？

　　這是一個很好玩的問題，而很有趣的是，這答案是一個很大很大的：不！

　　上海的電信客戶普遍耐心度比較強，愿意等待時間長達90秒，打電話到呼叫中心習(xí)慣會等待比較久，相對于廣州電信客戶短暫的耐心度，只有40秒就受不了等待而開始掛電話，上海的呼叫中心承受了更大的壓力。

　　Erlang C 的放棄模型很清楚的幫我們算出來，如果你的客戶耐心度長達90秒，你會需要20％到30％多出來的人力，才能追的上另外一個客戶耐心度只有40秒的呼叫中心。

　　天啊，盡然連客戶的耐心度都會影響到我的績效，那我做為一個呼叫中心的管理者，到底什么才叫做"做的好"呢？

　　從美國飄洋過海來的這些管理理論，都過度強調(diào)呼叫中心的服務(wù)水平、人員考核辦法，卻沒有提出具體的辦法來回答：到底哪些指標(biāo)可以顯示目前這個呼叫中心處于"最佳狀態(tài)"？

作者：許乃威 宏盛高新技術(shù)公司執(zhí)行董事，臺灣客服協(xié)會監(jiān)事
Email: will_hsu@126.com

作者供稿原文出自客戶服務(wù)評論