當(dāng)前，四大國有銀行都在加速向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型。追求顧客價值最大化是現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營思想的核心內(nèi)容，也是我們建設(shè)現(xiàn)代銀行體系的出發(fā)點和歸宿。顧客資源不但是銀行的利潤之源，更是現(xiàn)代商業(yè)銀行的立行之本。商業(yè)銀行為客戶提供一流的金融服務(wù)，是實踐以顧客為中心經(jīng)營理念的具體行為，服務(wù)能力和服務(wù)質(zhì)量是判斷銀行經(jīng)營業(yè)績的重要風(fēng)向標(biāo)，服務(wù)質(zhì)量越來越成為銀行核心競爭力的重要內(nèi)容。
用科學(xué)的方法管理服務(wù)質(zhì)量
建立一套科學(xué)的、具有高度可操作性的商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量評價體系，是商業(yè)銀行自身發(fā)展規(guī)律的要求，也是現(xiàn)代銀行發(fā)展的必然趨勢對銀行經(jīng)營管理提出的新挑戰(zhàn)。對銀行服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評價和監(jiān)測，世界上成熟的做法是建立“客戶服務(wù)滿意指數(shù)”，先進(jìn)的金融機(jī)構(gòu)，包括花旗銀行、運通公司等長期運用客戶服務(wù)滿意指數(shù)持續(xù)改進(jìn)和提高客戶服務(wù)工作，而且取得了顯著效果。
研究顯示，客戶滿意度指數(shù)同“經(jīng)濟(jì)增值”和“市場增值”呈明顯的正比關(guān)系，企業(yè)的客戶滿意度指數(shù)若每年提升一個點，則5年后該企業(yè)的平均資產(chǎn)收益率將提高11．33％（美國《財富》雜志對“全球500強(qiáng)企業(yè)”的跟蹤結(jié)果）?？蛻魸M意指數(shù)調(diào)查的數(shù)據(jù)來自于銀行的客戶，來源于市場?？蛻魸M意指數(shù)測量體系是對銀行競爭力體系指標(biāo)的補(bǔ)充。目前國際和國內(nèi)關(guān)于銀行競爭力的指標(biāo)有現(xiàn)實競爭力、潛在競爭力和外部環(huán)境競爭力，但這些指標(biāo)基本上是財務(wù)指標(biāo)和宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。當(dāng)銀行從以業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)向以客戶為主的經(jīng)營機(jī)制時，客戶滿意指數(shù)也成為銀行競爭力的指標(biāo)之一。因為這樣，才能全面反映銀行在以市場條件下的競爭力。
客戶滿意指數(shù)不僅僅是一個市場指標(biāo)，還是一個管理指標(biāo)。首先，建立客戶服務(wù)滿意指數(shù)有利于調(diào)整銀行經(jīng)營戰(zhàn)略，提高經(jīng)營績效。通過客戶滿意指數(shù)測評，可以使“以客戶為中心”的經(jīng)營戰(zhàn)略落到實處，在提高客戶滿意度、追求客戶忠誠的過程中顯著提高經(jīng)營績效；第二，有利于塑造新型企業(yè)文化，提升員工整體素質(zhì)。外部客戶滿意指數(shù)測評使員工了解客戶的需求和期望，了解競爭對手與本行所處的地位，感受到客戶對業(yè)務(wù)或服務(wù)的不滿和抱怨，這使員工更能融入企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)責(zé)任感，以最大限度發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，對銀行的制度體系完善也是一個有益的補(bǔ)充；第三，有利于促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于產(chǎn)品／服務(wù)的持續(xù)改進(jìn)?？蛻魸M意指數(shù)測評使銀行明確產(chǎn)品或服務(wù)存在的急需解決的問題，并識別客戶隱含的、潛在的需求，利于產(chǎn)品創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)；第四，有利于推動各行的內(nèi)控機(jī)制建設(shè)。通過客戶的不滿意（抱怨、投訴等）情況，從外部尋找改進(jìn)的機(jī)會，確立內(nèi)部風(fēng)險控制的范圍和要點，形成內(nèi)、外監(jiān)控機(jī)制，將推動銀行內(nèi)控機(jī)制建設(shè)。
因此，對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行定期評估和監(jiān)測，將客戶服務(wù)和業(yè)務(wù)運營流程、網(wǎng)點、人員、產(chǎn)品進(jìn)行整合，是現(xiàn)代銀行管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容。
傳統(tǒng)的方法需要顛覆
銀行對服務(wù)質(zhì)量的管理，現(xiàn)行的方法通常是，總行制定標(biāo)準(zhǔn)、分支行貫徹執(zhí)行、總行檢查評估，然后全行通報，最后進(jìn)行獎懲。這套自我運行體系看似完整，實際上是標(biāo)準(zhǔn)自定、執(zhí)行自糾、評價自理的花架子，往往事倍功半。
管理體外循環(huán)。從管理思想和機(jī)構(gòu)設(shè)置來看，服務(wù)質(zhì)量管理部門和人員往往被放在銀行核心管理體系之外，進(jìn)不了銀行管理的正軌，目前除個別銀行建立了專業(yè)的服務(wù)質(zhì)量管理的部門、配備了專業(yè)人員外，絕大多數(shù)銀行對服務(wù)質(zhì)量采取的方法是由輔助部門來完成，思想上極端重視，資源上蜻蜓點水，是典型的敲邊鼓辦法，有些是敲而不響，有的銀行甚至連敲邊鼓的人都沒有。
被動評價。銀行對服務(wù)質(zhì)量的評價多根據(jù)行領(lǐng)導(dǎo)的講話精神或一時的想法來進(jìn)行，既無規(guī)劃性，也無規(guī)范性。如何評價、指標(biāo)體系如何構(gòu)成、目標(biāo)如何確定、費用如何安排全憑領(lǐng)導(dǎo)講話和指示辦理，事前不做調(diào)研，事后沒有落實，領(lǐng)導(dǎo)重視時做，領(lǐng)導(dǎo)不重視時不做；遇到重視的領(lǐng)導(dǎo)做，遇到不重視的領(lǐng)導(dǎo)不做，具有很強(qiáng)的隨意性。
內(nèi)部評價。由于資源并不能真正向服務(wù)管理部門傾斜，并且大多數(shù)不能按規(guī)律辦事，認(rèn)為開展服務(wù)評估是一件簡單的事情，主要依靠自己內(nèi)部的人員開展此項工作，靠總結(jié)、靠匯報的做法居多，結(jié)果把一次嚴(yán)肅的質(zhì)量評估變成了內(nèi)部上下妥協(xié)、好商好量的走過場的形式主義，不但方法不科學(xué)，數(shù)據(jù)也不真實。
隨意評價。服務(wù)質(zhì)量的評價從評價體系的建立到指標(biāo)的設(shè)定，以及更為重要的權(quán)重，都必須經(jīng)過長期的實踐研究，才能確定，否則，將會對銀行的管理產(chǎn)生不良的誤導(dǎo)作用?，F(xiàn)在國內(nèi)的銀行把開展服務(wù)評估當(dāng)成重視服務(wù)質(zhì)量的手段，但忽視了評估的科學(xué)性，由管理者靠拍腦袋、隨意而評的現(xiàn)象還很普遍。
缺位評價。國內(nèi)的銀行尚沒有一家能夠按照平衡記分卡的要求將服務(wù)質(zhì)量的評價與員工和機(jī)構(gòu)的績效考核相掛鉤，而將員工切身利益與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和表現(xiàn)脫鉤是服務(wù)評價過程中的一大忌諱，這也是造成銀行服務(wù)質(zhì)量長期提而不高的主要原因。
建立銀行服務(wù)評價體系
建立服務(wù)質(zhì)量的測評指標(biāo)體系關(guān)鍵是建立顧客滿意度測評指標(biāo)體系，我們需要堅持的原則是：測評指標(biāo)必須是顧客認(rèn)為必要的；測評指標(biāo)必須能夠控制；測評指標(biāo)必須是可測量的；設(shè)定測評指標(biāo)時必須考慮競爭者的特性。
顧客滿意度測評指標(biāo)體系是一個多指標(biāo)的結(jié)構(gòu)，運用層次化結(jié)構(gòu)設(shè)定測評指標(biāo)，能夠由表及里、深入清晰地表述顧客滿意度測評指標(biāo)體系的內(nèi)涵。
通過長期的實踐總結(jié)，將測評指標(biāo)體系劃分為四個層次。每一層次的測評指標(biāo)都是由上一層測評指標(biāo)展開的，而上一層次的測評指標(biāo)則是通過下一層的測評指標(biāo)的測評結(jié)果反映出來的，其中“顧客滿意度指數(shù)”是總的測評目標(biāo)，為一級指標(biāo)，即第一層次；顧客滿意度模型中的顧客期望、顧客對質(zhì)量的感知、顧客對價值的感知、顧客滿意度、顧客抱怨和顧客忠誠等六大要素作為二級指標(biāo)，即第二層次；根據(jù)不同的產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)或行業(yè)的特點，可將六大要素展開為具體的三級指標(biāo)，即第三層次；三級指標(biāo)可以展開為問卷上的問題，形成了測評指標(biāo)體系的四級指標(biāo)，即第四層次。
通過顧客滿意度多層次指標(biāo)的設(shè)定，并借鑒國外已有的先進(jìn)經(jīng)驗，我們可以建立適合本國的銀行服務(wù)評價體系。
中國經(jīng)濟(jì)時報
