某國家跳水運動隊共有三人，在初次集訓中，主教練要求這三名運動員橫跨30米高獨木板。三人均害怕，主教練對甲說：“為了國家，為了家人，為了自己的榮譽，勇敢點，跳吧！這是你為國、為家、為自己邁出的第一步……”甲跳過去了。主教練又對乙說了同樣的話，但是乙卻不為之所動，認為這是空頭話，對自己無益。主教練馬上讓另一工作人員將一疊鈔票放到跳板的對面并對乙說：“你只要跳過去，前面的錢歸你所有”。乙也跳過去了。主教剛想開口，丙就說“教練，榮譽和錢我都不要，我只要命……”。主教練二話不說，從訓練房里拉出一只大狼狗，并把鎖鏈解開，大狼狗速猛地向丙撲過去。丙見狀，飛快地躍到獨木板對面“避難”，他也成功躍過去了。這個例子看起來很有意思，這個教練所運用的方法用一個詞來說就是目標管理。簡單地說目標管理是一種基本的管理技能，它通過劃分組織目標與個人目標的方法，將許多關鍵的管理活動結(jié)合起來，實施全面、有效的管理。目標管理的應用非常廣泛，很多管理者將它作為業(yè)務計劃和控制的手段，還有人將它當成一種激勵員工或評價績效的工具。目標管理的主要做法是：目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過調(diào)動員工內(nèi)在積極性和自我約束力實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。它能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工作和滿足其自我實現(xiàn)的需要，組織的共同目標也因之實現(xiàn)。
呼叫中心CSR特殊的工作性質(zhì)，強大的人機對話工作量及重復的工作性質(zhì)，以及呼叫中心在國內(nèi)的發(fā)展現(xiàn)狀導致CSR對工作的認同度不高，這些都對潛在的人員流失和工作積極性造成一定的隱患。為了調(diào)動CSR的工作積極性和保證人員的穩(wěn)定性，筆者在實際的運營管理過程中將目標管理的理論運用到工作中，本文中將淺述目標管理在呼叫中心CSR管理方面的運用。
首先分析了CSR的目標期望值。圍繞這個主題，我們對員工的職業(yè)目標和期望進行了一次全面的匿名問卷調(diào)查，以下是在呼叫中心員工調(diào)查中得出的員工目標期望值的主要構(gòu)成部分：
上圖反映出CSR目標期望值的構(gòu)成要素和比重。針對調(diào)查結(jié)果，我們對CSR所關注的幾方面進行了詳細的溝通和分析，在實際的運營管理工作中對CSR對工作目標的關注點采取了以下措施。
1、薪水方面
從調(diào)查的結(jié)果來看，薪水和發(fā)展前景是CSR最為看重的兩部分。首先對客觀性的因素——薪水，做重點分析。一般來說CSR的薪水組成結(jié)構(gòu)如下：
薪水=基本工資+績效工資+加班工資+其他
薪水的組成部分中的可變部分是績效工資，而影響績效工資的要素一般來說包括：個人接續(xù)量，質(zhì)檢成績，業(yè)務考試成績，現(xiàn)場表現(xiàn)，客戶滿意度等。因此各要素的考核比重直接影響到CSR的薪水高低。說到這里，可以看出企業(yè)對于各運營指標的不同權(quán)重設置的高低將直接影響CSR的工作傾向。如果CSR接續(xù)量的考核比重較高，質(zhì)檢成績的比重較低有可能導致CSR片面趕產(chǎn)量忽略了呼叫質(zhì)量。因此對于CSR中變數(shù)最大而且最可控的績效工資，應合理設置各要素的比重。筆者認為呼叫中心服務質(zhì)量的提升必須循序漸進，有的放矢。因此我們根據(jù)自身呼叫中心各階段提升的重點不同，對影響績效工資的各項考核項目在不同時期設置不同的權(quán)重。根據(jù)筆者所在呼叫中心下半年的兩大重點提升的服務質(zhì)量：一次性解決率和來電原因填寫正確率，分別以三個月為一個階段作為重點提升項目。在不同階段分別設置一次性解決率和來電原應填寫正確率的不同考核比重，在重點提升時期適當提高其比重，并且同一時期只對一個考核項目進行重點提升。
目標管理不是簡單地提高某項考核指標能解決的，配合考核項目權(quán)重的調(diào)整，我們在管理上也做了以下工作。
- 向全員宣貫各階段的重點提升項目，讓CSR了解項目提升的進程；
- 向CSR分析影響指標的因素，幫助CSR制定目標計劃；
- 成立2-3人的互助小組，發(fā)揮團隊競爭和互助的作用，使CSR從“要我學”轉(zhuǎn)變到“我要學”。
- 對CSR進行分層培訓和輔導；
- 將CSR的工作指標的結(jié)果及時地公布；
- 衡量CSR的工作結(jié)果，評估工作結(jié)果，并與工作目標進行比較，及時與CSR進行溝通；
- 在追蹤過程中，發(fā)現(xiàn)嚴重的偏差，管理人員要找出和分析原因。管理人員，要對實現(xiàn)目標管理做控制和激勵的工作?；鶎庸芾砣藛T關注的不僅是員工的績效而應結(jié)合工作目標進行對比，并給予輔導。若發(fā)現(xiàn)CSR為了盲目提升重點提升指標而嚴重影響到了其他指標，應當認真分析是否是該指標的績效比重過高而導致，因此應當收集信息向上級反饋。管理人員對指標權(quán)重及時地進行調(diào)整。
通過近半年的努力，重點提升的兩項指標均已達到95%。
2、發(fā)展前景
CSR的職業(yè)生涯規(guī)劃一直是呼叫中心管理一個老生常談的問題。筆者認為在國內(nèi)呼叫中心的實際情況來看，一個CSR在同一個工作崗位上工作2-3年是比較適合的?？紤]到座席代表這個崗位的特殊性，對于CSR的發(fā)展前景采取了集體培訓、個人溝通和引導、內(nèi)部競聘和調(diào)崗三方面的措施。集體培訓主要包括公司介紹、呼叫中心行業(yè)的發(fā)展、CSR職業(yè)生涯規(guī)劃幾方面，主要是為了增強CSR對客戶服務工作的認知度。個人溝通和引導主要是結(jié)合CSR的個人素質(zhì)、愛好和工作表現(xiàn)幫助其制訂在一段時間內(nèi)的工作目標。對于呼叫中心CSR以外的其他基層崗位均是采取內(nèi)部競聘的形式，對于在呼叫中心一個崗位工作一定時間以上的CSR可以自由競聘公司其他崗位。通過這樣的方法有效地控制了人員的流失率并且增強員工的凝聚力。
3、認可、表現(xiàn)機會和其他方面
如果說薪水和發(fā)展前景是側(cè)重于呼叫中心目標管理客觀性的標準，那么認可、表現(xiàn)機會則更傾向于管理者的技巧及員工主觀認知的標準。
3.1 CSR對來自公司和領導的認可，并不僅僅停留于幾句認同的話，更需要實實在在的措施來支持。這方面我們采取了以下的幾項措施：
- 對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工，基層管理人員每周必須以文檔形式反饋給呼叫中心主任，呼叫中心主任會通過郵件、當面溝通的方式對CSR給予及時和具體的表揚。
- 對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工安排與呼叫中心高層管理人員共同晚餐，安排與公司中高層領導當面溝通的機會。
- 對于工作績效考核項目外，其他表現(xiàn)突出的人員也給與獎勵，如積極幫助他人和配合團隊工作的“最佳奉獻獎”、“最努力獎”等等，只要是CSR用心付出了的，我們都會及時地、公開的表揚并予以物質(zhì)獎勵。
- CSR的工作相對比較單一，與公司其他部門的人員溝通的機會不同。因此我們會不定期地請呼叫中心部門之外的相關部門中高層領導到現(xiàn)場參觀和溝通。通過這樣的方式不僅使CSR有了更多交流和溝通的機會，也讓他們切實感受了自身工作的重要性。
- 作為電話客戶服務工作，CSR永遠都是只是站在幕后，但在我們呼叫中心對外的宣傳活動中，所有的形象代言人都是我們一線的CSR。通過這一舉動切切實實讓CSR感受到他們才是整個呼叫中心最重要的人，是呼叫中心的中堅力量。
3.2 表現(xiàn)機會方面
給予CSR表現(xiàn)機會，主要包括兩個方面：一是讓其承擔重要的工作、二是通過豐富多彩的團隊活動來實現(xiàn)。
- 讓CSR承擔更重要的工作是通過成立各種零時的互助小組，讓不同的CSR都有擔任小組長的機會；第二方面就是CSR參與各種流程制度的編寫和制訂。
- 在團隊活動的組織方面，我們的政策是“領導出錢，員工出力”。員工負責這個團隊活動的策劃和組織，領導只有審批權(quán)和指導權(quán)。
- 在團隊活動的形式上，我們包括了“表演”、“演唱”、“朗誦”、“運動競賽”、“手工”、“寫作”幾個方面，給予了CSR多種多樣的展示機會。
3.3其他方面
對于員工的激勵除了給予認可和表現(xiàn)機會以外，也還有其他很多的方法。呼叫中心的管理是制度的管理，也需要人情化的地方，在不違背大的原則之下，給與“特事特辦”也是對CSR的激勵。如表現(xiàn)很優(yōu)秀很刻苦的CSR在特殊假期的申請上，可助其一臂之力未嘗不是一種行之有效的目標管理方法。給予優(yōu)秀的人優(yōu)厚的待遇，那么優(yōu)秀的人就會越來越多。
本文簡述了目標管理在呼叫中心CSR管理中的運用，通過以上工作的開展，呼叫中心呈現(xiàn)出積極、快樂的工作氛圍，服務質(zhì)量也是穩(wěn)重有升。通過對這段工作的總結(jié)，筆者認為目標管理理論在CSR實際管理的工作重點在于切合實際，認真分析所在呼叫中心CSR的工作目標 ，根據(jù)呼叫中心不同階段的目標采取不同的應對措施，對不同的CSR采取不同的管理方式，認真地執(zhí)行，這樣才能真正達到CSR的工作目標與呼叫中心的大目標一致的目的，真正促進呼叫中心水平不斷提升。
