呼叫中心業(yè)務(wù)包括大量單獨(dú)的行動(dòng) — 行動(dòng)成本法(Activity Based Costing, ABC))使我們跟蹤那些行動(dòng)以至于更清楚地了解支持一個(gè)客戶的所需事項(xiàng)。傳統(tǒng)上，呼叫中心成本是根據(jù)投入來衡量的：人數(shù)，設(shè)備量，設(shè)施的規(guī)模。為了了解服務(wù)一個(gè)客戶所花費(fèi)的成本量，呼叫中心的主管必須確定這些行動(dòng)如何與該客戶相聯(lián)系的。只有做到這一點(diǎn)，行業(yè)才能知道來自該客戶的收入是否超出為其提供服務(wù)所產(chǎn)生的成本。如果服務(wù)的成本大于收入，那么這個(gè)客戶對于行業(yè)來說是無利可圖的，所以確定哪些客戶有利可圖和哪些客戶無利可圖是很重要的，這樣，行業(yè)才可以根據(jù)客戶定價(jià)和客戶服務(wù)策略有利地進(jìn)行管理。
我們將舉例說明我們?nèi)绾螢橐粋€(gè)呼叫中心使用行動(dòng)成本法，以確定服務(wù)一個(gè)客戶所花費(fèi)的成本。我們將在一個(gè)技術(shù)支持呼叫中心中舉例。在這樣一種呼叫中心中，座席員為帶著問題呼入的客戶提供技術(shù)協(xié)助。查明服務(wù)一個(gè)客戶所花費(fèi)的成本的一個(gè)主要的原因是懂得如何為技術(shù)支持定價(jià)，以至于我們知道如何為了贏利去收費(fèi)。如果我們精確地了解對每個(gè)客戶上所花費(fèi)的成本，我們的定價(jià)策略就不用再依賴于猜測工作。
圖表1：行動(dòng)成本法的投入?yún)?shù)
圖表1為我們提供了重要的信息，有助于我們計(jì)算一般的客戶在基礎(chǔ)和高級兩種技術(shù)支持中所需的技術(shù)支持的通話時(shí)長。我們需要區(qū)分這兩種技術(shù)支持，因?yàn)樘峁└呒壖夹g(shù)支持的座席的月薪是2000美元，比提供基礎(chǔ)技術(shù)支持，月薪為1000美元的座席每月所花的成本要高。那么，面臨有經(jīng)驗(yàn)的客戶使用者時(shí)該怎么做呢？因?yàn)橹挥袑I(yè)客戶使用者才能要求高級座席支持，所以他們的需要似乎可以由與初級客戶使用者打交道的基礎(chǔ)座席處理。
接下來，讓我們把它算出來：我們知道初級使用者平均打電話的次數(shù)：每周兩次，每次十分鐘；有經(jīng)驗(yàn)的使用者每月打兩次電話，每次二十分鐘；高級使用者每月打一次電話，每次一小時(shí)。初級使用者平均每月打電話的數(shù)量是多少？我們知道一年有52星期，因此一年中，有2x52=104個(gè)每次十分鐘的電話。一年有12個(gè)月，因此平均每月的電話數(shù)是104/12 = 8 又2/3或 8.7。
圖表2：支持一個(gè)客戶所需的平均通話時(shí)長
圖表2說明了我們?nèi)绾问褂眠@些數(shù)字去計(jì)算基礎(chǔ)和高級技術(shù)支持需要為每個(gè)客戶每月所花的通話時(shí)長。由于初級和有經(jīng)驗(yàn)的客戶使用者可以由基礎(chǔ)技術(shù)座席支持，所以基礎(chǔ)技術(shù)支持座席每月所接電話為87+40=127分鐘，高級技術(shù)支持座席每月所接電話為60分鐘。
我們現(xiàn)在可以轉(zhuǎn)向下一階段的運(yùn)算，這一運(yùn)算決定我們需要多少座席去支持400個(gè)客戶。由于技術(shù)支持呼叫中心一天24小時(shí)，一周7天進(jìn)行運(yùn)營，以及座席必須三班倒工作，使問題更為復(fù)雜。通過測量一天當(dāng)中的話務(wù)量，我們發(fā)現(xiàn)80%的電話聚集在上午八點(diǎn)到下午四點(diǎn)的時(shí)間段，15%的電話聚集在下午四點(diǎn)到午夜的時(shí)間段，還有5%則在午夜到上午八點(diǎn)的時(shí)間段。因此，現(xiàn)在我們用該信息去計(jì)算每個(gè)排班中所需要的通話時(shí)長。表3表明了根據(jù)基礎(chǔ)和高級支持需要而為我們計(jì)算出的小時(shí)數(shù)。
圖表3：每個(gè)排班的通話時(shí)長
在我們計(jì)算出所需的座席數(shù)之前，我們必須了解一個(gè)座席的付薪工作時(shí)間和他的通話時(shí)長的區(qū)別，通話時(shí)長是座席真正花在電話上面對客戶的時(shí)間。一個(gè)座席不會(huì)一直處理電話，其它的時(shí)間用于培訓(xùn)，休息，與主管獨(dú)處，部門會(huì)議，公司內(nèi)部為給客戶提供準(zhǔn)確的回答而進(jìn)行研究，對內(nèi)對外寫郵件，準(zhǔn)備下一個(gè)客戶的電話。在每個(gè)呼叫中心中，通話時(shí)長和停工時(shí)長的比率是不同的。對于復(fù)雜易變的產(chǎn)品，花在培訓(xùn)上的時(shí)間會(huì)更多。在新產(chǎn)品被頻繁介紹的呼叫中心，就需要更多的時(shí)間去研究關(guān)于新產(chǎn)品的回答。為了更精確，一個(gè)座席一周的工作時(shí)長應(yīng)該與其通話時(shí)長相比較，以便真正確定通話時(shí)長與停工時(shí)長的比率。在我們的例子中，我們假設(shè)停工時(shí)長和通話時(shí)長的比率為4：1，也就是說，每1小時(shí)通話時(shí)間，相對應(yīng)4小時(shí)停工時(shí)間。
因此，在圖表4中你將看到，我們把圖表3最后一部分的數(shù)字乘以4+1=5（每1小時(shí)通話時(shí)間對應(yīng)4小時(shí)停工時(shí)間）。我們同樣假設(shè)平均一天的工作時(shí)間是8小時(shí)，平均一個(gè)月22個(gè)工作日。我們需要在圖表4中計(jì)算每個(gè)排班所需的座席數(shù)。
圖表4：400個(gè)客戶所需要的座席數(shù)
我們下一步就是計(jì)算出主管的成本。每次排班至少需要一個(gè)主管，如果這一排班的座席數(shù)要少一些，主管則也應(yīng)該能夠處理一些技術(shù)支持的電話。在這個(gè)例子中，我們將假設(shè)主管擁有高級支持座席的技術(shù)技巧。在圖表5中，你將看到我們使用了圖表4所得出的座席數(shù)，并假設(shè)這是每次排班話務(wù)量中所需的各種類型員工的數(shù)量：基礎(chǔ)，高級和主管。我們同時(shí)用圖表1中的薪資去計(jì)算座席和主管支持400個(gè)客戶的總成本。通過把每種座席單獨(dú)的成本相加（24個(gè)基礎(chǔ)座席，11個(gè)高級座席和3個(gè)主管），得出每月的人工成本為46,500美元。
請注意午夜到上午8點(diǎn)的排班人員中，只有座席而沒有主管。如果高級和基礎(chǔ)座席很負(fù)責(zé)并能夠管好自己，那么這可以節(jié)省成本。在這段排班中，主管很有必要進(jìn)行隨機(jī)的視察，以至于這些座席不會(huì)完全處于無人看管狀態(tài)。讓這些座席輪流進(jìn)行午夜排班是很有必要的，以便白天向他們提供培訓(xùn)，對等指導(dǎo)和互動(dòng)去改善他們的技術(shù)支持和溝通技巧。
圖表5：座席和主管數(shù)
在這個(gè)階段，我們可能覺得我們已經(jīng)完成任務(wù)了，但是還存在著其它的支持客戶的成本。圖表6列出了其中的一些。
圖表6：其它成本
我們下一步將看到如何把這些成本分配到所服務(wù)的客戶上去。在上個(gè)月的文章里，你還記得ABC計(jì)算出的成本驅(qū)動(dòng)因素，可以準(zhǔn)確地把資源成本分配到行動(dòng)上。下面的圖表7顯示了其間的聯(lián)系。
圖表7：行動(dòng)成本法流程
我們可以看到上面有兩個(gè)主要的成本驅(qū)動(dòng)因素：雇員和工作場地。所以在圖表8和圖表9中，圖表6所列的成本詳盡地分配到圖表8中的雇員和圖表9中的工作場地上。通過使用圖表7所列的行動(dòng)，我們可以把資源成本在各種行動(dòng)中展開。然后我們把黃色盒子里的行動(dòng)分配到兩個(gè)主要的成本驅(qū)動(dòng)因素上去：雇員和工作場地。在一些情況下，這些資源可以不需要計(jì)算中間的行動(dòng)而進(jìn)行直接分配。在另一些情況下，確定IT支持和質(zhì)量保證等行動(dòng)，可以使正確分配成本到行動(dòng)上變得更簡單。
圖表8：分配非人工成本到每個(gè)雇員上
圖表9：分配剩下的非人工成本到每個(gè)工作場地上
最后，我們可以如同下面圖表10所示，把所有的信息放在一起。每個(gè)客戶的技術(shù)支持的實(shí)際成本包括間接人工成本和工作場地成本，這是服務(wù)一個(gè)客戶所花費(fèi)成本的正確的反映。
圖表10：服務(wù)一個(gè)客戶的成本
我們已經(jīng)計(jì)算出了技術(shù)支持服務(wù)的行動(dòng)成本，現(xiàn)在讓我們來看一個(gè)技術(shù)支持合同的兩種不同的定價(jià)方式。
方式1. 座席按時(shí)計(jì)薪
假設(shè)你部門由于技術(shù)支持，每個(gè)座席每小時(shí)可以掙20美元。計(jì)算你的利潤。
方式2. 通過總收入的百分比付薪
假設(shè)每個(gè)客戶每年的收入是20,000美元，你部門的技術(shù)支持可以獲得其中的20%。計(jì)算你的利潤。
作為一個(gè)呼叫中心的主管，你需要確定哪種定價(jià)方式可以給你的呼叫中心帶來更高的利潤率。
圖表11. 方式1：座席按時(shí)計(jì)薪的利潤計(jì)算
在圖表11中，我們示范了按時(shí)計(jì)薪的合同的利潤百分比。在我們之前的計(jì)算中，服務(wù)400個(gè)客戶的座席總數(shù)是35，一個(gè)月的每個(gè)座席時(shí)間是160小時(shí)。服務(wù)400個(gè)客戶所需的座席時(shí)間是5600小時(shí)。由圖表10可以得出，每月的總的技術(shù)支持成本等于89550美元，除以5600將得出每個(gè)座席的小時(shí)成本為15.99美元。我們的利潤則是$20 – $15.99 = $4.01或利潤率的20%。
圖表12：通過客戶總收入百分比付薪的利潤計(jì)算
根據(jù)圖表12，我們可以算出第二種方式的利潤百分比。如果我們假設(shè)每個(gè)客戶每年的收入是20,000美元，其中分配給呼叫中心部門的收入是20%。我們每個(gè)客戶每月的收入是333.33美元，每個(gè)客戶月的成本是223.88美元（參見圖表10）。這導(dǎo)致我們來自每個(gè)客戶每月的利潤是109.46美元——這將產(chǎn)生33%的利潤率。
比較方式1和方式2，我們將很容易發(fā)現(xiàn)通過收入百分比付薪的利潤率要高于不變的按時(shí)計(jì)薪。使用ABC法不僅給呼叫中心主管關(guān)于提供服務(wù)的每個(gè)行動(dòng)更詳細(xì)的成本細(xì)目分類，而且還可以使用它在你的合同ROI分析中評估不同的定價(jià)方案。如果一個(gè)呼叫中心服務(wù)是根據(jù)你的服務(wù)所產(chǎn)生的收入百分比付薪的，它將激勵(lì)你的呼叫中心的員工推動(dòng)更高的收入額。另一方面，如果呼叫中心服務(wù)是通過不變的小時(shí)付薪，那么你的主管就會(huì)利用盡可能多的座席，這與降低成本是背道而馳的。
行動(dòng)成本法能使呼叫中心主管們驚訝不已。他們應(yīng)該使用它通過減少通話時(shí)長或話務(wù)量等測試方法來降低成本。通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)和發(fā)展團(tuán)隊(duì)共同作用，可以縮小共同技術(shù)問題出現(xiàn)的范圍。由于ABC法計(jì)算成本，呼叫中心主管可以確定公司任何具體共同技術(shù)問題的成本量，并決定是否排除重復(fù)出現(xiàn)的問題進(jìn)行投資。這將在1，2，3……N個(gè)月甚至幾年里都很節(jié)省時(shí)間。
由于你懂得為了提高利潤而需做出的改變，因此可以更清楚地了解所付的成本。ABC提供了對呼叫中心良好運(yùn)作至關(guān)緊要的見解。觀察一下現(xiàn)今你服務(wù)客戶花費(fèi)了哪些成本。在你計(jì)算出平均一個(gè)客戶所花費(fèi)的成本以后，再關(guān)注每一段和每一組客戶所花費(fèi)的成本。你將對你所獲得的見解而感到驚訝，并對你為公司其他部門主管提供該信息所帶來的影響感到不可思議。
