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有客服中心就能解決人員雇傭問題嗎?

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隨著客服中心業(yè)務(wù)范圍的不斷擴大和市場的日益擴展,客服中心所能提供的工作崗位也相應(yīng)增多。然而,在討論客服中心是否有可能成為促使經(jīng)濟活躍的引擎之前,我們更應(yīng)該關(guān)注一下是否因為期望值過高而導(dǎo)致客服中心的經(jīng)營不當。

現(xiàn)在是建立客服中心分公司的高峰期嗎?

現(xiàn)在日本到底有多少個客服中心?我一直沒能找出準確答案。當然,加盟日本電子銷售協(xié)會的公司約有200家。但該機構(gòu)組織效率較低,而且不少企業(yè)自己建立和運營的客服中心并不申報。因此,即使用盡各種統(tǒng)計手段,也很難掌握實情。

(在日本電報電話公司——NTT的電話簿下載網(wǎng)頁里,設(shè)置了“電子銷售和電話代理”欄目。該欄目中提供相應(yīng)服務(wù)的企業(yè)數(shù)量之多出乎人們的意料。這基本上是采取不審查業(yè)務(wù)內(nèi)容的“自我申報”制度所造成的。其中包括名義上雖是“客服中心”,實際上卻是“從事男女電話交往等服務(wù)的‘電話俱樂部’”。)

如果不叫“客服中心”,而采用“電話部門”的說法,那么,包括制造商負責(zé)對應(yīng)的窗口在內(nèi),只要是稍大一些的企業(yè),一般都設(shè)有接待顧客咨詢之類的電話窗口。而且受理定購的部門等,只要有電話機和鐘點工就能很容易地建立獨立的客服中心。這種“容易”誘使人們紛紛建立作為客服中心的子公司。

日本客服中心的情景

參觀過美國客服中心的許多從事客服中心工作的日本人,由于看到極其良好的設(shè)施,會發(fā)出陣陣感嘆。那么,訪問日本客服中心的美國同行們會發(fā)出什么樣的驚嘆呢?是因為擁擠的空間?還是因為雜亂無章的電線、線路架以及披著厚厚灰塵亂放在辦公室角落里的服務(wù)器和路由器呢?

不,這些在他們那里偶爾也能遇到??峙伦屗麄兂泽@的是那些像擺在櫥窗里的木偶一樣的管理者。那些管理者既不監(jiān)督座席代表的工作狀態(tài),也不看通話狀態(tài)監(jiān)視畫面,就連偶爾翻開的文件也好像是買來的雜志……

這種情景在從總公司分離出來的客服中心里是最常見的事情,這也是企業(yè)“安置高齡職員”政策的產(chǎn)物。

“子公司客服中心”的弊端

如果從總公司分離出來的客服中心主要是處理總公司相關(guān)業(yè)務(wù),其座席代表就從具有業(yè)務(wù)知識的總公司女職員和原職工中選用。

她們具有企業(yè)團隊意識,再加上容易確認的職員身份,從而便于承擔在家辦公等繁雜的勞務(wù)管理業(yè)務(wù)。

但是,關(guān)鍵的“業(yè)務(wù)知識”也是說不定的。如果公司是大企業(yè),那就更不好下結(jié)論了。每個職員一般只知道自己所屬部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容。舉一個極端的例子,從事會計工作的女職員一般不懂得自己企業(yè)的產(chǎn)品知識。

他們通常還抱有作為總公司職員的“高傲心態(tài)”,而且還可能“拉幫結(jié)派”,培養(yǎng)自己的勢力。這一切都阻礙了客服中心的正常運營。

那么,這種雇用方式能否達到“多雇用人員”的目的呢?不就是從總公司調(diào)換到子公司了嗎?

通過銷售自動化(SFA,Sales Force Automation)可導(dǎo)致企業(yè)裁減銷售人員

與辦公自動化(OA,Office Automation)和生產(chǎn)自動化(FA,F(xiàn)actory Automation)相比,從銷售部門自動化落后的觀點來看,銷售自動化也備受關(guān)注。但從供應(yīng)商的提案來看,SFA在很大程度上是以客服中心業(yè)務(wù)為核心而形成的。先別談實際和計劃引進多少SFA,僅在銷售一線進行自動化改造就是為了提高人員的工作效率。當然,也包括采用合理的、能夠擴大銷售收益的新的銷售理念。但是,往往首先考慮的一般都是如何減少銷售人員,以最少成本和人員來提高收益。因此,作為最具代表性的SFA事例的美國某企業(yè)宣傳稱:“可以減少了三分之一的銷售人員,并且在改善銷售體制后的最近二、三年間,銷售額反而增加了2至3成?!?/P>

這個事情充分表明,除非新建或擴充,客服中心在一般情況下是不會增加職員的。特別在經(jīng)濟不景氣的情況下引進SFA后,只能導(dǎo)致裁減銷售人員(或者從銷售部門調(diào)換人員到客服中心),而在短期內(nèi)無法給社會提供更多的工作崗位。然而,在公司內(nèi)部發(fā)生這種雇傭關(guān)系變化時,更容易發(fā)生部門間的糾紛,管理者不得不花費更多精力去解決這些摩擦。

沒有員工滿意度,談什么雇用

非常遺憾的是,雖然在現(xiàn)實當中,客服中心不能為“多創(chuàng)造工作崗位”做出更大的貢獻,但多多少少還是起到了“吸收待業(yè)人員”的作用。相關(guān)人員應(yīng)注意避免這種雇用關(guān)系導(dǎo)致的負面效果。

進一步說,就是應(yīng)該通過盡量“吸收待業(yè)人員”和“維持現(xiàn)有的雇傭人員”來發(fā)揮客服中心本身的作用。

把美國大陸航空公司一瞬間由最差轉(zhuǎn)變?yōu)樽罴押娇展镜某邪薌ordon Bethane,以強有力的指導(dǎo)能力著稱。但他說那個神話的秘訣其實很簡單:“只要你愛護職員,他們就會努力奮斗,這樣即使是再差勁的公司也會變好。”

隨著客服中心外部委托業(yè)務(wù)的發(fā)展,SLA(Service Level Agreement)開始普遍化。從歐美國家的事例來看,他們把職員滿意度調(diào)查分數(shù)與平均應(yīng)答時間等數(shù)據(jù)同時進行分析管理,特別是非常關(guān)注電話品質(zhì)。這些情況是我們起碼應(yīng)該了解的。

作者為日本電話銷售協(xié)會常任理事,中國信息產(chǎn)業(yè)部呼叫中心職業(yè)標準指導(dǎo)委員會海外顧問;譯者慕紅云為太公網(wǎng)科技有限公司總經(jīng)理。

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