在我們這個(gè)行業(yè)，很多管理者魂?duì)繅?mèng)縈的就是改進(jìn)流程。我本人并不反對(duì)流程改進(jìn)，實(shí)際上，我強(qiáng)烈地贊成它！但是我希望管理者們知道他們?yōu)槭裁匆淖兞鞒獭?/P>
大多數(shù)管理者專注于流程是因?yàn)樗麄冃欧钜粋€(gè)古老的原則：呼叫中心由人（People）、流程（Process）和技術(shù)（Technology）所驅(qū)動(dòng)。大多數(shù)情況是他們不可能聘請(qǐng)更多的人（因?yàn)轭A(yù)算約束），而技術(shù)又是由IT部門控制的，所以他們只好把功夫花在流程上，以求提升效率。
如你們很多人所知，SAGATORI提出的THEM2模型的核心元素是技術(shù)（Technology）、人（Human）、環(huán)境（Environment）、戰(zhàn)略管理（Strategic management）和運(yùn)營管理（Operational management）。流程這個(gè)詞在這里沒有出現(xiàn)，是因?yàn)槲覀兿嘈旁诿恳粋€(gè)元素上都有流程發(fā)生。
例如，人的流程諸如招聘或技能評(píng)估，戰(zhàn)略管理流程如預(yù)算制訂或回歸分析，運(yùn)營管理流程如質(zhì)量監(jiān)控或呼叫預(yù)測(cè)……
流程改進(jìn)的最佳工具
當(dāng)前用于在呼叫中心進(jìn)行流程改進(jìn)的工具有很多種，其中之一是6西格瑪。我個(gè)人不認(rèn)為6西格瑪與呼叫中心行業(yè)有什么瓜葛。6西格瑪?shù)脑O(shè)計(jì)初衷是對(duì)制造過程的次品進(jìn)行測(cè)度，它應(yīng)該呆在那里不動(dòng)！
依我的經(jīng)驗(yàn)，尤其是在亞洲，我建議流程改進(jìn)的最佳工具是——人腦！只須帶著“為什么”的問題，對(duì)每一個(gè)流程的每一步進(jìn)行考察。從以下的關(guān)鍵問題開始：
►這個(gè)流程為什么存在？
►為什么它設(shè)計(jì)為當(dāng)前這種方式？
►為什么我們不能改變它？
就這三個(gè)問題，便可給予你足夠的洞察，讓你了解到流程的來歷，以及圍繞該流程的公司“敏感問題”。
我所說的敏感問題是指有時(shí)一個(gè)流程不能被改變是因?yàn)樵O(shè)計(jì)它的人是一個(gè)高層經(jīng)理，改變它就顯示了他/她在當(dāng)初設(shè)計(jì)流程時(shí)做得不怎么樣。如果真有這樣“敏感”，我的建議是：暫且把它放到一邊，直到那名經(jīng)理離開了再重新設(shè)計(jì)。
從哪里獲得最大的改進(jìn)
屢見不鮮的是，一些呼叫中心管理者試圖將現(xiàn)有的流程自動(dòng)化，或應(yīng)用新技術(shù)，以為這將使流程得到改進(jìn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)同樣的問題繼續(xù)發(fā)生。
在大多數(shù)情況下，核心的問題并不在于流程的步驟（有時(shí)問題也在步驟，但多數(shù)不是）。流程最大的改進(jìn)通常來自步驟之間的空白地帶。
我們用一個(gè)實(shí)際的例子來解釋一下空白地帶。
比方說一個(gè)普通的請(qǐng)假流程（一個(gè)相對(duì)簡單的流程）。座席代表（我們不妨稱他為張三）因?yàn)榧依镉惺?，下個(gè)星期三要請(qǐng)假。
張三寫了申請(qǐng)，交給班長。班長批準(zhǔn)了之后交給排班管理員，以確保上班人數(shù)方面沒有問題。排班管理員批準(zhǔn)了之后交給呼叫中心經(jīng)理。經(jīng)理批準(zhǔn)了之后再交到人力資源部辦理。人力資源部辦理完畢之后給張三發(fā)一封Email，說請(qǐng)假批準(zhǔn)。
上面這個(gè)流程聽起來很簡單，不是嗎？如果不出什么差錯(cuò)，每個(gè)人都在自己的位子上辦公，這整個(gè)流程可以在10分鐘之內(nèi)完成。然而，是否還記得上次你請(qǐng)假是幾天批下來的？2天？5天？有時(shí)好像是石沉大海。
為什么這個(gè)流程不好使？情況可能是這樣：當(dāng)張三首先把申請(qǐng)遞交給班長時(shí)，班長正忙著，直到下班前才處理。等到了排班管理員那里，排班管理員已經(jīng)下班回家了；所以這份申請(qǐng)?jiān)凇暗却k理”的文件格里呆了一個(gè)晚上。不錯(cuò)，這就是空白地帶！空白地帶是步驟之間消耗的時(shí)間，在這些時(shí)間里沒有任何行動(dòng)發(fā)生。流程處于停頓狀態(tài)。
當(dāng)SAGATORI診斷許多呼叫中心的流程時(shí)，我們看到這樣的空白地帶幾乎無處不在，而且?guī)缀鯚o一例外都與人有關(guān)！空白地帶是人所導(dǎo)致，而我們的流程又離不開人。
實(shí)際上，當(dāng)你在讀這篇文章（如果你是在上班時(shí)間讀它）時(shí)，你也許就在某個(gè)流程中制造了空白地帶！
流程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)（PIT）
我自己切身經(jīng)歷過真正有效地使用PIT。通常PIT由座席代表組成，有時(shí)還包括一名班長。他們從事于流程改進(jìn)的時(shí)間被作為線下活動(dòng)排進(jìn)班表，當(dāng)然是來話量低谷的時(shí)間。
有些呼叫中心把參加PIT作為激勵(lì)計(jì)劃的一部分。因而上個(gè)月的最佳座席代表（我并不是說接線量最多，或銷售量最大的座席代表，而須是均衡測(cè)評(píng)的結(jié)果）得到的獎(jiǎng)勵(lì)是成為對(duì)流程做出聰明的改進(jìn)的團(tuán)隊(duì)的一員。
我記得參觀新西蘭的一家呼叫中心時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們有專門招聘的人員擔(dān)任流程改進(jìn)員，而這些人員在一個(gè)星期的某幾個(gè)時(shí)間來電量出現(xiàn)高峰時(shí)作為額外的座席代表接聽來電。
無論你怎樣使用員工，讓一線座席代表參與流程改進(jìn)對(duì)他們是一種獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)你而言是聰明的做法。如果管理層改變一個(gè)流程，那么人人都可能抱怨；如果流程是他們的同伴改變的，那么座席代表更可能歡迎這種改變。你得到了流程改進(jìn)，座席代表受到了激勵(lì)——一石二鳥！
結(jié)論
無論你準(zhǔn)備怎樣進(jìn)行流程改進(jìn)，你首先應(yīng)當(dāng)關(guān)注空白地帶。空白地帶是流程之中隱匿的敵人！一旦你把這些空白地帶清除得差不多了（凡涉及到人的流程，完全清除空白地帶是不可能的），然后再聚焦于流程的每一個(gè)步驟并提出這樣的問題：為什么需要這個(gè)步驟？它真的為流程增加價(jià)值嗎？或者它只是另一種管理風(fēng)格的遺留之物？
“為什么”這個(gè)詞，可以成為你進(jìn)行流程改進(jìn)時(shí)最強(qiáng)大的同盟！
還有一點(diǎn)值得提醒：進(jìn)行流程改進(jìn)時(shí)不要忘記客戶和座席代表。當(dāng)你重新設(shè)計(jì)流程時(shí)要時(shí)刻想到“這將使得客戶和座席代表的生活更加便利嗎？”如果答案是否定的，那就要換一種方式來設(shè)計(jì)流程中的這一步。
好了，下次再聊。祝愿大家的流程越來越佳！
作者葛賽文（Simon Kriss）為SAGATORI首席執(zhí)行官兼總裁，譯者豐祖軍為SAGATORI中國區(qū)咨詢合伙人。
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